中層如何跟下屬溝通
中層如何跟下屬溝通
中層管理通過(guò)口頭溝通或指令接收?qǐng)?bào)告與上級(jí)達(dá)成要完成的工作項(xiàng)目后，就要將工作項(xiàng)目進(jìn)行分解至下屬共同完成。那么中層要怎么跟下屬溝通呢?下面學(xué)習(xí)啦小編整理了中層跟下屬溝通的技巧，供你閱讀參考。
中層跟下屬溝通的技巧：與下屬溝通兩大技巧
一、反問(wèn)下屬，確定下屬對(duì)工作要求的了解狀態(tài)。上篇中說(shuō)到，作為下屬的中層要讓上司知道你對(duì)工作指令了解的正確性和程度。作為中層，當(dāng)你不大理解上司的指令時(shí)，也許會(huì)不好意思反問(wèn)你的上司，既然如此，你又何必等你的下屬來(lái)反問(wèn)你呢?換位思考，你面對(duì)上級(jí)時(shí)的心理和顧慮，你的下屬同樣也會(huì)俱備，何不來(lái)個(gè)善解人意，主動(dòng)幫助下屬澄清呢?所以，一個(gè)優(yōu)秀的上級(jí)，給下屬傳達(dá)工作要求后，都會(huì)習(xí)慣性的追加一句：請(qǐng)問(wèn)，剛才我說(shuō)清楚了嗎?某某某，你來(lái)重復(fù)一下好嗎?在澄清的過(guò)程中查缺補(bǔ)漏，待下屬理解到位后，就可以授權(quán)執(zhí)行了。
二、借頭腦風(fēng)暴和內(nèi)部溝通去確定這個(gè)指令的可行性。上篇中說(shuō)到，對(duì)于一項(xiàng)新的工作指令，要告訴上司這個(gè)事情的可行性和成功概率。那么這個(gè)百分比是怎么來(lái)的呢?是靠頭腦風(fēng)暴溝通來(lái)的。一個(gè)優(yōu)秀的中層常會(huì)這樣與下屬溝通：開(kāi)放性問(wèn)題提問(wèn)：如，伙伴們，剛接到領(lǐng)導(dǎo)的指令，我們要完成一項(xiàng)非常重要的工作，如...，要做到...程度，具體怎么做，還沒(méi)有較成熟的想法，所以想先聽(tīng)下大家的意見(jiàn)。針對(duì)這個(gè)工作，你們有什么想法呢?邊聽(tīng)邊記錄，最后在內(nèi)部小結(jié)確認(rèn)。頭腦風(fēng)暴需注意以下三點(diǎn)：
1.凡是跟這個(gè)事情有關(guān)的人都要詢(xún)問(wèn)。說(shuō)不定，你忽略的那個(gè)人，掌握著這個(gè)事情的關(guān)鍵點(diǎn);
2.下屬或別人提出的任何建議都不可以當(dāng)場(chǎng)批評(píng)。因?yàn)槟惝?dāng)場(chǎng)批評(píng)對(duì)方，對(duì)方就會(huì)尷尬，甚至心理會(huì)有抵觸，以后再好的方法都沒(méi)有人提了。但常發(fā)現(xiàn)，有些中層聽(tīng)不得別人建議，習(xí)慣性的給予排斥和否定，時(shí)間一長(zhǎng)，下屬就沒(méi)有了主動(dòng)思考和工作的積極性，甚至是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人忙，下屬袖手旁觀(guān)，因?yàn)闆](méi)有給下屬?zèng)Q策的參與感。
3.一定要有總結(jié)，否則就是有頭無(wú)問(wèn)，就是閑聊。
三、將頭腦風(fēng)暴結(jié)果與上司進(jìn)行確認(rèn)，并整合指令接收?qǐng)?bào)告和指令傳達(dá)報(bào)告，指令或要求接收和傳達(dá)放在一起，可以一目了然的看到工作結(jié)果和過(guò)程，便于指令從老總到基層無(wú)縫對(duì)接。這兩個(gè)文件如果相互矛盾，就說(shuō)明不是高層講錯(cuò)了，就是經(jīng)理誤會(huì)了或是基層不了解，所以它們不能是矛盾的。
中層管理者上傳下達(dá)的核心就是要通過(guò)雙邊溝通，以確保上司指令到下屬執(zhí)行不走樣，有效提升中層工作績(jī)效。
中層跟下屬溝通的技巧：避免溝通的幾種方式
真的沒(méi)有時(shí)間嗎?
