談判者接受對方的提議總有個限度問題，不能沒有原則地作出讓步。也就是說，談判中總有一個極限，超出這個極限，你也許會不去考慮對方的提議。下面是學習啦小編整理了談判進退自如，供你參考。

　　談判者接受對方的提議總有個限度問題，不能沒有原則地作出讓步。也就是說，談判中總有一個極限，超出這個極限，你也許會不去考慮對方的提議。那么，每一個談判者在談判之中必須明確自己的最小極限是什么，最大極限又是什么。有了這樣一個分寸之后，雙方才能談判成功。

　　那么，如何實現(xiàn)最大愿望與最小愿望的協(xié)調(diào)呢?在談判之中，雙方都有一個最大極限和最小極限。最大極限便是希望自己獲取最多的利益，而最小極限一般是保證自己不致虧本，也就是說，協(xié)議達成所需條件的最低限度，就是廠家的保本杠桿。

　　在走到談判桌之前，你首先應弄清楚對方真正想要的事物和原因、對方的打算和一些必要的信息資料。在作了充分準備之后，你也就可能提出自己的要求，彼此共同努力找出走到一起的最佳捷徑。

　　準備工作是十分必要的，只有弄清楚這一切，你才能知道自己該說什么，不該說什么，以及該怎樣做，不該怎樣做，愿望與現(xiàn)實之間才有可能找到最佳的契合點。

　　例如，當你的策劃部經(jīng)理提出要加薪時，你最好能仔細分析一下他提出加薪的原因是什么，有什么合理根據(jù)，你是否有理由滿足他的要求。如果提出加薪的這個部門經(jīng)理確實在他的工作中干了超出他分內(nèi)的工作，那就應該說他的加薪要求是合理的，至于加多少薪才算真正合理，那自然有各種評判標準。關(guān)鍵的問題在于你明知其要求有合理性，而又不愿給他加薪時該怎么辦。當然你有你的理由，如簽訂合同時沒有這一點啦，或公司沒有加薪的先例啦……

　　但是，無論你怎么不想滿足這種要求，你也不能讓對方認為你是故意與他作對，你作為老板不能加大彼此之間的距離，而應該溝通，“曉之以理，動之以情，”適當?shù)刈龀鲆恍┳尣剑寣Ψ嚼斫饽愕碾y處。

　　在這之中，不要有任何過激的言行，因為大家都沒有錯。

　　每個人都希望自己能獲得更多的利益，這是可以理解的。

　　這時你可以考慮最大最小兩種愿望之間究竟有多大的差距，對你本身的損失有多大。一般說來，部門的價值不能一下子估算出來，但如果某一項策略運用失當，你的損失一下子就顯現(xiàn)出來了，這時你就會明白，做策劃人的價值有多么大。

　　我倆先來假設一下，如果這位策劃部門的經(jīng)理是位不錯的青年，工作積極，策劃很有創(chuàng)意，這幾年公司正是依靠了他的策劃才有如此的成績，那么，你給他適當加薪又有什么不可呢?因為你是知道，無論你怎樣給他加薪，都遠遠低于他所創(chuàng)造的價值。

　　其實，你本來早就可以這樣做，利用加薪調(diào)動起他的積極性，鼓勵他把工作干得更好，這樣只會對你有利。如果僅僅在一點點工資問題上爭論不休，那么最終將得不償失。明白了這個道理，你將會減少許多不必要的麻煩。

　　在上面這個例子中。公司策劃部經(jīng)理要求公司領(lǐng)導為他增加工資，總要說出自己所要求的數(shù)目。這一般叫做最大極限。公司領(lǐng)導經(jīng)過反復考慮后所能給他增加的工資數(shù)目，一般不會超出他本人提出的數(shù)目，多數(shù)時候都要少得多。這時，這位部門經(jīng)理就應該確定自己可接受的數(shù)目。這一般就叫做最小極限。

　　一旦你提出要求之后，就要考慮有被拒絕的危險。這時，你就要擬出一個穩(wěn)妥方案，如果遭到拒絕就停薪留職呢還是干脆辭職不干，或者說仍然繼續(xù)干下去。如果你認為這個工作還可以，辭了很難找到這么好的工作，那么根本就無須談判，也就是無條件投降。盡管這并不表明自己非常差勁，但聰明人總要審時度勢，能夠長久地握住主動權(quán)。

　　如果出現(xiàn)這一情況，也不要氣餒，最好的辦法是增加自身素質(zhì)，使自己變得更具有價值，讓公司領(lǐng)導覺得你確實出色，你的確是一個人才，這時公司領(lǐng)導或許會主動為你增加工資盡量讓你心滿意足，以便讓你能夠勤勤懇懇地工作。

