讓你輕松贏得談判結(jié)果的技巧
商務(wù)談判的原則是指商務(wù)談判中談判各方應(yīng)遵循的指導(dǎo)思想和基本原則。商務(wù)談判的原則是商務(wù)談判內(nèi)在的、必然的行為規(guī)范。學(xué)習(xí)啦小編為大家整理了讓你輕松贏得談判結(jié)果的技巧，希望對你有幫助。
讓你輕松贏得談判結(jié)果的技巧
談判的三大原則
(一)把人與問題分開
1.認(rèn)清談判者都是活生生的現(xiàn)實中的人
無論談判者代表何方，他都絕不只是某一方的抽象代表，而是一個有著自己獨特價值觀念、有個性和情緒、有不同經(jīng)歷并以一定觀點看問題的活生生的“人”，這種人性層面在談判中或者起推動作用，者起阻礙作用。如果在談判中彼此信任、了解、尊重并建立起友誼，就可以使談判更有效率，結(jié)果也較為可靠。
事實上，一個人對于別人關(guān)于他的看法，比對于別人關(guān)于他的利益的看法更為敏感，但由于自己看待客觀世界的角度不同，容易只從主觀的立場上去看待事物，于是常常把自己的“看法”與“現(xiàn)實”混為一談，不能迅速地察覺對方人性層面的反應(yīng)并恰當(dāng)?shù)丶右蕴幚?，會給談判帶來極不利的影響。因此，談判者在談判進(jìn)行的各個階段、各個環(huán)節(jié)，都應(yīng)充分注意到人的問題對談判的制約。
2.每個談判者都有兩種利益
每個談判者真正想達(dá)到的是實現(xiàn)自己實質(zhì)性的利益，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，談判者不得不考慮加強與對方的關(guān)系，這也是一種關(guān)系利益，它作為一種手段，是為實質(zhì)性利益服務(wù)的。比如一個商人既想在銷售中獲利(實質(zhì)性利益)，又想把這位顧客變成長期客戶(關(guān)系利益)。一個談判者可以通過維護(hù)與對方的良好的關(guān)系，以便產(chǎn)生一個雙方都接受的協(xié)議。
3.立場爭執(zhí)會把實質(zhì)性利益與關(guān)系利益置于沖突狀態(tài)中
把談判搞成立場之爭，就會使問題更加糾纏不清，談判者不得不在實質(zhì)性利益與關(guān)系利益之間作取舍或搞平衡：要想獲得實質(zhì)性利益，就得冒損害關(guān)系利益的風(fēng)險;要想維護(hù)關(guān)系利益，就得舍棄一些實質(zhì)利益。談判者總是面臨痛苦的選擇。
4.原則談判法主張把實質(zhì)性利益與關(guān)系利益分開，直接處理人的問題
如果雙方都準(zhǔn)備按照對方提出的合法要求來行事，處理實質(zhì)性問題并不與維持良好工作關(guān)系相沖突。把雙方的關(guān)系建立在正確的看法、坦然的溝通、合適的感受基礎(chǔ)上，提倡朝前看和為共同的目標(biāo)著想，談判就可能順利得多。原則談判法極其重視心理問題的處理，重視對對方“看法”的引導(dǎo)，“情緒”的疏通，“本意”的溝通。同時，談判者不但要善于處理對方的“人的問題”，也要注意處理自身的“人的問題”。為此，原則談判法提出了如下建議：
(1)恰當(dāng)?shù)匾龑?dǎo)看法
了解對方的看法是進(jìn)行引導(dǎo)的基礎(chǔ)，因此，首先應(yīng)注意設(shè)身處地審視各自的看法。一個人眼中看到的世界，只是站在某一位置看到的結(jié)果，而人們由于趨利避害的本能，會只看到自己想看的東西。不管是什么資料，人們都會挑出那些與自己看法相吻合或有利于證明自己看法的內(nèi)容，而排斥那些對自己不利的資料——盡管這些資料反映的是事實。談判者學(xué)會從別人的角度探討情勢雖然很難，但這卻是一個最為重要的技能。只知道對方的看法不一樣還不夠，如果你想影響他，你還應(yīng)當(dāng)以理解的態(tài)度去了解對方觀點的閃光點，并用心去感受對方投注在上面的情緒力量。為了做到這一點，你應(yīng)當(dāng)暫時擱置自己的判斷，而去設(shè)身處地地理解對方的觀點。他們可能深信自己的觀點是“正確的”，正如你相信自己的觀點。通過了解別人看法，有助于你不動聲色地修正自己的某些想法，可見這并不是一種“成本”，而是一種“收益”。
