失敗的商務(wù)談判案例3篇
失敗的商務(wù)談判案例3篇
在大量不確定的因素和談判者主觀能力差異的影響下，商務(wù)談判的結(jié)局并不是唯一的，以往成功的談判經(jīng)驗(yàn)不可能被簡單的仿效，在此背景下進(jìn)行談判需要引進(jìn)創(chuàng)新思維，并在實(shí)踐中反復(fù)應(yīng)用，從而增長談判閱歷和談判力。 下面學(xué)習(xí)啦小編整理了失敗的商務(wù)談判案例，供你閱讀參考。
失敗的商務(wù)談判案例篇01
歐洲 A 公司代理 B 工程公司到中國與中國 c 公司談判出口工程設(shè)備的交易。 中方 根據(jù)其報價提出了批評. 建議對方考慮中國市場的競爭性和該公司第一次進(jìn)入市 場。認(rèn)真考慮改善價格。該代理商做了一番解釋后仍不降價并說其委托人的價格 是如何合理。中方對其條件又做了分析，代理人又做解釋，一上午下來.毫無結(jié) 果。
中方認(rèn)為其過于傲慢固執(zhí)，代理人認(rèn)為中方毫無購買誠意且沒有理解力.雙 方相互埋怨之后，談判不歡而散。 問題： 1.歐洲代理人進(jìn)行的是哪類談判? 2，構(gòu)成其談判因素有哪些? 3.談判有否可能不散?若可能不散歐洲代理人應(yīng)如何談判? 分析： 1.歐洲代理人進(jìn)行的是代理地位的談判。 2.構(gòu)成其談判的因素有：標(biāo)的——工程設(shè)備;當(dāng)事人——歐洲 A 公司，歐洲 B 工程公司和中國 c 公司;背景——中國市場競爭和 A 公司第一次 進(jìn)入中國市場——微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。 3.談判有可能不散，至少可以避免“不歡而散”。 A 公司應(yīng)核代理地位淡判的要求做到：“姿態(tài)超脫、態(tài)度積極’應(yīng)做“好人”。
失敗的商務(wù)談判案例篇02
意大利與中國某公司談判出售某項技術(shù).由于談判已進(jìn)行了一周.但仍進(jìn)展 不快， 于是意方代表羅尼先生在前一天做了一次發(fā)問后告訴中方代表李先生： 他 “ 還有兩天時間可談判，希望中方配合在次日拿出新的力案來。”次日上午中方李 先生在分析的基礎(chǔ)上拿了一方案比中方原要求 (意力降價 40%) 改善 5% (要求 意方降價 35%)。意方羅尼先生講： “李先生，我已降了兩次價，計 15%，還 要再降 35%,，實(shí)在困難;”雙方相互評淪，解釋一陣后.建議休會下午 2 ：00 再談。 下午復(fù)會后，意方先要中方報新的條件，李先生將其定價的甚礎(chǔ)和理由向意 方做了解釋并再次要求意方考慮其要求。羅尼先生又講了一遍其努力，講中方要
求太高。談判到 4：00 時，羅尼先生說： “我為表示誠意向中方拿出最后的價格， 請中方考慮，最遲明天 12：00 以前告訴我是否接受。若不接受我就乘下午 2： 30 的飛機(jī)回國。”說著把機(jī)票從包里抽出在李先生面前顯了一下。中方把意方 的條件理清后，(意方再降 5%)表示仍有困難，但可以研究。談判即結(jié)束。 中方研究意方價格后認(rèn)為還差 15%，但能不能再壓價呢?明天怎么答?李先 生一方面與領(lǐng)導(dǎo)匯報， 與助手、 項目單位商量對策， 一方面派人調(diào)查明天下午 2： 30 的航班是否有。 結(jié)果該曰下午 2：30 沒有去歐洲的飛機(jī)，李先生認(rèn)為意方的最后還價、機(jī)票 是演戲.判定意方可能還有條件。于是在次日 10 點(diǎn)給意方去了電話，表示： “意 力的努力，中方很贊賞，但雙方距離仍存在，需要雙方進(jìn)一步努力。作為響應(yīng)， 中方可以在意方改善的基礎(chǔ)上，再降 5%，即從 30%，降到 25%。” 意方聽到中方有改進(jìn)的意見后，沒有走。只是認(rèn)為中方要求仍太高。 問題： 1.意方的戲做的如何?效果如何?它還有別的方式做戲嗎? 2.中方破戲的戲做怎么評價? 3.意方和中方在談判的進(jìn)取性上各表現(xiàn)如何? 分析： 1.貴方的戲做的不好，效果也沒達(dá)到。 2.若仍以機(jī)票為道具，則應(yīng)把時機(jī)改成確有回意大利航班的時間.至少有順路 航班的時間。若為表示“最后通牒”，可以把包合上，丟下一句： “等貴方的 回話”。即結(jié)束談判，效果會更好?；蛉杂迷?但不講“若不接受，我就乘下 午 2：30 的飛機(jī)回國”的話。 3.中方破戲破的較好。 4.雙方談判均有進(jìn)取性。中方的心理上，做法上以及條件上更具進(jìn)取性。
失敗的商務(wù)談判案例篇03
江蘇某工廠、貴州某工廠、東北某工廠、北京某工廠要引進(jìn)環(huán)形燈生產(chǎn)技術(shù)，各家的產(chǎn)量不盡相同，北京某進(jìn)出口公司是其中某一工廠的代理。知道其它三家的計劃后，主動聯(lián)合這三家，在北京開會，建議聯(lián)合對外，統(tǒng)—談判，這三家覺得有意義，同意聯(lián)合。該公司代表將四家召在一起做談判準(zhǔn)備。根據(jù)市場調(diào)查，日本有兩家環(huán)形燈生產(chǎn)廠，歐洲有—家，有的曾來過中國.有的還與其中工廠做過技術(shù)交流。進(jìn)出口公司組織與外商談了第一輪后，談判就中止了。外商主動找具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對工廠談判的條件比公司談時靈活，更優(yōu)惠。有的工廠一看聯(lián)合在起，自己好處不多，于是提出退伙，有的外商故意不報統(tǒng)一的價格，也與自己欲成交的工廠直接聯(lián)系，請工廠代表吃飯，單獨(dú)安排見面等，工廠認(rèn)為這對自己有好處.來者不拒。進(jìn)出口公司的代表知道后勸說工廠，工廠不聽。于是最終這四家各自為陣，聯(lián)合對外談判也宣告失敗。
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