　　當然，如果你有更理想的職位，這時候如不增加工資就可以跳槽攀上至少比現(xiàn)在好的工作，待遇也較高，發(fā)展機會也較多，那么一旦遭到拒絕，你完全可以另謀高職。

　　在明確了這些具體問題之后，你可以提出你認為該給的工資數(shù)目，比如說950元，而你目前的工資是700元。如果你在別處能找到比950元還要多一點的工資，但那個地方離你住處太遠了，沒有現(xiàn)在這份工作舒適，或沒有這個工作的發(fā)展機會多，如果老板能給你每個月900元的工資你認為還是可以干下去，那么就把這900元確定為最小極限，盡管不能使你滿意，但你作出一些讓步是必要的。如果公司領(lǐng)導決定給你890元，你絕不考慮接受，因為這個數(shù)字在你的最小極限之下。

　　在利用最大與最小極限談判的策略中，絕對要服從自己的最小極限，也就是尊重自己，即使為此而失去這份工作也不要緊，相信會很快找回它的。

　　在確定自己的最小極限時，千萬不要瞻前顧后，如果是膽小怕事者，那最好不要作任何的提議或要求。因為這是談判，有贏有輸，贏了自然高興，如果輸不起在以后的工作中懊悔不已，從而影響工作效率，那時恐怕炒你的“魷魚”了。

　　當你提出增加工資時，最大極限應是多少?是有所選擇地提出呢?還是漫天要價?如果你開口說：“我希望月薪能夠有1萬元?”公司領(lǐng)導一定會認為你有神經(jīng)病，冷笑兩聲，干脆對你不加理睬，或者立即請你走開。

　　怎樣讓自己提出的工資數(shù)額符合實際要求呢?最好的辦法是根據(jù)物價提高的客觀實際告訴公司領(lǐng)導：再不提高工資就只有喝西北風了。另外，還可根據(jù)自己工作的成績來提出要求。這些都必須令人信服，覺得你言之有理才行。

　　有了這些客觀實際，那么你就應在提出方式上加以選擇了。不加考慮不把握好時機便向領(lǐng)導提出你的要求，往往不能如愿以償。失掉機會，再次提起就比較困難了。

　　因此，卡耐基告戒人們，要記住以下幾條原則：

　　看準時機。在向上司提出要求之前，先向他的秘書打聽一下他的心情如何，如果他心情不佳，就不該再提要求。即使不求助于上司的秘書，你也可能找出其他竅門，來把握機會。如：上司急務纏身時，不要找他;午飯時間已到，他卻仍在忙亂之中時，不要找他;休假前夕或度假剛返時，不要找他。

　　心平氣和。心理專家史密斯是專門教人如何去爭取增資的，他這樣說：“如果你氣勢洶洶，只會使你的上司也大發(fā)雷霆，所以，首先要做到心平氣和。”

　　另外，不要把你所有的不滿都借機會一古腦兒發(fā)泄出來。

　　一位公司董事長如此說：“如果一個雇員看上去對公司的一切都消極不堪，那上司就會覺得，要叫他滿意是難乎其難，甚至認為，他也許應該另找去處。”

　　說清問題。有些劇烈爭執(zhí)發(fā)生，是由于雇員和上司雙方都不明白對方心里正在想什么。威德曾說：“有時，問題一旦講明，分歧爭執(zhí)也就自然消失，雇員必須把自己的觀點講得簡單明了，以便上司能夠理解。”克萊爾在紐約市財政局局長手下辦事多年，她很少與上司發(fā)生爭執(zhí)。但是，當她認為重要的事情遭到局長否決時，她就把自己的觀點寫在紙條上，請上司考慮。她說：“這種做法好，有助于說明問題，而且也有效。”

　　提出建議。紐約大學醫(yī)學中心的精神病學副教授諾曼說：

　　“你上司要考慮的事情已經(jīng)夠多了，因此，如果你不能提出行之有效的解決辦法，至少，你也得提出怎樣處理問題的建議。”

　　諾曼警告說：“那些在上司面前只提出問題而不提出建議的人很快便會發(fā)現(xiàn)，他們常會受到上司的阻攔。”諾曼解釋說：

　　“盡管領(lǐng)導也許會說出你的不是，但是你會發(fā)現(xiàn)，你每次去找他，他總是會感到不快。久而久之，你就別想再去找他了。”