其次，絕對不要以自己的猜想去推測對方的意圖。應(yīng)當(dāng)注意核實，注意對方立場的微妙變化的“弦外之音”。
第三，討論問題時對事不對人。人們很容易把自己的問題歸罪于對方，進(jìn)而對個人進(jìn)行指責(zé)，這樣很容易導(dǎo)致對方的抵制心理，對方會迅速地采取防范姿態(tài)或進(jìn)行反擊，于是問題便演變成人身的相互攻擊。
第四，如果對方對你已有成見，就應(yīng)該找機會做出與對方看法不同的行為，以表明你的誠意。
第五，讓對方參與你的行動，使其感到他也是你的事業(yè)的一分子。有一種極普遍也極有趣的現(xiàn)象：人們很難對自己參與的工作說三道四，也很難容忍他人對自己的成就進(jìn)行指責(zé)。一個科研人員的成果一直被他的上級壓制，后來他在干另一項工作時，便請這位上級經(jīng)常掛個名，結(jié)果竟奇跡般地得到了這位上級的支持。一個參與了產(chǎn)品設(shè)計的工程師，他就很難批評這種產(chǎn)品。一個參與這書寫作的作者，不管他寫的那一部分多么的少，多么的微不足道，甚至確實不行，他都很難說這本書的不足，但這又恰恰是許多人都不會做的。
第六，給對方面子。在談判中，人們常常會執(zhí)意不肯放棄自己的立場，原因并不是你的建議他根本不能接受，而因為他不想表示輸給了你。如果注意在詞句上換一種說法，實質(zhì)上則仍然維持原來的目標(biāo)不變。對方就會容易接受它。
(2)注意疏通“情緒’
首先，談判者要了解對方和自己的情緒，在談判中，特別是在激烈爭執(zhí)中，“感受”可能要比“說話”更重要。雙方準(zhǔn)備“較量一場”的心理，可能大于準(zhǔn)備“同心協(xié)力”的心理。談判者認(rèn)為某事越重大，他就越注意防范對方在這種事上對他的威脅。一方的情緒會引起另一方的情緒。這種情緒如不及時疏通，就容易把談判帶入僵局甚至破裂。
第二，對了解到的雙方情緒，作為一種客觀存在來對待。很多時候，談判者只是主觀地認(rèn)為對方“不應(yīng)該帶有情緒”，因而無視對方的情緒。其結(jié)果只能導(dǎo)致雙方的不愉快。如果注意對方情緒的表達(dá)方式，就不會造成雙方的傷害。可以這樣表述：“你知道我們這邊的人覺得受到了不妥當(dāng)待遇，非常困擾，我們擔(dān)心即使達(dá)成協(xié)議，也不能加以貫徹，不管這種感覺是否準(zhǔn)確，但這的確是我們內(nèi)心所顧慮的。就我個人來說，我想我們這種感覺也許是錯誤的，然而其他人確實有這種感覺。你們那一邊的人是否也有這種感覺嚴(yán)這種把對方或己方的感覺清楚地展現(xiàn)出來進(jìn)行討論，有助于減少敵對情緒，積極地尋求消除這種“情緒”的有效途徑。
第三，要容許對方發(fā)泄其情緒，同時不要對情緒性宣泄做情緒性反應(yīng)。談判者首先控制住自己，讓對方痛痛快快地發(fā)一頓牢騷，而你卻靜心傾聽，偶爾還請他繼續(xù)說下去，中間不進(jìn)行駁斥，不火上加油，讓對方宣泄心中的挫折感，這種疏通策略比堵塞對方發(fā)泄情緒要明智得多。
第四，要抓住機會，利用象征姿態(tài)。一個極富象征性的姿態(tài)，如一句抱歉的話、握握手、擁抱、一朵花、一個便條、一份小禮物等就能終止?fàn)幊?，消除敵對情緒。這種狀態(tài)甚至連你都不必承認(rèn)自己應(yīng)該對這事負(fù)責(zé)，就能獲得別人不可能獲得的回報。
(二)利益至上
