你是談判達(dá)人嗎?下面是有關(guān)商務(wù)談判的文章，助你成為談判高手。

　　有關(guān)商務(wù)談判的文章1：怎樣的談判手法才能創(chuàng)造價(jià)值?

　　20世紀(jì)90年代后期，歐洲頭號(hào)飲料巨頭大肆打 壓其主要玻璃瓶供貨商的價(jià)格，導(dǎo)致這個(gè)供貨商倒閉。強(qiáng)權(quán)致勝在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)世界雖不少見，但飲料巨頭的這一次強(qiáng)硬策略卻帶來適得其反的效果。幾個(gè)月后，市場(chǎng)好轉(zhuǎn)，這個(gè)飲料巨頭由于玻璃飲料瓶供應(yīng)受限，無法應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求，公司市場(chǎng)份額退居第二，而當(dāng)時(shí)該產(chǎn)業(yè)在歐洲只有三四家公司。INSEAD決策科學(xué)教授奧拉西奧?法爾考(Horacio Falcao)當(dāng)時(shí)受邀為該公司分析其失敗原因。他指出，這家公司在那一年蒙受的經(jīng)濟(jì)損失比公司在前十年透過強(qiáng)橫壓縮采購(gòu)成本節(jié)省下來的總金額還高。

　　法爾考說：“壓低對(duì)方價(jià)格固然能非常迅速地取得成效，但也需要付出一定代價(jià)，那就是不良后果。”

　　危機(jī)中的談判

　　過去五年來，我們看到諸多以強(qiáng)勢(shì)壓倒對(duì)方的商務(wù)談判，和上述飲料公司一樣，這樣的談判通常有一方居于強(qiáng)勢(shì)，以力取勝。

　　法爾考指出：“每當(dāng)危機(jī)降臨，人們就視商務(wù)談判為節(jié)省成本之快捷方式，這時(shí)大家較容易緊張，擔(dān)憂年度業(yè)績(jī)不理想，因而想方設(shè)法開源節(jié)流。這種做法可以理解，也的確是最容易立竿見影的措施，但這可能導(dǎo)致在獲取短期利益的同時(shí)犧牲了長(zhǎng)期價(jià)值。”

　　打 壓供貨商的價(jià)格無疑會(huì)對(duì)長(zhǎng)期建立的合作關(guān)系帶來無可彌補(bǔ)的傷害，也會(huì)破壞數(shù)年來建立起來的相互信任。供貨商的利潤(rùn)被嚴(yán)重削弱，他們將被迫減少或放棄企業(yè)的創(chuàng)新和升級(jí)，放松對(duì)質(zhì)量的監(jiān)控，抑或另尋合作方。

　　另一趨勢(shì)

　　不過，過去五年來我們也看到越來越多的公司采取完全相反的談判策略。

　　“很多大公司，尤其是在西方國(guó)家，甚至是在日本、新加坡、韓國(guó)，現(xiàn)在都逐漸認(rèn)識(shí)到價(jià)格戰(zhàn)并非永續(xù)之道，”法爾考在INSEAD阿布扎比校區(qū)教授“價(jià)值談判”高管培訓(xùn)課程期間接受INSEAD智庫(kù)網(wǎng)訪問時(shí)指出。法爾考也是《價(jià)值談判：如何最終達(dá)致雙贏》(Value Negotiation: How to finally get the Win-Win right)一書的作者。

　　“我看到越來越多的擁有巨大市場(chǎng)能量的產(chǎn)業(yè)巨企，快銷消費(fèi)品和農(nóng)產(chǎn)品的制造商，都在探討能創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的新方式。”

　　談到以強(qiáng)權(quán)打 壓供貨商，最典型的非汽車制造商莫屬。不過，他們現(xiàn)在也開始反思自己的強(qiáng)勢(shì)策略。他們發(fā)現(xiàn)，節(jié)省20%的成本，并不一定能轉(zhuǎn)化為價(jià)值。面對(duì)來自中國(guó)廉價(jià)汽車的競(jìng)爭(zhēng)，制造商正致力于保持或提高產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品。