　　也就是說，當你提出增加工資而公司領(lǐng)導又認為所提要求太高時，你最好能拿出一套你反復考慮過的建議，公司領(lǐng)導也許會接受你的建議。

　　設身處地。“要想成功地與上司打交道，了解他們工作目標和其中的苦衷是極為重要的。”一位公司的資深顧問說：

　　“假如你能把自己看作是公司領(lǐng)導的搭擋，設身處地為他著想，那么，他也會自然而然地幫你的忙。”你雖然工作辛苦，成績卓著，提出長資也無可厚非，但你要明白，公司領(lǐng)導比你還辛苦，公司事無大小都要他親自過問，但公司領(lǐng)導并沒有要求為自己增加工資。

　　這并不是說設身處地地為公司領(lǐng)導著想就不能提出長工資要求，只是說你不能太過分。

　　在談判中，如果是簡單至極的問題，當然也就能很好的解決。但是，事情往往并不是這么簡單的。“談判”一詞本身就說明了問題的復雜性，至少是在一定程度上的復雜性。因此你在提出你的要求之后，就要有作出讓步的思想準備。

　　無論是商品交易談判，還是長工資談判，都不會什么條件都答應，你提的要求總有打折扣的地方，所以，做好讓步的準備就十分必要了。

　　關(guān)鍵是怎么樣讓步，讓步到哪一種程度才不會使你難堪，讓你覺得還可以讓對方接受。

　　提出問題者就要對這個問題通盤考慮。比如，要求長工資的人首先就要確定自己讓步的最大可能性是什么?如果留下來干該怎樣讓步?如果不愿留下來干又該怎樣讓步?這些都要在事前有一個大致的計劃。

　　另外需要考慮的是，當你提出這些要求以后，要想到領(lǐng)導也對你提一些要求。比如說，既然你要長工資，他就會要求你承擔更多的責任，在原先的工作范圍之內(nèi)要你增加工作效率。當然你不希望這樣，而只是希望在原來的基礎之上增加工資，甚至干比原來更少的事而增加工資。但這肯定是不現(xiàn)實的。既給你加薪就必須確有價值。那么，如果出現(xiàn)這種情況，你的讓步也會有所不同。

　　每個人都希望付出最少的代價獲得最大限度的回報，這是理想主義行為，現(xiàn)實生活中這兩者協(xié)調(diào)得很好的例子實在少見，往往是付出了末見得回報。

　　做好讓步的準備，在條件相當?shù)臅r候不必再猶豫，把全副身心都投入到工作中去，創(chuàng)造更好的條件，做出更大的貢獻，等待下一次機會。這不失為明智的做法。

　　當對方向你提出要求時，你一時難以作答，卻又不知他葫蘆里賣的是什么藥，因而不能確定答復的最佳方法。這里給你幾項了解對方感到滿足的最小極限的幾種方法，它會使你正確對待對方的要求，既滿足了對方的要求，又解除了你自身的麻煩。

　　投石問路法。要想在談判中掌握主動權(quán)，就應盡可能地了解對方的情況，了解他的最小極限值是什么，這樣便能爭取對其需要作出相應的回答。投石問路法作為一種試探性策略，通常借助提問的方式來了解對方意圖及某些實際情況。

　　有一位做服裝生意的個體戶，當他預測到某一新款式的西裝有較大銷路時，便決定購進400件。于是與賣主進行談判。為了了解從賣主處批發(fā)這批服裝的最大報價，也就是服裝的最大價格，他要求賣主分別對購買40件、400件、4000件乃至4萬件的報價。賣主把價單送來后，眼光敏銳的他立即從中獲得了許多有用的信息。由于賣主一般不愿失去此次賣出400件乃至多十倍百倍的大筆生意，因而在報價中它的價格會作相應的下降。從這種下降趨勢中，就可以了解到西服的最低價(最小極限值)。在這種知己知彼的情況下，這位個體戶以最合理的價格做成了這筆西裝交易。

　　一般說來，買主投出的每一塊“石頭”都能使自己更進一步了解賣主的商業(yè)習慣和動機了，了解他可能拋售的最低價，從而增加選擇機會。你可以這樣丟出你的每塊“石頭”來測試賣方的反應。如：

　　假如我們想再增大一些訂貨，你們在價格上能優(yōu)惠到什么程度?

　　如果與貴廠訂立長期合同，你們在價格上又怎么考慮?

　　……

　　每一個提問都是了解極限值(最低價)的探路“石頭”，你可以通過對方購買數(shù)量、付款方式、交貨時間、服務環(huán)節(jié)等問題的提問來了解對方的虛實。對賣主來說，拒絕對方的提問是不禮貌的，甚至有可能損失一筆大生意。如果能夠銷出一大批服裝，賣主也愿意薄利多銷，以最低的價格把貨物送出手。有時候，買方不但要投石問路，了解情況，而且還可以來點胡攪蠻纏，用合理的沖撞去沖破賣方的心理防線。

　　當然，投石問路法并非全能，如果賣方的應變能力強，棋高一著，決不暴露自己的最低價，那么，只好改用其他辦法了。

　　反過來說，如果買方采用投石問路法，那賣方又該如何聰明地應付對手從而以較高的價格(最大極限值)成交呢?

