管理是一門綜合的學(xué)問。任何人都不能否認(rèn)習(xí)慣在左右我們的命運(yùn)。成功者，“習(xí)慣”之積也;“習(xí)慣”者，成功之器也。沒有好的習(xí)慣，事業(yè)很難成功。習(xí)慣不會(huì)說話，但卻是你行為的代言人。下面是小編為大家收集關(guān)于物業(yè)經(jīng)理人必須拋棄的十個(gè)“不正確”，歡迎借鑒參考。

　　一、過分的完美主義

　　可能很多經(jīng)理人總希望自己可以做到完美，于是擬訂了諸多工作計(jì)劃，但往往到最后，連自己也不知道應(yīng)該如何選擇。

　　一名信奉完美主義的美術(shù)設(shè)計(jì)師總是很晚才交上作品，但他沒有意識(shí)到，準(zhǔn)時(shí)與作品質(zhì)量具有同等的重要性。在現(xiàn)代企業(yè)，每個(gè)人的工作往往要等到前一個(gè)人完成其分工部分后才能開始。如果你在管理中拖拖拉拉，其他人就不再依賴你，甚至開始怨恨你、拋棄你。

　　同時(shí)，在時(shí)間管理的學(xué)問中，專家們也提出，時(shí)間管理的關(guān)鍵其實(shí)是對習(xí)慣的管理。

　　可以想象，當(dāng)你制訂了工作計(jì)劃，卻發(fā)現(xiàn)自己的老毛病——拖延、無法專注或猶豫不決又犯了，于是，你又只能對著一大堆事望而興嘆了。所以，如果我們不改變自己的行為習(xí)慣，那么所有的時(shí)間管理技巧都只是紙上談兵。

　　明確目標(biāo)，什么是領(lǐng)導(dǎo)?世界級企業(yè)管理大師班尼士下了個(gè)定義：“創(chuàng)造一個(gè)令下屬追求的前景和目標(biāo)，將它轉(zhuǎn)化為大家的行為，并完成或達(dá)到所追求的前景和目標(biāo)。”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們知道，要使員工能奉獻(xiàn)于企業(yè)共同的遠(yuǎn)景，就必須使目標(biāo)深植于每一個(gè)員工的心中，必須和每個(gè)員工信守的價(jià)值觀相一致;否則，不可能激發(fā)這種熱情。

　　二、有能力，無魅力

　　隨著年齡的增長，人們更喜歡和有一定能力且平易近人的人交往，而不是那些腦瓜聰明卻不可一世的人。有一位絕頂聰明的管理咨詢師，他因?yàn)椴簧瞄L人際交往而一再失敗，對此他還牢騷滿腹：“請根據(jù)我的成績來評判我，別在意我的態(tài)度。我可不是那些馬屁精。”他不明白，魅力是使人保持平和，而非教人溜須拍馬。以他的能力和資質(zhì)完全可以登上成功之舟，可是他卻失之交臂。

　　而有些人卻寧愿當(dāng)老好人，這也不是管理的好習(xí)慣。如果你總是為了取悅他人而唯唯諾諾，最后你反而會(huì)失去人們的尊敬。當(dāng)你失去他人的尊敬后，要想重新獲得就很難。有位獵頭公司管理人經(jīng)常對應(yīng)聘者說“不”，因?yàn)槿藗儗芙^的反應(yīng)，最能表現(xiàn)出他們是否具有領(lǐng)導(dǎo)才能。

　　同時(shí)也要懂得做人。會(huì)做人，別人喜歡你，愿意和你合作，才容易成事。怎么讓別人喜歡自己呢?好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都習(xí)慣于能真誠地欣賞他人的優(yōu)點(diǎn)，對人誠實(shí)、正直、公正、和善和寬容，對其他人的生活、工作表示深切的關(guān)心與興趣。

　　臺(tái)灣著名企業(yè)家張忠謀在黑金橫行的社會(huì)大環(huán)境下依然從來不走后門、不走政商關(guān)系，更拒絕鉆法律漏洞，贏得企業(yè)界和民眾的極大尊重，官員也因此從來不敢故意刁難他的企業(yè)。