主管沒(méi)有時(shí)間，當(dāng)然這是很合理的理由，但是會(huì)造成惡性循環(huán)：部屬愈是能力不足，主管愈是不敢授權(quán)，結(jié)果造成主管更忙，部屬更幫不上忙的現(xiàn)象。通常培養(yǎng)部屬在企業(yè)中屬于重要但不緊急的事，而往往被忽略。所以根本解決之道便是徹底認(rèn)知部屬培育的重要性，并且依照其重要性，排列在組織的任務(wù)中去執(zhí)行。
自己做比較快?
相對(duì)于企業(yè)中多數(shù)的任務(wù)，主管的熟悉度以及掌握度都比部屬好很多，因此許多主管缺乏耐心指導(dǎo)，或不放心交給部屬去做。結(jié)果事必躬親，部屬無(wú)法得到培養(yǎng)，也缺乏參與感，更無(wú)法感受到組織對(duì)其信賴(lài)。這時(shí)主管可以先就次要任務(wù)，或是部屬已經(jīng)可以承擔(dān)任務(wù)逐步教導(dǎo)部屬，完成任務(wù)的轉(zhuǎn)移。
教了徒弟餓師傅?
中國(guó)自古有留一手的習(xí)慣。當(dāng)然過(guò)去的社會(huì)信息極少，進(jìn)步緩慢，而且是靠個(gè)人手藝或功夫便能生存，甚至一輩子都有了保障。可是現(xiàn)代化的社會(huì)進(jìn)步迅速，環(huán)境復(fù)雜，不是任何一個(gè)人單打獨(dú)斗便能成功，因此不趕快把部屬培養(yǎng)好，可能連師父的飯碗都不保。因?yàn)闊o(wú)法發(fā)揮組織的效能，部門(mén)績(jī)效不好，主管便要下臺(tái)。
死活都教不會(huì)?
這有兩種可能：一是部屬不具備可栽培性，二是指導(dǎo)技巧不足。前者必須在招聘時(shí)便能過(guò)濾，或是在組織中運(yùn)用測(cè)評(píng)工具，提早評(píng)估出部屬的潛在特質(zhì)，以便擇優(yōu)培養(yǎng)。技巧方面便是主管自己要去鍛煉的功夫。
與其流失，不如罷手?
有時(shí)培養(yǎng)部屬，結(jié)果成了對(duì)手的人才。當(dāng)然人才的流動(dòng)會(huì)引起痛苦，甚至帶來(lái)傷害，但不能因此便拒絕用人，或是停止培養(yǎng)人才，這會(huì)造成為了正確的理由做出錯(cuò)誤的事情的危險(xiǎn)。就像農(nóng)夫遇到天災(zāi)便不愿再度耕作，船員遇到風(fēng)浪便不再航海一樣。當(dāng)然培養(yǎng)人才必須同時(shí)考慮到此人的忠誠(chéng)度、人格特質(zhì)、可信賴(lài)程度、以及公司留才策略，方能達(dá)到綜合效果。
都是培訓(xùn)部的事嗎?
沒(méi)錯(cuò)，培訓(xùn)部門(mén)的職責(zé)是負(fù)責(zé)公司整體的培訓(xùn)工作，但是主管更需要負(fù)擔(dān)培育之責(zé)任。未來(lái)學(xué)家約翰·奈斯比曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“過(guò)去的主管是個(gè)監(jiān)督者，現(xiàn)在的主管必須是部屬潛能的開(kāi)發(fā)者。”特別是組織中許多實(shí)戰(zhàn)性的任務(wù)，在工作中的指導(dǎo)效果會(huì)更好。
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