原則談判法引用了一則典型的案例：有兩位男人在圖書館里爭吵且互不相讓，一位想關(guān)窗，一位想開窗。他們?yōu)榱舜皯魬?yīng)開多大吵個沒完：一條縫?半開?四分之三?……沒有一種解決方法能使雙方滿足。圖書管理員進(jìn)來了。她問其中一位為什么要開窗戶?回答是：“使空氣流通。”她問另一位為什么想關(guān)上，回答是：“避免噪音干擾”，管理員想了一會兒之后，打開了旁邊房間內(nèi)的窗戶：既可使空氣流通，又可避免噪音。
這個案例從表面上看，是立場的沖突。如果雙方的目標(biāo)是要在立場上取得協(xié)議，就容易僵局，圖書管理員如果只注意雙方陳述的立場：即“你想開，我偏要關(guān)”，“你想關(guān)，我偏要開”。她就不可能找到這種解決方法。更主要的是，她注意到雙方“空氣流通”和“避免噪音”這兩項潛藏的利益，便抓住了問題的關(guān)鍵。
因此可以說，談判中的基本問題不是在立場上的沖突，而是在雙方需求、欲望、關(guān)切和恐懼方面的沖突，調(diào)和雙方利益而不是雙方立場，這種方法行之有效的原因有二，一是每一種利益通常都有多種滿足的途徑和方式;二是在對立立場的背后所存在的共同性利益常常多于沖突性利益。
當(dāng)然，必須同時指出的是，談判者在關(guān)心自己的利益的同時，也應(yīng)注意到對方的利益，人們一般會對同情理解自己利益的人抱有好感。這樣，當(dāng)你闡述自己的利益時，才可以減少對方的抵觸情緒。對問題強硬，對人軟弱，不斷激發(fā)各方實現(xiàn)自身利益的“創(chuàng)意”，也就是說，要在實現(xiàn)利益的手段上多下工夫，而不是在折中利益的立場上下工夫，往往能取得更好的效果，對問題的強硬并不意味著對對方利益的否定。恰恰相反，你必須對對方利益持開放的態(tài)度，調(diào)動起雙方尋求解決途徑的積極性，這一點是非常重要的。
先構(gòu)思各種選擇再提出意見或主張，努力尋求有益的解決辦法。談判者最容易犯的一個錯誤，就是認(rèn)定只有自己提出的方案是正確的，是應(yīng)該被對方接受的。由于這種觀念上的偏差，往往阻礙了更好的方案的產(chǎn)生。特別是當(dāng)談判者處在談判的壓力之下時，拒不承認(rèn)其他新方案的意識會變得更加強烈。但實際上談判者心里都明白，談判所要求的是切合實際的解決辦法，而不是己方固執(zhí)的立場。
過早地確定什么方案是最佳的(不管是己方或?qū)Ψ教岢龅?，是阻礙談判新方案產(chǎn)生的第二個原因，因此，談判者最好不要把目前的某個方案認(rèn)定是最佳的，你最多把它看做是第二位的，再去努力尋求更佳的方案，這樣對于解決問題是大有益處的。
(三)堅持客觀標(biāo)準(zhǔn)
不論談判者怎樣了解對方的利益，不論談判者怎樣看待對方利益的合法性，不論談判者擬定的談判方案多么巧妙，也不論談判者多么重視維系雙方的關(guān)系，永遠(yuǎn)都不能回避雙方利益尖銳沖突的冷酷事實。分歧就是分歧，盡管有前述的那些方法，要使之消除絕非易事
原則談判法主張依照原則，而不是根據(jù)壓力來進(jìn)行談判，談判者應(yīng)當(dāng)把注意力放在問題的價值上，而不是雙方的耐力上。
談判者設(shè)法引入盡可能多的具有科學(xué)性的客觀標(biāo)準(zhǔn)，如國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、有關(guān)先例、國際慣例、社會慣例、法律條文、政策規(guī)定等，客觀標(biāo)準(zhǔn)比較不容易受到攻擊，就可能為產(chǎn)生明智的協(xié)議打下基礎(chǔ)。如果談判各方都不反對以客觀的標(biāo)準(zhǔn)來解決問題，溝通就可能容易得多，通過對客觀標(biāo)準(zhǔn)的引入及其應(yīng)用的討論來逐步達(dá)成協(xié)議，有利于提高談判效率，有助于減少和縮小雙方分歧的范圍。
原則談判法強調(diào)，在用客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行談判時要把握三個基本要點，即