　　具有高度的自制力也是一種美德。熱忱是促使你采取行動(dòng)的重要原動(dòng)力，而自制力則是指引你行動(dòng)方向的平衡輪。在管理活動(dòng)實(shí)踐中，一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，只有那些有能力管好自己的人才能成功。

　　深圳萬科總裁王石1992年時(shí)針對一些房地產(chǎn)開發(fā)商低于40%的利潤不做的暴利心態(tài)，提出萬科“高于25%的利潤不做”的口號，如今萬科還健康地活著，當(dāng)年眾多追逐暴利的企業(yè)則大部分已死掉。

　　三、獨(dú)攬所有事務(wù)

　　許多經(jīng)理人往往為了提高效率，不敢放心自己的下屬去做一些重要乃至核心的事，喜歡親歷親為。有時(shí)候因?yàn)闀r(shí)間緊迫感，管理者的工作壓力很大，怕耽誤時(shí)間，而不敢把工作交給下屬去做。

　　但是，所有事務(wù)都親歷親為的后果可能反而降低了工作效率，因?yàn)槿说木Χ际怯邢薜?，我們不可能一個(gè)人做所有的事。所以，作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會(huì)把權(quán)力授予適當(dāng)?shù)娜?。授?quán)的真正手段是要能夠給人以責(zé)任、賦予權(quán)力，并要保證有一個(gè)良好的報(bào)告反饋系統(tǒng)。

　　最成功的領(lǐng)導(dǎo)者是那些把工作授權(quán)給別人去做的人，是把下屬培養(yǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者的人，是把領(lǐng)導(dǎo)者變?yōu)樽兏镎叩娜?。?lián)想集團(tuán)董事長柳傳志培養(yǎng)了兩大少帥：楊元慶和郭為，使集團(tuán)的事業(yè)后繼有人、基業(yè)長青。

　　美國前總統(tǒng)里根是一個(gè)出名的放任主義者，他只關(guān)注最重要的事情，將其他事情交給手下得力的人去負(fù)責(zé)，自己因此可以經(jīng)常去打球、度假，但并不妨礙他成為美國歷史上最偉大的總統(tǒng)之一。

　　當(dāng)然，我們也許不用像總統(tǒng)般偉大，但越細(xì)微的事越需要經(jīng)理人統(tǒng)籌地安排下屬的搭配和合作，這樣才能事半功倍，也可以鍛煉下屬的能力。

　　相信每個(gè)人都有專長，必須使別人感到他們自己很重要。一個(gè)主管怎樣才能使人們感到自己重要?首先是傾聽他們的意見，讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們發(fā)表自己的見解;其次是既要人們承擔(dān)責(zé)任，又要向他們授權(quán)，不授權(quán)會(huì)毀掉人們的自尊心;最后應(yīng)該用語言和行動(dòng)明確地告訴人們：你贊賞他們。

　　四、別給中層成長拖后腿

　　你認(rèn)識(shí)到了放權(quán)的好處，但是，在放權(quán)之后你卻不去維護(hù)中層權(quán)威，難以使他們成長為具有威信和執(zhí)行能力的管理者;或者是缺乏監(jiān)管過于放任中層，使他們成為無法按你設(shè)定方向和速度奔跑的脫韁野馬。

　　有這樣兩個(gè)老總。一個(gè)對他的中層一邊說著：“今后這樣的事情你做主就行了，不用來請示我。”而另一邊，卻經(jīng)常無論過失大小，當(dāng)著中層下屬的面將中層狠狠批得不敢抬頭，還默許和接受一些希望出位的中層下屬向自己越級匯報(bào)，乃至給他們經(jīng)常安排單獨(dú)的事務(wù)。如此情況下，被架空權(quán)威的中層形同虛設(shè)，行事近乎小心翼翼、畏首畏尾，因?yàn)榕虏繉俚牟煌庖娬衼碓郊墔R報(bào)和老總過問，甚至不敢亮著嗓子向自己的部屬下達(dá)命令和檢查工作成果。他們能成長起來嗎?

