領(lǐng)導(dǎo)如何學(xué)會(huì)與員工進(jìn)行溝通
很多公司的領(lǐng)導(dǎo)都喜歡事必躬親，造成自己十分的勞累，但是如果領(lǐng)導(dǎo)學(xué)會(huì)放權(quán)給下屬讓下屬自己處理問題，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己會(huì)輕松不少而且將員工的積極性帶動(dòng)了起來，學(xué)會(huì)與員工進(jìn)行溝通，重視員工的意見也會(huì)給公司帶來很大的收益!下面是小編為大家收集關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)如何學(xué)會(huì)與員工進(jìn)行溝通，歡迎借鑒參考。
在企業(yè)管理中，管理者與被管理者都是具體實(shí)在的人，人與人之間達(dá)到協(xié)調(diào)配合，首先需要相互溝通，尤其是對(duì)于企業(yè)內(nèi)處于上下級(jí)關(guān)系的人來說，這種溝通更是十分必要。
首先，掌握信息的不均衡性使得上下級(jí)人員之間需要進(jìn)行溝通。上級(jí)總會(huì)比下級(jí)更多地掌握著企業(yè)宏觀面的信息，而在處理具體問題時(shí)，則顯然具體負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的下級(jí)人員更有發(fā)言權(quán)。
其次，每個(gè)員工都有自己的個(gè)人想法及個(gè)人問題，不可能在工作中時(shí)時(shí)保持理智，在這種情況下，上級(jí)找下級(jí)談?wù)勑模@然比直接的批評(píng)呵斥更有效果。
最后，一個(gè)有效率的企業(yè)，內(nèi)部人員關(guān)系的融洽是非常重要的，雖不至于要求企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)的員工都如“哥們”，但至少不應(yīng)該除了工作關(guān)系之外就毫不相干。每一個(gè)成功的企業(yè)管理者都非常重視同員工之間的溝通。
國外某企業(yè)負(fù)責(zé)人海德曼，一天在報(bào)紙上讀到一篇有關(guān)“溝通夫婦感情”的文章。文章說，有些夫婦愛鬧矛盾，常常是缺乏溝通的結(jié)果，把那些夫婦聚集在一起，讓他們講出自己的不滿和對(duì)方存在的問題，旁聽的聽眾加以評(píng)論，促使他們感情得到交流，問題也就得到了解決。海德曼很受啟發(fā)，認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部也可以開開與此類似的“溝通會(huì)議”。他設(shè)計(jì)了一種“冷靜溝通”會(huì)議，每個(gè)月讓那些有摩擦的部門負(fù)責(zé)人聚集到一起，溝通存在的問題，謀求解決的方式。在溝通會(huì)上，經(jīng)理們可以無拘無束地討論一些實(shí)質(zhì)性問題，并由聽眾加以評(píng)議。
一位參加溝通會(huì)的人說：“這種會(huì)議讓我察覺到，我過去確實(shí)有聽不進(jìn)別人意見的傾向，以后我要學(xué)會(huì)聆聽別人的意見。”另一個(gè)人在參加了溝通會(huì)后說：“我今后要注意與其他經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)，我覺得現(xiàn)在自己心情舒暢并充滿信心。”一位心理學(xué)家在海德曼發(fā)起的這種溝通會(huì)議上總結(jié)說：“雖然我們生活在一個(gè)需要語言來表達(dá)思想、進(jìn)行溝通的社會(huì)，但是人們很少這樣做。這種溝通會(huì)議，雖然說不上是什么創(chuàng)造發(fā)明，但是它確實(shí)給我們一些啟示，說明人與人之間確實(shí)需要溝通，同時(shí)也告訴了我們一些溝通的技巧。”
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，有的管理幾萬人、十幾萬人，有的管理幾百人、幾千人，最少的也要管幾十人。他們總要和自己的下級(jí)、自己的員工打交道，總要接觸人。經(jīng)常與下屬進(jìn)行溝通，也讓下屬之間進(jìn)行溝通，是助你管理成功的有效手段。員工到底有多強(qiáng)的工作能力，是每個(gè)企業(yè)家都想知道的事情。不過，這個(gè)問題并不應(yīng)該由員工來回答，因?yàn)閱T工到底有多強(qiáng)的工作能力，也許連他們自己也不知道。
