常去自己被蛇咬過的地方看看，創(chuàng)業(yè)者必有所感悟。下面是學(xué)習(xí)啦小編為你整理的創(chuàng)業(yè)失敗小故事，希望對(duì)你有用!

　　創(chuàng)業(yè)失敗小故事篇1：極速膨脹的9塊洗

　　痛點(diǎn)：極速擴(kuò)張、燒錢

　　這是一位90后創(chuàng)業(yè)者。

　　去年底他的藝術(shù)品電商項(xiàng)目遭遇困境，資金鏈出現(xiàn)問題，團(tuán)隊(duì)遭遇大規(guī)模裁員。

　　18歲那年，他第一次為年少輕狂、輕率魯莽買單，代價(jià)是50萬人民幣。

　　2014年初，剛?cè)氪髮W(xué)校門的徐決定休學(xué)創(chuàng)業(yè)。他針對(duì)學(xué)生群體“洗衣難”的問題，推出了一款洗衣O2O產(chǎn)品，叫“9塊洗”。顧名思義，9塊錢就可以給學(xué)生提供一袋洗衣服務(wù)，通常每個(gè)袋子可以裝進(jìn)3-5件衣物。

　　通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，學(xué)生群體的真實(shí)接受度在20%~30%。這完全達(dá)到了他們的預(yù)期，之后他去拉攏洗衣廠，走一遍流程下來，每袋成本基本控制在5塊錢以內(nèi)，4塊錢凈利。隨后，他迅速組建了客服和學(xué)生代理，團(tuán)隊(duì)逼近20人。

　　為了快速推進(jìn)項(xiàng)目，徐開始到處找投資。期間，他跟一個(gè)對(duì)校園項(xiàng)目感興趣的投資人達(dá)成協(xié)議，投資500萬出讓15%股權(quán)。限制條件是根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展分批打款。

　　當(dāng)時(shí)，他只有18歲，一個(gè)想法和BP。

　　拿了錢之后，他欲望極速膨脹。并開始不斷招客服電銷，團(tuán)隊(duì)也從小民居遷往CBD，購置了富余的桌椅電腦，月開銷達(dá)到了10萬。他當(dāng)時(shí)的想法是3個(gè)月之內(nèi)團(tuán)隊(duì)必須達(dá)到50人。

　　但他沒料到的是，2014年下半年，e袋洗發(fā)力瘋狂鋪市場，徐感受到了壓力和恐懼。

　　“自己的團(tuán)隊(duì)沒有那么大的能力去與之抗衡，以e袋洗的體量，只要簡單的模式復(fù)制就可以把自己吃掉。”

　　他認(rèn)為這是一個(gè)已經(jīng)看得到結(jié)果的戰(zhàn)爭，無論是資金實(shí)力還是能力。同年8月，徐跟投資人溝通，主動(dòng)終止了項(xiàng)目，投資人也隨之撤資。

　　“我太追求速度了，包括后來的投資人讓我慢一點(diǎn)做事情，但還是感覺停不下來，這兩年里，真的是拿錢砸出來的經(jīng)驗(yàn)。我反復(fù)提醒自己慢一點(diǎn)，但性格還是太急了。”

　　創(chuàng)業(yè)失敗小故事篇2：未盈利的大師之味

　　痛點(diǎn)：內(nèi)部紛爭、燒錢

　　“還沒有實(shí)現(xiàn)盈利，我們的資金已經(jīng)枯竭。”

　　說出這句話的人名叫范新紅，他是大師之味的創(chuàng)始人。

　　昨晚，一封告別信打破了往日的寧靜。他在信中透露了自己的想法，同時(shí)也透露了他自己的心情。

　　生與死只在一瞬間，這句話也可以用在創(chuàng)業(yè)者身上。

　　菜品都是由五星級(jí)酒店的頂級(jí)名廚研發(fā)，而雇傭名廚無疑成本是非常高的，我們采用簽約分成合作模式，在加工上，我們和中央廚房合作，從而將我們的房租和人員成本降到最低。