　　第二個(gè)老總不但不是想法或事實(shí)上的虛假授權(quán)者，他甚至還對中層達(dá)到了驚人的信任程度。如除非是約見一些重要的客戶、批復(fù)計(jì)劃與報(bào)表等等之外，他每天都很少在辦公室出現(xiàn)，更多的時(shí)候都是通過電話遙控。于是常常出現(xiàn)一些中層出外辦私事、一些中層聚眾打牌將辦公室當(dāng)茶館的情況，而對細(xì)節(jié)疏于維護(hù)和清理，對下屬疏于管理，以至下屬的手頭工作一拖再拖，經(jīng)常為交差謊報(bào)軍情，使企業(yè)處在極大的松散和危險(xiǎn)當(dāng)中。可以試想，有這種變質(zhì)、放任的信任在頭上罩著，中層們能在缺少了約束和專注細(xì)節(jié)的壓力之中得到提高嗎?

　　五、不善于溝通

　　經(jīng)理人作為領(lǐng)導(dǎo)者，往往在無形之中，認(rèn)為樹立威信就需要與被領(lǐng)導(dǎo)者之間制造關(guān)系，讓下屬對自己有了敬畏。但是，這并不是真正有效的“關(guān)系管理”。

　　一個(gè)好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣于架構(gòu)關(guān)系。他們知道，關(guān)系已成為人際中個(gè)人成長、企業(yè)成事的重要條件與資源。關(guān)系就如同網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)架起人與人、群體與群體、企業(yè)與客戶、企業(yè)與企業(yè)之間的互動(dòng)。為了企業(yè)的發(fā)展，任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都缺少不了“關(guān)系管理”。西方國家的大企業(yè)常常邀請其他大企業(yè)的管理者加入自己的董事會(huì)，不僅拓寬了眼界，而且在經(jīng)營管理中會(huì)得到意想不到的助力。

　　領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的有效溝通，是管理藝術(shù)的精髓。比較完美的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣用約70%的時(shí)間與他人溝通，剩下30%左右的時(shí)間用于分析問題和處理相關(guān)事務(wù)。他們通過廣泛的溝通使員工成為一個(gè)公司事務(wù)的全面參與者。

　　把聽意見當(dāng)作頭等重要的大事來抓，掌握聽意見的藝術(shù)，聰敏的管理者是多聽少說的人。

　　比如，在處理問題時(shí)不要拖延。經(jīng)理人得悉問題后，應(yīng)先冷靜下來然后直接告訴員工問題所在。快速處理紀(jì)律問題是很重要的。你不告訴他問題所在，他會(huì)視為理所當(dāng)然，很多管理人員都不直接與員工溝通，這是不行的。

　　盡量不要用電話處理問題，請安排時(shí)間，與你的員工面對面地討論問題，讓他知道你是十分重視的，你會(huì)發(fā)現(xiàn)花這些時(shí)間是十分值得的。

　　在研究大量成功企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的案例后，我們發(fā)現(xiàn)，這些最優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人知道自己需要什么，并能盡全部的努力去達(dá)到自己的目標(biāo)，他們懂得做人、善于決策、充滿熱忱、持續(xù)創(chuàng)新、架構(gòu)關(guān)系、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)以及贏得擁戴……最成功的企業(yè)家所共同具有的良好習(xí)慣和素質(zhì)，使得這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能夠脫穎而出。

　　六、雜亂無章的工作環(huán)境

　　建立一個(gè)較佳的工作秩序，增加單位時(shí)間的使用效率，合理組織工作，這既是最容易的事，也是最困難的事。工作無序，沒有條理，在一切都是亂糟糟的工作環(huán)境中東翻西找，這無疑意味著你的精力和時(shí)間都被毫無價(jià)值地浪費(fèi)了。任何坐在辦公桌前的人最需要的是，想出某種辦法來及時(shí)提醒自己一天中要辦的事項(xiàng)。把最優(yōu)先的待辦文件留在你的桌子上，目的是提醒你不要忽視它們。

　　辦公桌面是否整潔，是工作條理化的一個(gè)重要方面。我們甚至可以說，雜亂無章的工作方式是一種惡習(xí)。有些人卻把雜亂看作了一種工作方式，他們也許認(rèn)為在這種隨意的工作環(huán)境中，他們的心情會(huì)更放松，那些重要的東西總會(huì)在大堆的文件中浮現(xiàn)出來的。一位西方的老牌管理者對辦公桌上堆積如山的東西提出了精辟的解釋：“這是因?yàn)槲覀儾幌胪浰械臇|西。我們把想記住的東西放到辦公桌上一堆資料的頂部，這樣就可以看到它們。”