　　法爾考說：“要做到這一點(diǎn)，他們必須選擇多幾個(gè)能豐富自己的產(chǎn)品鏈的供貨商，并力求發(fā)展真正的伙伴關(guān)系。”

　　策略改變

　　從咄咄逼人的非贏即輸談判策略向以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的雙贏談判策略轉(zhuǎn)化并非易事。

　　“你必須明白：你需要更好的創(chuàng)新，更及時(shí)的交貨，更優(yōu)化的存貨量，更高的質(zhì)量，還有更優(yōu)惠的價(jià)格。”法爾考承認(rèn)，同時(shí)做到以上幾點(diǎn)非常困難。他指出：“首先，談判雙方必須建立良好的溝通，以誠(chéng)相待。這樣，雙方就不至于把各自的強(qiáng)勢(shì)帶到談判桌上來。”

　　公司也無須支付過高價(jià)格來贏得供貨商。滿足供貨商需求還有其它方法，比如，共同投資于創(chuàng)新項(xiàng)目，此舉可以帶來雙重效益：既滿足供貨商也避免他們把創(chuàng)新技術(shù)提供給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　有關(guān)商務(wù)談判的文章2：國(guó)際商務(wù)談判——上兵伐謀，其次伐交

　　國(guó)際商務(wù)談判是外貿(mào)企業(yè)的必修課。大到耗資數(shù)億美元攪動(dòng)行業(yè)格局的企業(yè)并購(gòu)，小到訂購(gòu)一種紐扣的幾毫厘差價(jià)，對(duì)談判雙方都是一種挑戰(zhàn)，是進(jìn)攻與防守的過程，是鑄矛與固盾的藝術(shù)。

　　一年一度的鐵礦石談判再次陷入“拉鋸”之中。由于談判各方的利弊權(quán)衡不同、經(jīng)濟(jì)制度不同、談判策略不同，令這一年度大戲成了每年跨國(guó)商務(wù)談判中最難啃的硬骨頭。

　　而這種現(xiàn)象頻頻發(fā)生的原因究竟為何?中國(guó)企業(yè)又應(yīng)該運(yùn)用怎樣的談判技巧才能在國(guó)際商務(wù)談判中搶得先機(jī)?

　　鐵礦石年度拉鋸戰(zhàn)

　　從優(yōu)勢(shì)到守勢(shì)2009年的鐵礦石談判已經(jīng)進(jìn)行了一段時(shí)間。由于金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退的影響，去年下半年以來，國(guó)際原材料價(jià)格大幅下跌，在此次鐵礦石談判之初，很多人都松了口氣，認(rèn)為不會(huì)再重復(fù)5年來那樣艱難的談判過程了。可是，誰(shuí)也沒有想到，今年的談判似乎并沒有想象中輕松，甚至比往年更加艱難。

　　日前，中國(guó)鋼鐵工業(yè)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)單尚華對(duì)媒體表示，到現(xiàn)在為止鐵礦石談判已展開了3輪，直到現(xiàn)在供需雙方仍未達(dá)成一致。

　　據(jù)媒體報(bào)道，由于握有談判主動(dòng)權(quán)，中方堅(jiān)持今年的國(guó)際公開價(jià)格回到2007年的水平，即價(jià)格下跌40%～45%，并要求國(guó)際礦山公司統(tǒng)一執(zhí)行長(zhǎng)期合同向中國(guó)出口，停止以現(xiàn)貨價(jià)格指數(shù)、到岸價(jià)格等方式向中國(guó)出口鐵礦石。

　　而鐵礦石賣家不僅不同意降價(jià)反而將年度合同定價(jià)飆高了5%。分析人士認(rèn)為，他們的籌碼是：中國(guó)政府從2008年四季度開始出臺(tái)的一系列刺激經(jīng)濟(jì)的宏觀政策以及直接投資于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的龐大計(jì)劃項(xiàng)目;近期國(guó)內(nèi)鐵礦石的庫(kù)存較2008年9月歷史最高位下降了37%，也是2008年3月以來11個(gè)月的最低點(diǎn)。種種跡象讓國(guó)際礦業(yè)巨頭嗅到了鐵礦石現(xiàn)貨價(jià)格回升的轉(zhuǎn)機(jī)。礦商們放出風(fēng)聲，打算把協(xié)議拖到今年夏季，以時(shí)間換取市場(chǎng)價(jià)格的回升。