　　首先，當買方拿出“石子”時，不要匆忙立即回答對方的問題，要爭取充分的時間考慮，明白對方的“石子”所指的部位在哪里，對方是否急于成交。

　　其次，對方投出“石子”時，可以立即回敬他一個：要求對方以訂貨作為滿足他的條件。如當買方詢問西裝數(shù)量與價格之間的優(yōu)惠比例時，可以立即讓他訂貨，這樣他就不能輕易提問。

　　再次，并非買方提出的每一個問題都要正面回答或馬上回答。假如對方的問題切中要害，這時，你還沒有找出回答的方式，你可以答非所問。如果你的西裝確實好銷，你就不必急于拋售了，一定要對方給出相當?shù)膬r碼才答應成交。當然這個價碼也要讓對方有利潤可得。

　　最后應當反客為主，使對方投出的石頭為已探路。如買方詢問訂貨數(shù)量為多少多少時的優(yōu)惠價是多少，你可以反問：

　　你希望優(yōu)惠多少呢?”

　　制造競爭法。制造競爭是指買方根據(jù)兩個或兩個以上的賣方向自己作商品介紹或服務的情況下，有意識地使他們之間相互競爭，競相壓價，從而了解到最優(yōu)惠價(最小極限值)，取得主動權(quán)。

　　如何促使兩家或兩家以上的賣方競爭呢?

　　首先，要選擇兩家以上的賣方，其產(chǎn)品或服務在技術(shù)、質(zhì)量、工藝、售后服務等方面大體相當，只是價格上懸殊，由此引導他們進行競爭。采用虛虛實實的數(shù)據(jù)、情報使賣方相信，有一方快要做成這筆交易了，迫使其提出更優(yōu)惠的價格。

　　例如，云南一卷煙廠準備引進一條香煙裝配線。該廠人員到美國考察，認為美國的裝配線和技術(shù)都堪稱世界一流，只是要價太高。但是，他們還是準備同美方進行談判，看看能否在價格上優(yōu)惠。

　　談判開始時，美方口氣強硬，把他們的產(chǎn)品吹得天花亂墜，給人一種咄咄逼人的感受，并且價格超過了中方所掌握的外匯底盤170多萬美元。中方與他們懇談了三次，美方也照樣氣勢逼人，不肯壓價。

　　云南的這家卷煙廠經(jīng)過深思熟慮，認真準備，決定殺一殺美方的威風，并且探探他們的虛實。

　　中方把美方擱置一邊，另組團去法國考察。他們了解到，法國的裝配線在質(zhì)量和性能方面都略遜于美方，報價也不低，但為擊敗對手，他們還是向法方發(fā)出談判邀請，并把法方人員安排在美方人員下榻的旅館。美方知道競爭對手來了，開始心慌，主動約請中方人員談判，就可以適當降低價格。

　　中方主談人員在談判桌上說：“關(guān)于香煙裝配線，我們又專門考察了法國的同類產(chǎn)品，他們的產(chǎn)品質(zhì)量、性能都很好，但價格卻比貴公司低得多，這對我們很有吸引力。我們準備與他們進一步接觸。不過，考慮中美兩國人民的感情，如果貴國的價格適中，我們會首先考慮貴國的。”這番話分寸掌握得極好，使美方回味無窮。這里面有兩層含義：法國的同類產(chǎn)品價廉物美，很有吸引力;另外，仍然可以優(yōu)先考慮美國，但必須價格適中。這樣就使中方游刃有余，從而迫使美方去同法方競爭。當然，這其中也有一定的風險，一旦美國吃準了不讓步，中方就很難再回頭與之談判了。當然，中方也做了兩手準備，包括萬一美方不降價。因此，美方的這一輪談判一結(jié)束，中方即開始了與法方的談判。中方代表深深懂得，降低對談判的依賴程度，是對付胃口過大的談判對手最有效的方法。

　　中方與法方談判時，同樣運用了這種方法。談判桌上中方代表說：“諸位先生想必已經(jīng)知道，在你們來到中國后，你們的競爭對手也來到了，正在推銷與貴國相同的產(chǎn)品。他們的裝配線不僅質(zhì)量性能優(yōu)于貴公司，而且報價比貴公司低20%，我想有必要告訴貴公司這些情況。”中方代表的這番話已說明，如果法方不降價，談判有可能就此結(jié)束。而法方不遠千里而來，豈肯就這樣輕易認輸?