　　如果你的辦公桌上經(jīng)常物品、文件堆積如山，你就要花時(shí)間來整理一下了，這個(gè)時(shí)候花上半個(gè)到一個(gè)小時(shí)是值得的。

　　不要把一些小東西———全家福照片、紀(jì)念品、鎮(zhèn)紙、鐘表、溫度計(jì)，以及其他東西過多地放在辦公桌上，這樣它們就不會(huì)占據(jù)你有用的空間和分散你的注意力了。你一定要堅(jiān)持做這些工作：每天下班離開辦公室之前，把辦公桌完全清理好，或至少整理一下，而且每天按一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行清理，這樣會(huì)使第二天有一個(gè)好的開始。

　　美國管理學(xué)者藍(lán)斯登說過，我贊美徹底和有條理的工作方式……看看徹底和有條理經(jīng)理人的工作方式，他桌上的公文已減到最少程度，因?yàn)樗酪淮沃荒芴幚硪患?。?dāng)你問他目前某件事時(shí)，他立刻可從公文柜中找出。當(dāng)你問起某件已完成的事時(shí)，他一眨眼就能想到放在何處。當(dāng)交給他一份備忘錄或計(jì)劃方案時(shí)，他會(huì)插入適當(dāng)?shù)木碜趦?nèi)，或放入某一檔案柜。

　　七、用人不當(dāng)

　　用人，是經(jīng)理人們永恒的管理話題，因此我們不得不再次重申用人的重要性。有些經(jīng)理人往往是根據(jù)自己的所謂經(jīng)驗(yàn)或喜好來決定用誰。這樣的人并不一定就是適合工作或崗位的最佳人選，而用人不當(dāng)所造成的后果卻不能在短時(shí)間內(nèi)就可以彌補(bǔ)。

　　一家五金連鎖店的“好人”老板聘用了一名他認(rèn)為“強(qiáng)硬”的首席運(yùn)營官。老板最大的錯(cuò)誤在于，把頑固不化與堅(jiān)持原則混為一談。最后，老板被迫解雇了這名運(yùn)營官，但此時(shí)好幾名高級職員已經(jīng)離開企業(yè)。世界上確實(shí)存在著壞人。假如你給了他們發(fā)揮的機(jī)會(huì)，最后吃虧的只能是你自己。

　　企業(yè)最好的資產(chǎn)是人，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的美德在于挑選好的合作伙伴。選一個(gè)適合的人，比選一個(gè)優(yōu)秀的人來得重要。除了專業(yè)所必備的素質(zhì)之外，他們找人要看3種東西：一是必須精力充沛。有精神、有氣派，這樣的人可以走長途，可以感染人，適應(yīng)變動(dòng)。二是要正直。考慮個(gè)人利益的同時(shí)，能夠考慮到公司的利益。三是要有智慧和膽識(shí)，有進(jìn)行思考的能力和魄力。

　　組織起一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，是一件非常艱難和重要的事情。激發(fā)起他們的熱情，挖掘出每一位團(tuán)隊(duì)成員的聰明與潛力，并將他們協(xié)調(diào)起來，是成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的一種能力。一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是一個(gè)能激發(fā)起員工動(dòng)力的人。

　　八、不輕易承認(rèn)錯(cuò)誤

　　經(jīng)理人也是凡人，不可能不犯錯(cuò)。我們不怕犯錯(cuò)，不怕認(rèn)錯(cuò)，怕的是認(rèn)錯(cuò)不當(dāng)而錯(cuò)上加錯(cuò)。當(dāng)你錯(cuò)了，就要迅速而坦誠地承認(rèn)。戴爾在2001年就曾對手下20名高級經(jīng)理認(rèn)錯(cuò)：承認(rèn)自己過于靦腆，有時(shí)顯得冷淡、難于接近，承諾將和他們建立更緊密的聯(lián)系。大家對“極度內(nèi)向”的戴爾公開反省非常震驚———如果戴爾為了公司都可以改變自己，其他人有什么理由不效仿呢?

