團隊中如何很好的溝通
團隊中如何很好的溝通
在團隊協(xié)作上，溝通主要體現(xiàn)在縱向的上下級及橫向同級成員間的相互交流上。良性的溝通事實上往往建立在項目組內(nèi)部良好融洽的人際關(guān)系上。下面學(xué)習(xí)啦小編整理了團隊中的溝通技巧，供你閱讀參考。
團隊中的溝通技巧：有效溝通的方法
溝通前準(zhǔn)備充足，有目的的展開溝通過程
有些領(lǐng)導(dǎo)不知道開會的主題是什么，每次開會都是長篇大論，可幾個小時過去過，坐在下面的員工仍舊不清楚他說什么，浪費時間和精力。所以在溝通前，領(lǐng)導(dǎo)者一定要做足準(zhǔn)備，內(nèi)容和目的一定要明確清晰，讓下屬知道目的是什么，他們即將解決什么問題，這樣也方便員工建議。比如，在溝通前你可以這樣考慮：
“這次溝通主要解決什么問題?”
“我為什么要和他溝通，應(yīng)該采取什么樣的方法才能達到目的?”
“如果不溝通，會發(fā)生什么，后果會怎樣?”
如果你有一個重要溝通計劃，最好和被溝通的人提前預(yù)約好，在對方有意愿的情況下進行談話。在溝通之前應(yīng)根據(jù)這次要解決的問題提前做好方案，不能稀里糊涂什么都不知道就開始行動，那只會途耗時間，什么也解決不了。
拿出你的誠意，不做徒勞溝通
與員工實現(xiàn)高效溝通的關(guān)鍵是：拿出誠意，給平等交流的權(quán)利。有的經(jīng)理跟手下商量什么事時，不管三七二十一，叫過來就是一通居高臨下的命令：“你去做什么什么!”然后還限定時間：“下午四點前交給我!”有的還把丑話說在前：如果完不成，就怎樣怎樣……
這樣的溝通，后果是悲劇性的。下屬可能出于懼怕或上下級身份的考慮，不會當(dāng)場發(fā)作，但多數(shù)人一定采取冷對抗，比如用拖延術(shù)來對付你。你和他沒有建立信任，也沒有交流誠意，這不是一個團隊?wèi)?yīng)該出現(xiàn)的場面。
況且，這種溝通根本不算溝通，而是一種命令。員工會想：既然你已經(jīng)做好決定了，干嗎還多此一舉!對以后與你之間的任何形式的溝通都存在距離感。所以，你應(yīng)該給員工創(chuàng)造一種平等、輕松的氣氛，讓他們感覺到這是一次正式而有意義的談話，老板很重視我、相信我。他會非常激動，也愿意說出心里話。
當(dāng)然，他們的能力也未必就比你差，比自己上司出色的員工數(shù)不勝數(shù)。只不過，你們坐在不同的位置上，發(fā)揮著不同的但同樣的重要的作用。這其實就是尊重的基礎(chǔ)，是你真誠對待員工的原因。不然，員工為什么會死心塌地地被一個不如自己的人領(lǐng)導(dǎo)呢?