　　中方代表制造了競爭，用美方壓法方，又用法方壓美方，以爭取獲得最小極限報價。

　　事隔一天，美方主動找上門來談判，最后談判成功，美方的價格比原來的報價降低了300萬美元。

　　調(diào)查法。調(diào)查法是一種比較簡單的方法。比如，當你準備提出長工資要求時，你最好了解與你處在同一條線上的人，了解他們與你相同的付出是否獲得了比你多的報酬，工作環(huán)境是否比你好，工作所承擔的責任是否比你少，如果他們也有類似的長工資要求最終得到了什么樣的結(jié)果，公司領(lǐng)導怎么處理這事的，同事對這種事情的評價如何，是同情占上風還是批評占上風，等等。

　　盡可能多地了解相關(guān)事情，有更明確的比較，你提出要求將會理直氣壯，并能振振有詞，必要時舉一個例子證明你的要求并不過分，這樣，勝算的可能性將會大得多。在要求長工資一事中是這樣，在其他的生意談判中調(diào)查更是一個最為直接最為便捷的方法。

　　當你準備到服裝市場去買一件風衣時，你可以先進行一番調(diào)查，在你的同事或朋友中凡有風衣的人，都可以問問他們風衣的款式如何，價格如何，在哪一家商店買的。明確了這些之后，去買風衣就會有所選擇，不致于盲目給價。

　　多問幾個“為什么?”我們在談判中經(jīng)?？梢杂鲆娺@種情況，有的人一上談判桌，便滔滔不絕，只顧發(fā)表自己的主張，從來不想詢問對方有什么要求、建議。事實上，真正促使談判的成功不是靠一方的高談闊論，而是雙方的合作，在談判桌上多問幾個“為什么”無疑成為了解對手的最佳途徑。了解到對手的最低要求是什么，或最大希望是什么(最大極限)，你就能掌握談判主動權(quán)。

　　比如，你作為進口洗衣機的一方與出口洗衣機的一方就價格問題談判，對方報價甚高，你可以問他：“為什么有這么高的報價?”對方自然會向你談出支持他報價的依據(jù)，比如洗衣機性能良好、是最新產(chǎn)品、是雙缸洗衣機等等，而你早已運用了調(diào)查法對同類產(chǎn)品進行過一番周密的了解，所以你可逐項反駁，從而迫使對方作出讓步。

　　多問幾個“為什么”，也就是多掌握了幾分資料，也就會為你的成功多添一份信心。當然，不是事事都問“為什么”，總要問得恰當而又觸及實質(zhì)才能得到你所需要的東西。你不能對出口洗衣機的廠商問：“你為什么喜歡把洗衣機向中國出口而不向日本出口?”這樣的問題純屬無聊。

　　沉默法。沉默是一種無聲的武器。恰當?shù)剡\用沉默，往往令對方招架不往，自亂陣腳，從而露出廬山真面目。

　　當你作為公司領(lǐng)導，你的下屬向你提出長工資要求時，你保持沉默。他吃不準你是什么態(tài)度，因而一再地陳述他的理由。你再一次地運用了沉默，也許這時他會自己降低要求，征詢你的意見，等待你的反應。

　　當你和別人進行一項關(guān)于商品價格的談判時，對方說：

　　“我希望能在這個月之內(nèi)達成協(xié)議，因為我不敢肯定過了這個月是否能給你相同的價格。”

　　這時你應保持沉默，冷靜地看對方的舉動。

　　這時對方又說：“你究竟愿不愿意在這個月內(nèi)達成協(xié)議?

　　如果愿意，我們可以考慮適當優(yōu)惠。”

　　你仍以沉默來回答。對方會再說：“我們可以再把價格降低10%，希望你能慎重考慮。”

　　也許你等的就是這句話。于是，一項談判就成功了。它或許比你原來想象的價格還要低。這就是高明的談判者利用沉默來獲得優(yōu)惠的價格，取得最大限度的利潤。

　　當然，沉默不能濫用，如果雙方在談判時都采用沉默來對抗，那這場“沒有硝煙的戰(zhàn)爭”就不知要拖延到什么時候了。

　　那些老謀深算、富有談判經(jīng)驗的人會一下子窺探出你沉默的用意，從而不露聲色，令你失望。因而，卡耐基告戒我們，只有對那些急于求成或談判經(jīng)驗稍遜的人運用此法，方能全面獲勝，真正體現(xiàn)出沉默的價值。