1.絕不屈服于壓力，只服從于原則
在很多的情況下，標(biāo)準(zhǔn)的提出會不止于兩個，談判各方提出自己滿意的標(biāo)準(zhǔn)，即使是合法的，也不一定能獲得各方認(rèn)可。這時談判者應(yīng)該謹(jǐn)記：絕不屈服于任何形式的壓力，只承認(rèn)客觀標(biāo)準(zhǔn)。請對方說明理由，否則絕不讓步。當(dāng)然如果雙方同意，也可以請公平的第三方出面協(xié)調(diào)解決問題。
2.要以理性來確定標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用
對于怎樣才能做到有理性，原則談判法建議對任何一方提出的標(biāo)準(zhǔn)，都要詢問其理由，就像考查數(shù)據(jù)的可靠性一樣。有的談判者把自己的立場看做是一個原則問題，使其變得不可更改，甚至拒絕考慮對方的意見，這顯然不是我們所強調(diào)的原則談判法。堅持談判要依據(jù)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，并不意味著要堅持根據(jù)某一方提出的標(biāo)準(zhǔn)，一項具有合法性的標(biāo)準(zhǔn)并不排除其他合法標(biāo)準(zhǔn)的存在。
3.把每項問題都以雙方共同尋求的力求公平的客觀標(biāo)準(zhǔn)來決定
在考慮引入某些客觀標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)事先找到若干可供替代的標(biāo)準(zhǔn)，而這些可供替代的標(biāo)準(zhǔn)，對各方都應(yīng)該力求公平。一般來說，談判者會發(fā)現(xiàn)可以作為協(xié)議基礎(chǔ)的客觀標(biāo)準(zhǔn)不止一種。例如你的汽車被撞毀，向保險公司提出賠償申請。保險公司在對你的汽車賠償額進(jìn)行評估時你可以建議以這樣的一些標(biāo)準(zhǔn)來衡量你的汽車的價值：扣掉折舊后的成車;目前的售價，汽車雜志對該年份該型號汽車的評價;購進(jìn)同樣汽車所需的費用;法院將會確定該車的價值等。客觀標(biāo)準(zhǔn)的“客觀性”要求它不應(yīng)受到談判者意志的干擾，至少難以依某方的意志為轉(zhuǎn)移，同時要求在實施上還應(yīng)當(dāng)合法方便和切合實際。
談判中的原則
一、模擬演習(xí)。就是將各種可能發(fā)生的狀況，預(yù)先模擬，以免實際遭遇時人慌馬亂，難以主控戰(zhàn)局。在了解優(yōu)、劣后，就要假想各種可能發(fā)生的狀況，預(yù)作策劃行動方案。小至談判座位的擺放都要詳加模擬。
二、埋下契機。雙方若不能達(dá)成相當(dāng)程度的圓滿結(jié)果，談判面臨破裂之際，也無需逞一時口舌之快，傷了雙方和氣。雙方若是撕破臉，以后要達(dá)成再談判的境界，雖非不可能，但也要頗費周章，好事多磨了。買賣不成仁義在，雙方好聚好散，好為下回談判圓滿，埋下契機。
三、將心比心。談判最忌以己方觀點，需索無度，漫天叫價。談判時，也要帶三分俠氣，一片素心，多為對方著想。將心比心，帶來的是皆大歡喜的雙贏。如果談判過程中充滿火藥味，雙方各持己見，互不相讓，最后是臉紅脖子粗，頭破血流，這樣就很難談成任何建設(shè)性的結(jié)果。
四、突出優(yōu)勢。對對方立場、觀點都有初步的認(rèn)知后，再將自己在此次談判事項中所占有的優(yōu)、劣勢及對方的優(yōu)、劣勢，進(jìn)行嚴(yán)密周詳?shù)牧信e，尤其要將己方優(yōu)勢，不管大小新舊，應(yīng)全盤列出，以作為談判人員的談判籌碼。而己方劣勢，當(dāng)然也要注意，以免倉促迎敵，被對方攻得體無完膚。
