如何解決溝通障礙
如何解決溝通障礙
現(xiàn)在越來越多的工作需要跨部門協(xié)作才能完成，跨部門溝通不良經(jīng)常讓我們耗費很大精力卻難以達到預(yù)期的效果，甚至彼此反目成仇，冤冤相報，兩敗俱傷那么要如何解決溝通障礙?解決溝通障礙的方法有哪些?下面學(xué)習(xí)啦小編整理了解決溝通障礙的方法，供你閱讀參考。
解決溝通障礙的方法：從組織層面解決跨部門溝通問題。
本位主義是跨部門溝通中大家談得最多的問題，也是造成溝通不良的最根本原因。很多組織的領(lǐng)導(dǎo)者在批判下屬本位主義的同時并沒有意識到，造成本位主義的根源恰恰正在領(lǐng)導(dǎo)自身。
分工的目的是為了合作，職能制是目前最普遍的分工形式。分工的有效性體現(xiàn)在對合作者以及整體結(jié)果的貢獻上。每個部門都不對最終結(jié)果負責(zé)，很容易使部門以完成自身的任務(wù)為目的，以自己專業(yè)上的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來評判自己的工作，刷“存在感”。不幸的是，很多企業(yè)中的績效考核偏向于“從專業(yè)進行考核”而非“從工作整體進行考核”、偏向于測量員工“做了什么”而非“取得了什么成果”。如果再加上很多領(lǐng)導(dǎo)青睞“聽話的人”、喜歡“讓自己滿意而非讓客戶滿意”的人，領(lǐng)導(dǎo)間的爭權(quán)奪利與勢力紛爭立即“殃及池魚”。而在這樣的體制與環(huán)境下，又怎么能不“本位主義”、不“從自己的利益出發(fā)”呢!
同樣，我們每個人、每個部門的工作成果并不在我們自身，而是在那些使用我們工作輸出的人的身上。因此，組織要破除“本位主義”這個跨部門溝通的根本障礙，必須建立以“成果和貢獻”為核心的分工方式、考核機制與組織文化。
第一、是理念問題，即公司管理層和部門的一把手對所屬部門工作成果(價值)的定義。曾經(jīng)有一位大型制造業(yè)負責(zé)工會的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過仔細思考，認為工會工作的價值是“提高員工歸屬感與責(zé)任感”上。因此工會部門的工作成果并非組織了多少次活動、拍了多少照片，而是“員工流失率的降低”以及“員工參與決策的程度”上。這樣的定位使得工會的工作真正得到了員工和企業(yè)各個部門的廣泛支持，很快就取得了不凡的成就。
第二，理念不會自動轉(zhuǎn)化為行動。IBM的前總裁郭士納有句名言“考核什么就得到什么”。如果我們需要加強部門與團隊間的協(xié)作，就要更多地從“合作”、從“整體結(jié)果”的角度進行考核而非專業(yè)。
然而盡管我們可以很容易地描述和證明自己“做了什么”，卻很難回答“這些工作的價值”或者“成果是什么”，至于“用量化的標(biāo)準(zhǔn)證明這種成果或價值”則更加難上加難。事實上這需要公司管理層要組織各部門領(lǐng)導(dǎo)坐下來，用工作中的實際情況而非個人關(guān)系對部門將的合作進行反饋和評估。沒錯，這種方式更模糊、更主觀、效率更低;然而越是重要的問題越不是靠效率來解決的。
第三，自組織的分工形式。自組織打破了組織的邊界、部門的邊界，個人或者部門的存在將不再是“理所當(dāng)然”而源自于“被需要”、“有價值”;互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使組織分工可以通過網(wǎng)絡(luò)自主進行，不再需要“管理者”發(fā)號施令。雖然目前這種自組織的形式主要存在于新興的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，然而正像歷史上“官僚制”取代“家族制”、“職能制”取代“官僚制”一樣， “自組織”對“職能制”的替代是大勢所趨。
解決溝通障礙的方法：從個人層面解決跨部門溝通問題
《論語》中，子張學(xué)干祿(打工)，子曰：“多聞闕疑，慎言其余，則寡尤;多見闕殆，慎行其余，則寡悔。言寡尤，行寡悔，祿在其中矣。”除了組織層面以外，我們每個人的經(jīng)歷、表達方式、溝通方式的不同也會對跨部門的溝通合作帶來不同的影響。對于如何解決跨部門的溝通障礙，就從自身角度來說，可以從以下幾個要點著手：
一、換位思考，假設(shè)對方的動機是正向的