員工們工作能力的大小，除了取決于他們的本能和工作熱情外，最主要的因素還是取決于企業(yè)管理。過去，某些國有企業(yè)員工的工作積極性不高，但是在轉(zhuǎn)換企業(yè)制度或加強(qiáng)管理之后，員工們的工作能力仿佛一下子提高了，原先要兩三個(gè)人才能干下來的活現(xiàn)在一個(gè)人也能干下來了。也許，有效的企業(yè)管理并沒有從根本上提高員工的工作能力，而只是讓他們的工作潛能得以充分發(fā)揮而已，但這不正是企業(yè)所需要的嗎?從管理角度激發(fā)員工工作潛力的方法如下：
1）巧妙安排工作
被譽(yù)為科學(xué)管理之父的弗德瑞克。泰勒先生曾經(jīng)得出一個(gè)經(jīng)過事實(shí)證明的結(jié)論：“干體力勞動(dòng)的人，如果休息時(shí)間多的話，每天就可以做更多的工作。”泰勒工程師曾經(jīng)觀察過，工人每人每天可以往貨車上裝大約12?5噸的生鐵，但照他的計(jì)算，他們幾乎可以做到目前成績(jī)的4倍，而且不會(huì)產(chǎn)生疲勞感。泰勒選了一位施密德先生，讓他按照規(guī)定來工作。旁邊有一個(gè)人拿著一只鐘表在指揮施密德：“現(xiàn)在拿起一塊生鐵，走……現(xiàn)在坐下來休息……現(xiàn)在走……現(xiàn)在開始休息。”結(jié)果怎樣呢?別人每天只能裝12?5噸的生鐵，而施密德每天卻能裝47噸的生鐵。他之所以能夠做得到，是因?yàn)樗谄谥熬烷_始休息，每個(gè)小時(shí)他大約工作26分鐘，而休息34分鐘。他的休息時(shí)間要比他的工作時(shí)間多得多——可是他的工作成績(jī)卻差不多是其他人的4倍。你的員工盡了最大的努力，但他們是否就是干得最好的呢?不一定!這里面有一個(gè)巧妙安排的問題，如果安排合適，就會(huì)激發(fā)出更多的潛能，干出原來根本不可能干的事情。
2）放權(quán)給下屬
有些廠長、經(jīng)理每天總是被淹沒在請(qǐng)示、匯報(bào)之中，這種領(lǐng)導(dǎo)是可悲的。美國一位中型企業(yè)的經(jīng)理也有過這種經(jīng)歷，但通過一件事情，他學(xué)會(huì)了拒絕依賴性請(qǐng)示。有一次，一位會(huì)計(jì)人員送來了一份關(guān)于控制內(nèi)部開支的請(qǐng)示，請(qǐng)他審閱批示，并擬訂出具體的措施。可是他太忙，這份材料放了一個(gè)月也沒有顧上看。當(dāng)會(huì)計(jì)第三次詢問他的時(shí)候，他對(duì)會(huì)計(jì)說：“我可能永遠(yuǎn)也不會(huì)有時(shí)間，你自己分析一下，提出個(gè)具體方案來吧。”結(jié)果，第二天會(huì)計(jì)就把問題解決了，而且做得相當(dāng)不錯(cuò)。從此，他有了主意：把每天的工作分成兩類，一類是本來就該他自己干的工作，另一類是員工“分配”給他的工作。對(duì)于第二類工作，不論自己有無時(shí)間，他一概拒絕，而是讓來請(qǐng)示的員工帶著問題回去，想好解決的辦法再來匯報(bào)。對(duì)一些有潛力的員工，他特別花精力加以培養(yǎng)，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候調(diào)整他們的職位，從此就把某一類問題交給他們負(fù)責(zé)解決。這樣做的結(jié)果，公司的工作人員人人勤于動(dòng)腦，提高了獨(dú)立工作的能力。
讓下屬帶來問題的同時(shí)，也帶來解決辦法。無論你是一個(gè)怎樣的天才，無論你多么能干，一個(gè)人的能力總是有限的。一個(gè)好的主管，并不是把每件事都包攬下來，而是巧妙安排工作，讓下屬來做。有些下屬部門不習(xí)慣于解決問題，并不是他們不能解決問題，而是上級(jí)沒有安排他們?nèi)プ?。高明的主管?huì)對(duì)下屬說：“你自己分析一下，提出個(gè)措施來吧”，問題便解決了。
3）激發(fā)員工的工作熱情
在英國的普里茅斯以西4公里處，有一家西木工程公司，總經(jīng)理名叫海爾伍德。他精力充沛，每當(dāng)他身穿運(yùn)動(dòng)衫、工作褲出現(xiàn)在廠房里時(shí)，總是給人一種既精神又隨和、友善的印象，讓人在他面前覺得不受任何拘束。
海爾伍德領(lǐng)導(dǎo)的這家公司，有很高的工作效率。從1969年以來，每年利潤高達(dá)300多萬美元。海爾伍德常說：“我們公司的順利發(fā)展，應(yīng)該歸功于我們所制造的耕耘機(jī)質(zhì)量很高、螺旋式除草機(jī)的價(jià)格比競(jìng)爭(zhēng)者便宜。”他還說：“我們公司成功的主要原因，是公司的經(jīng)營管理者與工人之間具有高度合作的精神。我們的管理小組，成員不但少，而且都是年輕人，每個(gè)成員都有很強(qiáng)的責(zé)任感，大家都能盡心盡責(zé)。”