　　戴爾不是心血來潮，事情的起因是調(diào)查發(fā)現(xiàn)戴爾公司半數(shù)員工想跳槽。隨后的內(nèi)部訪談表明：下屬認(rèn)為戴爾不近人情、感情疏遠(yuǎn)，對他沒有強(qiáng)烈的忠誠感。戴爾以員工為鏡，照出都是靦腆惹的禍。靦腆是錯(cuò)誤嗎?戴爾的回答是：“如果員工說是，那就是。認(rèn)錯(cuò)要認(rèn)員工眼中的錯(cuò)。不是認(rèn)自己腦中的錯(cuò)。”

　　當(dāng)然，認(rèn)錯(cuò)要選擇合適的時(shí)機(jī)、對象和方式，不是怎么方便怎么來。一般來說越快認(rèn)錯(cuò)越好。戴爾知道結(jié)果后一周之內(nèi)當(dāng)眾認(rèn)錯(cuò)。至于對象，原則是傷害了什么人就向什么人認(rèn)錯(cuò)。認(rèn)錯(cuò)要用最能傳遞真誠的方式，不是用你最喜歡的方式。

　　戴爾的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。很多時(shí)候，這種技巧不僅能產(chǎn)生驚人的效果，而且在任何情況下，都比為自己爭辯有用得多。

　　九、因循過去行之有效的套路

　　在一項(xiàng)堪稱經(jīng)典的實(shí)驗(yàn)中，研究人員詢問受測者，假設(shè)他們得到一筆遺產(chǎn)準(zhǔn)備如何處理?在受測者中，無論得到數(shù)百萬低風(fēng)險(xiǎn)、低報(bào)酬率的債券，還是高風(fēng)險(xiǎn)的股票，大部份人都選擇讓這些債券或股票繼續(xù)放著。左右受測者分配遺產(chǎn)的因素，是原來的分配方式，而非風(fēng)險(xiǎn)偏好。大多數(shù)人情愿保持現(xiàn)狀，原因之一可能是想要避免損失，人們關(guān)心潛在的損失風(fēng)險(xiǎn)，更甚于利得。

　　贈(zèng)與效應(yīng)(endowmenteffect)是人類另一個(gè)類似的傾向，系指人類強(qiáng)烈期望守住已擁有的東西。這種已擁有特定事物的事實(shí)，使得該事物擁有者更有價(jià)值。

　　而這些都有可能讓人們制定出差勁的策略。保持現(xiàn)狀傾向也讓公司難以重新分配資產(chǎn)。

　　策略制定者面臨的挑戰(zhàn)，是如何分辨現(xiàn)狀是真正正確的選擇，還是只是讓自己覺得更安全的一種心理傾向。為作出正確抉擇，策略制定者可采取兩種方法：1、徹底檢視投資組合內(nèi)容，再作出決定。視所有事業(yè)為“可出售的”，再?zèng)Q定總公司能否勝任母公司角色的課題。亦即，母公司能否從每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)汲取最大價(jià)值?不要視事業(yè)分割為一種失敗作為，視事業(yè)分割為重整投資組合的健康做法。

　　推動(dòng)改革之前所作的風(fēng)險(xiǎn)分析，保持現(xiàn)狀的決定也要接受同樣的風(fēng)險(xiǎn)分析。大多數(shù)策略制定者善于確認(rèn)新策略的風(fēng)險(xiǎn)，卻不長于找出不作改革的風(fēng)險(xiǎn)。

　　十、透支健康

　　經(jīng)理人在工作之時(shí)，為了成功，往往不顧自己的身體及健康，認(rèn)為事業(yè)才是一個(gè)人最重要的支柱。許多立志要成功但最后壯志難酬的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，往往是因?yàn)椴荒軕?zhàn)勝一個(gè)最大的敵人，這個(gè)敵人就是自己不健康的身體。

　　均瑤集團(tuán)的王均瑤英年早逝，丟下曾經(jīng)的理想與一手打下的江山，雖然他的成就有目共睹，但他的早逝卻令人扼腕嘆息。均瑤事件后，許多經(jīng)理人也意識(shí)到，如果沒有健康的身體，一切到最后只是一句空話。

　　美國管理界流行著一個(gè)觀點(diǎn)：不會(huì)管理自己身體的人亦無資格管理他人，不會(huì)經(jīng)營自己健康的人就不會(huì)經(jīng)營自己的事業(yè)。