　　范新紅曾無不驕傲地向世人表示，在大師之味，39元可以吃到進(jìn)口法國鵝肝、澳洲牛肉，還都是套餐——一個(gè)主菜、三個(gè)配菜、一份主食。

　　他們一群餐飲的門外漢，像升級(jí)打怪一樣一關(guān)一關(guān)的往前打，冬天沒有暖氣的辦公室，伙伴們穿著厚厚的棉衣辦公，人手不足，就一個(gè)人兼市場、運(yùn)營、客服、產(chǎn)品、配送員;

　　最直接的危機(jī)來自于融資的困難。

　　他面臨的三大挑戰(zhàn)：資金上要盡快完成新一輪融資、業(yè)務(wù)上要盡快找到新的加工方、模式上要盡快調(diào)整到位。

　　最初，曾有初創(chuàng)基金曾主動(dòng)找過他們，愿意投資，但因?yàn)閮?nèi)部原因最終擦肩而過。

　　另外，重運(yùn)營的外賣市場也曾讓范新紅這位“門外漢”焦頭爛額。他曾細(xì)數(shù)了創(chuàng)業(yè)過程中遭遇的種種人情世故。

　　“800平米的中央廚房動(dòng)不動(dòng)停水，不是因?yàn)楣艿缐牧?，而是因?yàn)榻o物業(yè)小哥少送了一包煙，動(dòng)不動(dòng)停電，不是因?yàn)榫€路燒了，而是因?yàn)闆]有請工程部吃飯，餐品加工間被檢查，不是因?yàn)槭称沸l(wèi)生而是因?yàn)檫^節(jié)少備了兩張卡......”

　　其實(shí)，大師之味并不缺少訂單，只是，這種沒有掌握任何渠道和話語權(quán)的餐飲結(jié)構(gòu)改造，最終受制于人。

　　最終，越來越力不從心，最后只有裁員關(guān)張。

　　創(chuàng)業(yè)失敗小故事篇3：燒錢過快的功夫洗車

　　痛點(diǎn)：非剛需，燒錢

　　過去一年，整個(gè)汽車后服務(wù)O2O進(jìn)入洗牌期，洗車領(lǐng)域受到重創(chuàng)，洗車O2O企業(yè)幾乎已全線陣亡。

　　“即便你知道很多其他人遇到的坑，也不能保證你就掉不下去，只是你掉下去的時(shí)候，不那么意外罷了。”

　　蘇銳，功夫洗車創(chuàng)始人，2014年8月，他開始籌劃功夫洗車。

　　功夫洗車和其他洗車O2O項(xiàng)目沒有本質(zhì)區(qū)別，表面看上去都很類似，只是可能內(nèi)部的短期戰(zhàn)略、組織架構(gòu)，還有一些運(yùn)營細(xì)節(jié)會(huì)有所不同。

　　但情況并沒有那么理想。所有的手藝人凡是在非高溢價(jià)的情況下提供上門服務(wù)，其實(shí)都沒有顧客到店劃算。

　　我們的核心成本是人工成本。我們基本保證技師的收入在3000元以上，干得好的能拿到5000~6000塊錢。你得保證技師在你這兒不比在店里得到的回報(bào)少。

　　而當(dāng)時(shí)有很多同業(yè)企業(yè)給技師們開出了不切實(shí)際的薪酬，隨隨便便5000~8000塊的月收入。這也給我們在人員問題上造成了特別大的困擾和壓力。

　　后期我們覺得，預(yù)期的模式?jīng)]有得到驗(yàn)證，又正趕上資本進(jìn)入了收縮期，錢不那么好拿了，最終項(xiàng)目關(guān)閉。

　　在我們關(guān)掉項(xiàng)目的原因里，最重要的因素還是覺得當(dāng)時(shí)融不到錢了。

　　我們最初構(gòu)想的商業(yè)模型構(gòu)想主要基于以下兩點(diǎn)：

　　第一，洗車本身是微利的。所以要將洗車作為跟車主建立關(guān)系的紐帶，在洗車基礎(chǔ)上推其他服務(wù)，比如美容、快修等。

　　第二，洗車的時(shí)間撮合成本不是很高。你只需要在顧客要求的時(shí)間點(diǎn)之前把車洗好，至于你具體幾點(diǎn)過來洗，顧客并不關(guān)心。