起初，公司的地盤不到50平方米，資金也只有15萬元。海爾伍德認(rèn)為，一個(gè)公司能否發(fā)展起來，關(guān)鍵要看員工是否有積極性。他開始琢磨如何激發(fā)員工的工作積極性。他發(fā)現(xiàn)，按時(shí)間計(jì)酬的辦法，對(duì)渴望發(fā)展的公司不但無益，反而是一個(gè)大障礙，于是他采用了按件、按質(zhì)計(jì)酬的辦法。這樣，不僅產(chǎn)品的質(zhì)量有了顯著的提高，員工的士氣也大大高漲起來。
按件計(jì)酬的工資率，如果定得過高或過低，都會(huì)使生產(chǎn)下降。為合理確定按件計(jì)酬的工資率，公司的管理人員到員工中征求他們的看法，在雙方都認(rèn)可的情況下，還要經(jīng)過一段時(shí)間的試驗(yàn)和調(diào)整。如果某項(xiàng)工作工資報(bào)酬過高，征得員工的同意，適當(dāng)降低一點(diǎn);如果某項(xiàng)工作工資報(bào)酬過低，公司也尊重工人的意見，適當(dāng)提高一點(diǎn)。經(jīng)過與員工協(xié)商后，定出合理的計(jì)件工資報(bào)酬率，對(duì)員工和公司雙方都有益處，這個(gè)制度既鼓勵(lì)了員工多掙錢，也使公司增加了收入。
為了對(duì)那些為公司平穩(wěn)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)的員工表示感謝，公司又制訂了一套新的獎(jiǎng)勵(lì)制度。海爾伍德說：幾年來，我們產(chǎn)品的出售價(jià)中，勞工成本平均占16%。以這個(gè)數(shù)字為準(zhǔn)，如果某月的勞工成本比率不到16%，那么就把節(jié)省下來的一半充作獎(jiǎng)金，剩下來的一半作為公司擴(kuò)充、發(fā)展的資金。獎(jiǎng)金分配一般是在年底進(jìn)行，每個(gè)人分配的數(shù)量是根據(jù)他的分紅積分決定的。公司有個(gè)制度，每周依據(jù)實(shí)際完成產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量，給每個(gè)人記下適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)。對(duì)于那些超過標(biāo)準(zhǔn)的員工，就給他增加額外的積分。此外，員工如果準(zhǔn)時(shí)上班、加班，或保持工作崗位的清潔等，也可獲得額外積分。海爾伍德以激勵(lì)員工奮發(fā)向上的管理方法，使他的公司不斷發(fā)展壯大。
總之，員工到底具有多大的工作能力，其實(shí)在很大程度上取決于管理者。
4）重視員工的意見
員工是在為誰工作，站在不同的角度會(huì)有不同的答案。老板也許會(huì)認(rèn)為員工是在為他們自己工作，而員工的答案卻取決于老板對(duì)他們的態(tài)度。只有善于將企業(yè)利益同職工利益統(tǒng)一在一起的老板，才能真正讓員工們感到是在為自己工作。能夠?yàn)槠髽I(yè)利益著想的員工不但對(duì)待本職工作兢兢業(yè)業(yè)，而且還會(huì)時(shí)常為企業(yè)的發(fā)展提出一些中肯的意見。這就涉及到一個(gè)如何對(duì)待員工意見的問題。有的老板對(duì)此僅是聽聽而已，并不重視，這實(shí)際上犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤。員工能對(duì)企業(yè)提出意見和建議，說明他關(guān)心企業(yè)，把自己真正當(dāng)成了企業(yè)的主人翁。如果老板對(duì)他們的意見置之不理，就會(huì)挫傷了他們的積極性，對(duì)企業(yè)的發(fā)展毫無益處。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，往往會(huì)因一念之差而拒絕接受別人(員工)的一條本來十分有益的建議。在員工向自己提出建議的時(shí)候，不妨認(rèn)真聽聽。如果確實(shí)太忙，就讓其他部門的負(fù)責(zé)人先對(duì)這個(gè)建議進(jìn)行可行性分析。
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