　　不過，中方也沒有任由賣方策略發(fā)酵，3月3日，寶鋼下調(diào)了4月份出廠價(jià)格。蘭格鋼鐵信息研究中心分析師李釗表示，由于一季度國(guó)內(nèi)鋼廠出廠價(jià)格不斷上漲，導(dǎo)致中方在鐵礦石價(jià)格談判過程中處于相對(duì)不利的局面，給三大鐵礦石巨頭以一種有機(jī)可乘的感覺。在這種背景之下，寶鋼下調(diào)4月份價(jià)格似乎是在給三大礦商施壓。而國(guó)內(nèi)鐵礦石市場(chǎng)上周(3月2至6日)也一直呈持續(xù)陰跌態(tài)勢(shì)，在鋼鐵企業(yè)對(duì)鐵礦石市場(chǎng)的一再壓制下，整體市場(chǎng)被推入低谷循環(huán)狀態(tài)。

　　“拖”字訣與抱團(tuán)戰(zhàn)今年鐵礦石談判對(duì)中國(guó)意義特別，新劇情是長(zhǎng)期弱勢(shì)的中國(guó)鋼鐵企業(yè)正謀求建立新的博弈秩序。

　　各方也都極盡所能，在談判過程中動(dòng)用各種招式謀求利益的最大化。表面上，以寶鋼為首的中國(guó)談判梯隊(duì)正在與全球鐵礦石三大巨頭面對(duì)面交鋒;幕后，各方都在秘密籌劃制定對(duì)策、收集情報(bào)、營(yíng)造輿論，不斷試探對(duì)方的底線，等待最后攤牌。

　　鐵礦石暴利的時(shí)代一去不返，礦商們清楚地看到這一點(diǎn)，不過，在瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境下，這些坐擁全球頂級(jí)礦產(chǎn)資源的大佬們施出了最常用也最有效的一招：拖。

　　不久前，巴西淡水河谷公司宣布，把今年的談判權(quán)拱手讓給澳大利亞的力拓公司，自己采取觀望態(tài)度。有消息稱，參與談判的礦業(yè)公司高管們表示，年度鐵礦石基準(zhǔn)價(jià)仍有可能下降，但他們希望再等待一段時(shí)間，這樣可以避免大幅降價(jià)，因?yàn)樗麄円芽吹借F礦石現(xiàn)貨價(jià)格回升跡象。

　　聯(lián)合金屬網(wǎng)分析師胡凱表示，三大礦商的力量很強(qiáng)大，以往都能成功操控鐵礦石漲價(jià)。中國(guó)出臺(tái)了很多救市政策，經(jīng)濟(jì)回暖跡象明顯，礦商拖延時(shí)間的戰(zhàn)術(shù)，對(duì)中方的談判提出了新的挑戰(zhàn)。

　　而在2009年的鐵礦石談判中，中鋼協(xié)起到了更多指導(dǎo)和調(diào)研作用，談判隊(duì)伍也因此更加齊整。

　　鋼鐵業(yè)內(nèi)人士透露，“中鋼協(xié)目前正要求各大鋼企嚴(yán)格控制產(chǎn)量，要求全國(guó)產(chǎn)能下降20%”。對(duì)中鋼協(xié)“減產(chǎn)限產(chǎn)”的做法，原中鋼集團(tuán)副總裁周國(guó)成表示贊同，“價(jià)格的關(guān)鍵看減產(chǎn)力度，中國(guó)鋼鐵產(chǎn)能過剩是不爭(zhēng)的事實(shí)。” 但交鋒的另一方，三大鐵礦石巨頭，正在試圖將中國(guó)鋼企陣營(yíng)各個(gè)擊破。這顯然與中鋼協(xié)的“統(tǒng)一進(jìn)貨”思路針鋒相對(duì)。據(jù)悉，力拓目前正在組建“一對(duì)一”鋼廠銷售團(tuán)隊(duì)，而淡水河谷在去年底就已經(jīng)與中天鋼鐵等少數(shù)國(guó)內(nèi)中小鋼企簽訂了長(zhǎng)期供礦協(xié)議。