　　現(xiàn)在很多O2O項(xiàng)目，成本不降反升。

　　2015年，O2O搞得太熱了，大家不停地細(xì)分去尋找機(jī)會(huì)。我相信這里面的核心邏輯是對(duì)的，但并不是所有的行業(yè)都適用。

　　創(chuàng)業(yè)失敗小故事篇4：野蠻生長的蜜淘

　　痛點(diǎn)：單一模式、錯(cuò)誤轉(zhuǎn)型、燒錢

　　蜜淘終究沒能挺住。

　　2016年3月底，多家媒體報(bào)道稱，跨境電商蜜淘被京東收購，這一消息遭遇京東方面的否認(rèn)。而現(xiàn)實(shí)卻是，蜜淘并非被收購而是倒閉。

　　蜜淘如今的局面，不是跨境電商市場的第一家，也不是最后一家。

　　2014年，沒有任何海淘經(jīng)歷的謝文斌踏上創(chuàng)業(yè)之路，帶著“海淘”夢想創(chuàng)立了蜜淘。

　　一開始他只想做一個(gè)海淘導(dǎo)購或代購模式，接入國外網(wǎng)上購物商場，并將運(yùn)轉(zhuǎn)公司、第三方支付等服務(wù)集成在后臺(tái)，消費(fèi)者自主完成購物環(huán)節(jié)。

　　謝文斌顯然也看到了代購的瓶頸，在參考唯品會(huì)、聚美優(yōu)品的模式后，2014 年 6 月，蜜淘轉(zhuǎn)型B2C自營海淘電商，通過特賣的方式，每天上線一個(gè)爆品。而爆款做法卻不被業(yè)內(nèi)看好。

　　因?yàn)槠脚_(tái)還是要回歸到解決更多用戶需求，而不是單純打爆品。蜜淘的爆品特賣思維并未獲得想象中的成功，當(dāng)時(shí)蜜淘的月交易額只有幾十萬，增長速度也只有 30-50%。

　　“電商就是靠廣告砸出來的，各個(gè)平臺(tái)都是如此。”

　　“電商就是這樣，必須得不斷地做活動(dòng)。”

　　這是蜜淘CEO謝文斌曾說過的兩句話。從這兩句話中我們不難看出，他曾經(jīng)的這個(gè)模式是瘋狂燒錢的，同時(shí)也說明了這個(gè)行業(yè)的弊端。

　　2015年初，跨境電商市場走進(jìn)了價(jià)格戰(zhàn)的死胡同。各大跨境電商紛紛參戰(zhàn)。在資本、流量、品牌背書等資源都雄厚的巨頭面前，蜜淘的優(yōu)勢開始變?nèi)酢?/p>

　　一旦進(jìn)入大促的怪圈，平臺(tái)就需要通過不斷的大促刺激銷量。但有時(shí)的價(jià)格戰(zhàn)也會(huì)受到資本市場的制約。

　　某種程度上投資人理解電商為什么要燒錢，但是燒錢打價(jià)格戰(zhàn)，有三個(gè)前提條件，一是用戶留存率，二是用戶重復(fù)購買力，三是商品毛利率。

　　如果三個(gè)條件都高，當(dāng)然可以打價(jià)格戰(zhàn)，如果三個(gè)條件都不高，價(jià)格戰(zhàn)就是一個(gè)徹頭徹尾的偽命題。

　　2015年9月謝文斌主動(dòng)放棄了全品類的全球購運(yùn)營思路和價(jià)格戰(zhàn)的營銷手法，退守到了韓國購的小而美市場。

　　諷刺的是，由于蜜淘從全球購業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型韓國購，很多業(yè)務(wù)部門不做了，公司大幅裁員，與此同時(shí)，公司將于年后解散的消息在內(nèi)部擴(kuò)散開來。

　　謝文斌的最后一次選擇帶來的并不是蜜淘的蟄伏，而是消逝。