團隊中的溝通技巧：溝通的誤區(qū)
一、報喜不報憂。
作為高層領(lǐng)導(dǎo)者往往是高瞻遠矚的。因此一般的高層領(lǐng)導(dǎo)者往往都會比較樂觀，并且往往會關(guān)注比較宏觀的目標(biāo)。而對于細節(jié)目標(biāo)往往會由于精力、所處位置等因素，不能也不可能而面面俱到。
尤其是當(dāng)一個團隊發(fā)展到一定階段時，此時中層領(lǐng)導(dǎo)在匯報時會不由自主會受高層領(lǐng)導(dǎo)者的情緒影響而選擇盡量報喜，不報或者少報憂，并且還有相當(dāng)?shù)谋頉Q心的情況。因而使高層領(lǐng)導(dǎo)者不能了解具體實際情況以及潛在的危險，從而潛移默化危害團隊大廈的基石。
從高層領(lǐng)導(dǎo)者的角度，有時更多考慮如何激發(fā)團隊和保護團隊成員的積極性。因而對于一些比較激進樂觀的建議，不能做理智和數(shù)據(jù)性的分析。而被遠大目標(biāo)所吸引，因而決策時也會出現(xiàn)拍腦門兒情況。
此方面應(yīng)多借鑒西方管理之理性分析，對于重大決策應(yīng)征求多方意見，并責(zé)成相關(guān)人員做成文字性論述，而非簡單的口述。因為相關(guān)人員只有進行文字性論述提案，并詳細論證，才證明提議本人在提議時有詳細思考和邏輯性論證，而非是靈感似的情感似的火花。實際運作中，一般情況下如無詳細可行性分析報告，原則上上級不應(yīng)采納，更不應(yīng)實施，只能是作為思路開拓即可。
即使是高層領(lǐng)導(dǎo)者自己提出的思路，或者對于下屬以及外緣的提議比較感興趣(因為人的大腦一撞擊思路會很多，但是，并不是所有思路都具備可實施性)，亦應(yīng)責(zé)成相關(guān)負責(zé)人，根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)者的意見拿出詳細分析報告，然后分析論證報告初步可行后，再進行深度會談討論決策，如此方式，方是科學(xué)之決策過程。
二、報憂不報喜。
與報喜不報憂相反，報憂不報喜。感覺自己負責(zé)的工作，每天都是踏踏實實的在做，做好自己的本職工作，也沒有什么可表白的。領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該了解自己，尤其是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該了解自己的忠心和為人。有時，反而對于認為不好的方面提出的比較多。
此方面首先是應(yīng)當(dāng)肯定，因為高層領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)注重反面意見。尤其是團隊大發(fā)展時，更應(yīng)注重反面意見。因為提出和發(fā)現(xiàn)問題，其實就是涵蓋下一步改進的成績，并且是可以起到預(yù)警作用。從而起到事半功倍的效果。
但是同時也要注意，應(yīng)多體會體悟團隊的戰(zhàn)略方向。要分清楚哪些是影響戰(zhàn)略方向的大問題，哪些是在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程當(dāng)中不可避免的策略和方法實踐探討總結(jié)問題。
因為往往做的越多的，出現(xiàn)的問題也就越多。如果不是影響戰(zhàn)略目標(biāo)大的問題，而僅僅是其他部門共同實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)中的策略問題、方法問題，應(yīng)當(dāng)善意提醒即可。其他部門改進最好，如暫時未能改進，應(yīng)包容之并且主動補位。而非以其他部門問題，作為自己不能進一步實現(xiàn)目標(biāo)之借口。更不應(yīng)以其他部門問題，粉飾掩蓋自己的問題。
對于自己部門內(nèi)部問題，也要分清主次。既是要分清楚：自己單獨能夠處理的問題，和是否需要互相支援方可處理解決問題。
自己本來就可以處理的問題、解決的問題，屬于日常發(fā)生的問題。當(dāng)然沒有必要，重復(fù)向上級匯報而浪費各自時間精力，并且還會轉(zhuǎn)移影響情緒。對于需要配合才能解決問題，應(yīng)采用積極的態(tài)度提出建議，以及本部門互相補位之策略，而非僅僅是抱怨。
即必須要同時拿出方法建議。而要拿出建議，對于合作之其他部門就一定要做必要的分析。比如夫妻二人生活在一起，尚且要了解對方之脾氣;合作的外緣，自己也會去體察和了解對方。那么對于朝夕相處，目標(biāo)一致的自己的團隊內(nèi)其他部門，為什么反而就不愿意去分析和了解呢?其本質(zhì)還是自己內(nèi)心不合作的態(tài)度，和日積月累的溝通不暢，以及內(nèi)心傲慢心養(yǎng)成的抱怨。最終采取放任的態(tài)度。
因此一定要分析體察，多從自我內(nèi)心去尋找解決溝通和解決的策略和方法。
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