　　上兵伐謀，其次伐交

　　北大縱橫管理咨詢公司合伙人潘亦藩以一個(gè)令他至今難忘的商務(wù)談判經(jīng)歷來解釋在國(guó)際商務(wù)談判中企業(yè)應(yīng)該注重的問題。

　　“有一次，我們?nèi)ト毡井?dāng)?shù)夭少?gòu)生產(chǎn)所需設(shè)備。在設(shè)備價(jià)格問題的商務(wù)談判中，雖然對(duì)方作出了一些讓步，但所提出的價(jià)格仍超出我方心理預(yù)估，雙方僵持不下。原本談判至此已瀕臨破裂，但考慮到全世界只有日本生產(chǎn)此類設(shè)備，且國(guó)內(nèi)生產(chǎn)線均是依照此型號(hào)標(biāo)準(zhǔn)定制，設(shè)備買不回去，生產(chǎn)就無法進(jìn)行，于是我方又在當(dāng)?shù)芈?lián)系了另外兩家同樣代理此種型號(hào)設(shè)備的商社(代理商)，希望能借三方對(duì)訂單的競(jìng)爭(zhēng)，將設(shè)備價(jià)格‘拉’下來。事實(shí)證明，這種做法的確有一定效果，價(jià)格在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行了下調(diào)，然而距離我方預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)仍有一定差距。”

　　經(jīng)常與國(guó)外企業(yè)打交道的人會(huì)了解，與國(guó)內(nèi)企業(yè)容易在爭(zhēng)取客戶時(shí)大打價(jià)格戰(zhàn)不同，日本企業(yè)常常會(huì)形成一種價(jià)格聯(lián)盟，即當(dāng)價(jià)格降到一定程度后，各個(gè)商社都不會(huì)在原有基礎(chǔ)上再下調(diào)產(chǎn)品價(jià)格，而是通過配套的服務(wù)來爭(zhēng)取客戶。潘亦藩表示，“因此，經(jīng)過研究，我方一方面故意冷落最先聯(lián)系的那家代理商，繼續(xù)跟后聯(lián)系的兩家商社進(jìn)行談判;一方面利用關(guān)系調(diào)查公司設(shè)備底價(jià)。而最終，經(jīng)過艱苦的談判過程，我方終于以節(jié)省了近億元花費(fèi)的設(shè)備最終底價(jià)，順利將設(shè)備訂單拿下，投入生產(chǎn)。”

　　潘亦藩強(qiáng)調(diào)，在網(wǎng)絡(luò)上談得十分泛濫的各種舉止、禮儀等技巧只是談判成功的輔助工具，無數(shù)次跨國(guó)商務(wù)談判的例證說明，商務(wù)談判其實(shí)就是一個(gè)雙方博弈的過程，雙方在堅(jiān)守自身利益的前提下尋找契合利益的那一個(gè)共同點(diǎn)。

　　如何才能贏得跨國(guó)商務(wù)談判?潘亦藩表示，首先需要建立一個(gè)專業(yè)、團(tuán)結(jié)的談判隊(duì)伍，隊(duì)伍中的每個(gè)人都必須完全熟練掌握商場(chǎng)上的外交禮儀和禮節(jié);其次，就是合作。在談判中，每個(gè)成員既需要各自出擊，也要顧及共同目標(biāo)。有人“唱黑臉”，有人“唱紅臉”，一邊要維持商務(wù)談判和諧的氛圍，一邊也要盡力為本方爭(zhēng)取利益;第三，就是談判桌下的工作了。無論是在談判前或是談判進(jìn)行中，都要盡全力調(diào)查了解對(duì)方情況和關(guān)于交易的一切細(xì)節(jié)，同時(shí)也要對(duì)自身的情況進(jìn)行正確評(píng)估，力爭(zhēng)做到心中有數(shù)，這樣才能在談判桌上笑到最后。

