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員工犯錯誤怎樣去溝通

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員工犯錯誤怎樣去溝通

  對于員工出現(xiàn)的重大錯誤或問題,該用何種方式與犯錯的員工溝通?過多的指責怕影響其工作的積極性和效率,如果用較為平和的方法溝通又怕對犯錯的員工起不到警示的作用。下面學習啦小編整理了與犯錯誤員工溝通的技巧,供你閱讀參考。

  與犯錯誤員工溝通的技巧:溝通的注意事項

  員工有錯,該說得說,該批評就得批評。但我們要先明白,批評、責備的目的,最終是為了讓他知道錯誤,幫助他改善,避免再犯。因此,與犯錯的員工溝通時,應(yīng)該注意以下幾點:

  一、盡量選擇私下的場合,以免在其他人面前溝通時,讓他感到尷尬或沒面子。

  二、注意自己的情緒管理,不要在一開始溝通就充滿了情緒,因為情緒會互相感染的,在負面情緒的籠罩下,難以有良好的溝通。

  三、從事情出發(fā),就事論事,具體指出他的錯誤,而不是充滿了主觀的感覺。

  四、盡量不要翻舊帳,也不要拿別人作比較。

  五、開始的重點不在指責,而是先讓他意識到錯誤,重點是了解問題原因,一起思考如何改進、避免再犯。

  六、對于他的錯誤,最后還是要給予適當?shù)闹肛?,但不要嘮叨不停,如果對方能認知到錯誤了,指責點到為止就可以。

  七、最后視情況可以約法三章,讓他知道如果再犯會有什么樣的后果。

  與犯錯誤員工溝通的技巧:批評員工的小技巧

  1、用標桿的方法和表揚的方法,把“批評”變成“自我批評”。

  我們都知道,好孩子是表揚出來的,好員工也是表揚出來的。因此,作為管理者的你,要想讓員工自愿地做出行為改變,你需要懂得,積極引導比消極否定更能讓員工做出改變。要用積極引導的方式,要用樹立榜樣和標桿的方式,要用示范的方式(最好是你自己帶頭),來感染員工、促進員工的改變,而不是單一的批評。每個人都是有榮辱感的,當他知道了“好”與“壞”的區(qū)別之后,他就會自覺地進行“自省”和“自我批評”,自覺地向好的行為看齊。

  2、不要總是親自“批評”,要學會塑造團隊氛圍,讓團隊文化來矯正錯誤行為。

  作為管理者,特別是高級管理者,要學會把那些你倡導的價值觀、行為方式、思維方式,變成團隊的文化和氛圍。這樣,就能讓團隊的全體成員去替你“監(jiān)督”、替你“批評”,而不是總是自己事事出頭,把火力全都吸引到自己身上,把“所有問題都自己扛”。

  3、批評要懂得“抓大放小”,不要總是盯著一些細枝末節(jié)的“小節(jié)”不放。

  什么是“大”?原則是大、價值觀是大、績效目標是大。這些違背了和做不到,那要堅決追究。但同時也一定要懂得放小,不要把什么小節(jié)(特別是和自己的習慣、想法、思路不一樣的小節(jié))看得太重!更不能像員工評價的“整天就知道抱怨”。試想,誰會喜歡一個天天否定自己的領(lǐng)導呢?

  4、做一個溫和而嚴厲的管理者。

  作為管理者,衡量你優(yōu)秀與否的一個重要標準就是你帶領(lǐng)團隊取得的成效。沒有規(guī)矩不成方圓。必要的行為約束、行為糾正、員工批評是不可避免,甚至是必須的。但是,嚴格的要求與員工的尊重和服從并不矛盾,關(guān)鍵看你怎么做。我們知道,行為從目標開始,結(jié)果靠行為來實現(xiàn)。如果你一開始就在目標上嚴格要求,行為上密切關(guān)注,并及時為員工的工作行為提供支持、幫助和反饋,幫助他們完成目標,取得業(yè)績和成就,那么,他們就會在你的嚴格要求和必要的批評背后,看到你的很多的關(guān)心和尊重之情。而有效批評的威力恰恰來自于你發(fā)自內(nèi)心的對他們的關(guān)心和幫助。

  前面案例中的那位總經(jīng)理說的“我對員工真的已經(jīng)很好了,好到大家如兄弟姐妹一樣,我不喜歡擺架子,也很少用命令式的語氣去分配任務(wù)的。”其實是沒有搞清楚什么是真正有效的管理。嚴格要求和是否擺架子沒有關(guān)系。有效的管理者是一個嚴格而受人尊敬的領(lǐng)導。

  其實,在管理實踐中,有一種現(xiàn)象尤其值得注意,即越是職位高或者越想做到高層管理者的經(jīng)理人,越應(yīng)該學習如何“有效地批評別人”。因為,更多的時候,職位越高,會越讓你倚重組織賦予你的“職權(quán)”來批評員工,想當然地在內(nèi)心深處認為自己是正確的,從而忽視了學習如何“有效地、建設(shè)性地進行批評”。事實上,會不會“有效地、建設(shè)性地”批評下屬,和職位高低無關(guān)。而是和你的“領(lǐng)導力修養(yǎng)”有關(guān)。

  作為一個領(lǐng)導人、一名(高級)管理者,你的一言一行、一舉一動,你做的決定,你說的話,甚至僅僅是你臉上的表情都會影響員工的士氣,只有掌握正確的批評技巧,才能讓你帶領(lǐng)團隊達到更好的領(lǐng)導效果。

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