當(dāng)與其它部門溝通而產(chǎn)生沖突時，不少人總會第一時間認為這肯定是其它部門的錯，甚至推卸責(zé)任，這個時候我們就要嘗試一下?lián)Q位思考，站在別人的角度來看待相互溝通的問題，而不是經(jīng)常在溝通過程中說，我認為、我覺得，或者以本部門的利益為至高點，而忽視對方。同時在表達不同意見時，對于不認可的，我們也不能完全否定掉對方的觀點，而是保留對方的立場，點頭微笑回應(yīng)。
心理學(xué)上講人的大腦關(guān)注什么就會放大什么;一旦假設(shè)對方的動機是負面的，接下來潛意識會促使我們的大腦搜集、加工“與負面動機有關(guān)的證據(jù)”，我們就會真的“看到”更多負面的東西，即所謂“預(yù)言的自我實現(xiàn)”;
更有趣的事情是，我們的這種“負面假定”會影響到溝通的另一方，一旦對方也進入這種“負面假定”模式，“戰(zhàn)爭”也就難以避免了。跨部門戰(zhàn)爭中沒有贏家，結(jié)果必然是雙輸。熟悉博弈論的朋友一定知道“囚徒困境”，造成“囚徒困境”的原因恰恰在于雙方在一開始會假設(shè)“對方會做出最不利于自己的行動”。這是人的天性，因為我們生下來就要學(xué)會生存，避免風(fēng)險。
二、復(fù)述對方的觀點無論是否贊同
每一個人只要用心體察就會不難發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們認為對方?jīng)]有聽到我們的觀點之前，我們的注意力往往在于持續(xù)表達自己的觀點，而非傾聽或討論。通過復(fù)述對方的觀點，首先可以使對方確認“我在聽你說”、以及“我聽到了你說的內(nèi)容”，在表達尊重的同時使談話走向?qū)嵸|(zhì)性的溝通和討論。其次，我們都知道“因文害意”的概念。我們使用語言文字表達自己的意圖，可是不同的人會選擇不同的詞語。很多溝通中的問題爭論到最后發(fā)現(xiàn)其實大家的觀點沒有什么差異，只是使用的“字眼”不同、表達的方式不同罷了。復(fù)述對方觀點的第二個作用就是可以盡早地降低表達形式不同給溝通帶來的影響。
三、時刻注意建立共同目標(biāo)(利益)
雙贏的前提是合作的雙方擁有共同目標(biāo)(利益)。因此，跨部門溝通最忌諱僅從自己的工作出發(fā)，認為“對方配合是應(yīng)該的”。善于溝通的職場人一定在跨部門溝通前做足功課，在審視自身有哪些需求的同時，了解合作部門的工作情況，包括合作部門眼下的工作狀態(tài)、公司對合作部門的要求、以及對方部門期望在哪些維度做出成績等等，找到兩個部門之間的若干結(jié)合點;然后，在溝通的時候，試著從這些結(jié)合點出發(fā)進行表達，觀察對方的反應(yīng)，將合作的前景建立在共同的愿景上。
四、經(jīng)常用具體的例子向?qū)Ψ教岢霰頁P
沒有人不希望得到公司或者別人的肯定，可是我們上一次得到合作部門的表揚是在什么時候呢?我們都知道表揚的力量遠大于批評。有人說“你希望對方向哪個方向發(fā)展就要有意識地在那個方向上表揚對方”。表揚的關(guān)鍵是要具體、要客觀，要有真實的現(xiàn)象或者例子，否則就容易陷入“虛偽或者浮夸”。表揚本身并不難，難的是用具體的事例來表揚。
五、提高自己的溝通技能和影響力
溝通是管理的血脈，是整合管理所必需的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等職能的必要手段，因此強調(diào)“溝通無處不在”，跨部門溝通尤其要講究溝通藝術(shù)，建議所有的管理者提高自己的溝通技能，包括有效傾聽及保持溝通的簡潔準(zhǔn)確性。公司內(nèi)部溝通中，大家往往急于表達而疏于傾聽。在交流中，如果雙方或至少一方多一些專注傾聽，適時復(fù)述、提問以確認關(guān)鍵信息，并予以適當(dāng)?shù)姆答?，那么溝通的有效?即準(zhǔn)確、省時、較少沖突)就大大提高了。我們在組織中的影響力越強，合作部門的主動配合意識就會越強。然而影響力不是搞權(quán)術(shù)，不是“和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好”、更不是“會哭、會鬧、會吵架”，而是我們可以對領(lǐng)導(dǎo)、對周圍的同事做出有效的貢獻。
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