　　有關(guān)商務(wù)談判的文章3：經(jīng)典故事與商務(wù)談判

　　商務(wù)談判的三步曲為我們掌握商務(wù)談判進(jìn)程提供了可以遵循的基本框架。毫無疑問，申明價(jià)值可以使我們了解談判雙方的各自需求;創(chuàng)造價(jià)值可以使我們達(dá)到雙贏的目的;克服障礙使我們順利達(dá)成協(xié)議。然而，我們的談判人員往往還不能真正理解其內(nèi)涵，因此，我們給大家講一個(gè)在談判界廣為流傳的經(jīng)典小故事。

　　有一個(gè)媽媽把一個(gè)橙子給了鄰居的兩個(gè)孩子。這兩個(gè)孩子便討論起來如何分這個(gè)橙子。兩個(gè)人吵來吵去，最終達(dá)成了一致意見，由一個(gè)孩子負(fù)責(zé)切橙子，而另一個(gè)孩子選橙子。結(jié)果，這兩個(gè)孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。

　　第一個(gè)孩子把半個(gè)橙子拿到家，把皮剝掉扔進(jìn)了垃圾桶，把果肉放到果汁機(jī)上打果汁喝。另一個(gè)孩子回到家把果肉挖掉扔進(jìn)了垃圾桶，把橙子皮留下來磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。

　　從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個(gè)孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻為物盡其用。這說明，他們?cè)谑孪炔⑽醋龊脺贤ǎ簿褪莾蓚€(gè)孩子并沒有申明各自利益所在。沒有事先申明價(jià)值導(dǎo)致了雙方盲目追求形式上和立場(chǎng)上的公平，結(jié)果，雙方各自的利益并未在談判中達(dá)到最大化。

　　如果我們?cè)囅?，兩個(gè)孩子充分交流各自所需，或許會(huì)有多個(gè)方案和情況出現(xiàn)?？赡艿囊环N情況，就是遵循上述情形，兩個(gè)孩子想辦法將皮和果肉分開，一個(gè)拿到果肉去喝汁，另一個(gè)拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能經(jīng)過溝通后是另外的情況，恰恰有一個(gè)孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。這時(shí)，如何能創(chuàng)造價(jià)值就非常重要了。

　　結(jié)果，想要整個(gè)橙子的孩子提議可以將其他的問題拿出來一塊談。他說：“如果把這個(gè)橙子全給我，你上次欠我的棒棒糖就不用還了”。其實(shí)，他的牙齒被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不讓他吃糖了。

　　另一個(gè)孩子想了一想，很快就答應(yīng)了。他剛剛從父母那兒要了五塊錢，準(zhǔn)備買糖還債。這次他可以用這五塊錢去打游戲，才不在乎這酸溜溜的橙子汁呢。

　　兩個(gè)孩子的談判思考過程實(shí)際上就是不斷溝通，創(chuàng)造價(jià)值的過程。雙方都在尋求對(duì)自己最大利益的方案的同時(shí)，也滿足對(duì)方的最大利益的需要。

　　商務(wù)談判的過程實(shí)際上也是一樣。好的談判者并不是一味固守立場(chǎng)，追求寸步不讓，而是要與對(duì)方充分交流，從雙方的最大利益出發(fā)，創(chuàng)造各種解決方案，用相對(duì)較小的讓步來?yè)Q得最大的利益，而對(duì)方也是遵循相同的原則來取得交換條件。在滿足雙方最大利益的基礎(chǔ)上，如果還存在達(dá)成協(xié)議的障礙，那么就不妨站在對(duì)方的立場(chǎng)上，替對(duì)方著想，幫助掃清達(dá)成協(xié)議的一切障礙。這樣，最終的協(xié)議是不難達(dá)成的。