五、隨機應(yīng)變。戰(zhàn)場狀況，瞬息萬變，談判桌上需隨機應(yīng)變。雖說諸葛亮神機妙算，但人算不如天算，總有考慮欠周、失算之處。談判時，出現(xiàn)對手突有神來一筆，超出己方假設(shè)狀況，己方人員一定要會隨機應(yīng)變，見招拆招。實在無法招架，手忙腳亂時，先施緩兵之計，再圖謀對策，以免當(dāng)機立“斷”--斷了自己的后路。
六、了解對手。孫子兵法的“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”眾所皆知。談判前，了解對方的可能策略及談判對手的個性特質(zhì)，對談判的圓滿完成將有莫大助益。如果談判對手喜歡打球，不妨在會談前寒暄，著意提及，將對方的戒備敵意先行緩和，若有時間，更可邀約一起運動，以培養(yǎng)寬松的談判氣氛。須知在這時球場就是另一張談判桌，有助談判達(dá)成。
七、要有耐心。古語有云：“病急亂投醫(yī)”。故在談判中要時刻暗誦默念“戒急戒躁”，尤其在劍拔弩張、激烈火爆之際，更要遵行。因為，談判中常有耐久戰(zhàn)要打，談四、五個鐘頭，連上廁所的時間都沒有，此時談的已久，毫無建樹，“心理”正急;而不能解放，“生理”更急，兩急之下，就會失掉方寸，胡亂對應(yīng)。所以，談判前要把“耐心”帶足，準(zhǔn)備充分。
八、底線界清。通常，談判時，雙方都帶攻擊性，磨刀霍霍，躍躍欲試。雙方只想到可以“獲得多少”，卻常常忽略要“付出多少”，忽略了談判過程中己方要讓步多少，方可皆大歡喜。所以，在談判前，務(wù)必要把己方的底線界清：可讓什么?要讓多少?如何讓?何時讓?為何要讓?先行理清，心中有效。否則，若對方咄咄逼人，己方束手無策任由對方宰割，那就失去了談判的本意。
變更時的談判原則
可以拒絕接受報價，不能高于市場均價。當(dāng)供應(yīng)商的最終報價不低于市場平均價時，采購機構(gòu)有義務(wù)拒絕接受報價，重新組織采購。但前提是采購機構(gòu)必須事先掌握市場價格行情，有充足的理由和證明。
可以正確引導(dǎo)報價,不能以價壓價。談判小組可以依據(jù)事先了解的歷史成交價格、產(chǎn)品市場價格或產(chǎn)品成本分析，來引導(dǎo)供應(yīng)商重新核定報價，但不能用其他供應(yīng)商的報價來明示或暗示供應(yīng)商降價。以價壓價并不適用于政府采購。
可以組織多輪談判，不能克扣談判機會。談判小組如果認(rèn)為談判尚未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，可以繼續(xù)要求談判供應(yīng)商進(jìn)行新一輪的談判，但每輪談判都應(yīng)給予談判供應(yīng)商相同的機會，即使個別供應(yīng)商已決定不再調(diào)整談判內(nèi)容，也應(yīng)告知其提交不做調(diào)整的聲明。
可以更改談判文件，不能透露談判情況。根據(jù)項目的不同特點，事先明確是否將對談判文件進(jìn)行實質(zhì)性變動。如明確有可能要變動的，則可以根據(jù)供應(yīng)商的響應(yīng)內(nèi)容和談判情況，對原先制訂的談判文件進(jìn)行完善，甚至重新擬訂。但無論怎么變動談判內(nèi)容，都不能向談判供應(yīng)商透露與其他供應(yīng)商的談判情況。
可以統(tǒng)一談判要求，不能更改成交標(biāo)準(zhǔn)。對于復(fù)雜的采購項目，經(jīng)多輪談判后，可能技術(shù)要求、服務(wù)內(nèi)容、交貨時間、付款方式等需要調(diào)整，談判小組可以重新統(tǒng)一談判要求，但要讓大多數(shù)談判供應(yīng)商能響應(yīng)，再按照事先確定的成交標(biāo)準(zhǔn)確定成交者。如果發(fā)現(xiàn)原先制訂的成交標(biāo)準(zhǔn)存在重大缺陷需更改的，則必須先終止該次談判活動，重新組織談判。
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