輕松贏得商務(wù)談判結(jié)果的技巧
輕松贏得商務(wù)談判結(jié)果的技巧
談判是兩方或兩方以上的個(gè)人和組織，為了消除意見分歧，改變彼此關(guān)系，謀求共同利益和契合利益而進(jìn)行的交換看法和磋商協(xié)議的交往活動(dòng)。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理了輕松贏得商務(wù)談判結(jié)果的技巧，歡迎大家閱讀。
商務(wù)談判的三大原則
(一)把人與問題分開
1.認(rèn)清談判者都是活生生的現(xiàn)實(shí)中的人
無論談判者代表何方，他都絕不只是某一方的抽象代表，而是一個(gè)有著自己獨(dú)特價(jià)值觀念、有個(gè)性和情緒、有不同經(jīng)歷并以一定觀點(diǎn)看問題的活生生的“人”，這種人性層面在談判中或者起推動(dòng)作用，者起阻礙作用。如果在談判中彼此信任、了解、尊重并建立起友誼，就可以使談判更有效率，結(jié)果也較為可靠。
事實(shí)上，一個(gè)人對(duì)于別人關(guān)于他的看法，比對(duì)于別人關(guān)于他的利益的看法更為敏感，但由于自己看待客觀世界的角度不同，容易只從主觀的立場(chǎng)上去看待事物，于是常常把自己的“看法”與“現(xiàn)實(shí)”混為一談，不能迅速地察覺對(duì)方人性層面的反應(yīng)并恰當(dāng)?shù)丶右蕴幚恚瑫?huì)給談判帶來極不利的影響。因此，談判者在談判進(jìn)行的各個(gè)階段、各個(gè)環(huán)節(jié)，都應(yīng)充分注意到人的問題對(duì)談判的制約。
2.每個(gè)談判者都有兩種利益
每個(gè)談判者真正想達(dá)到的是實(shí)現(xiàn)自己實(shí)質(zhì)性的利益，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，談判者不得不考慮加強(qiáng)與對(duì)方的關(guān)系，這也是一種關(guān)系利益，它作為一種手段，是為實(shí)質(zhì)性利益服務(wù)的。比如一個(gè)商人既想在銷售中獲利(實(shí)質(zhì)性利益)，又想把這位顧客變成長(zhǎng)期客戶(關(guān)系利益)。一個(gè)談判者可以通過維護(hù)與對(duì)方的良好的關(guān)系，以便產(chǎn)生一個(gè)雙方都接受的協(xié)議。
3.立場(chǎng)爭(zhēng)執(zhí)會(huì)把實(shí)質(zhì)性利益與關(guān)系利益置于沖突狀態(tài)中
把談判搞成立場(chǎng)之爭(zhēng)，就會(huì)使問題更加糾纏不清，談判者不得不在實(shí)質(zhì)性利益與關(guān)系利益之間作取舍或搞平衡：要想獲得實(shí)質(zhì)性利益，就得冒損害關(guān)系利益的風(fēng)險(xiǎn);要想維護(hù)關(guān)系利益，就得舍棄一些實(shí)質(zhì)利益。談判者總是面臨痛苦的選擇。
4.原則談判法主張把實(shí)質(zhì)性利益與關(guān)系利益分開，直接處理人的問題
如果雙方都準(zhǔn)備按照對(duì)方提出的合法要求來行事，處理實(shí)質(zhì)性問題并不與維持良好工作關(guān)系相沖突。把雙方的關(guān)系建立在正確的看法、坦然的溝通、合適的感受基礎(chǔ)上，提倡朝前看和為共同的目標(biāo)著想，談判就可能順利得多。原則談判法極其重視心理問題的處理，重視對(duì)對(duì)方“看法”的引導(dǎo)，“情緒”的疏通，“本意”的溝通。同時(shí)，談判者不但要善于處理對(duì)方的“人的問題”，也要注意處理自身的“人的問題”。為此，原則談判法提出了如下建議：
(1)恰當(dāng)?shù)匾龑?dǎo)看法
了解對(duì)方的看法是進(jìn)行引導(dǎo)的基礎(chǔ)，因此，首先應(yīng)注意設(shè)身處地審視各自的看法。一個(gè)人眼中看到的世界，只是站在某一位置看到的結(jié)果，而人們由于趨利避害的本能，會(huì)只看到自己想看的東西。不管是什么資料，人們都會(huì)挑出那些與自己看法相吻合或有利于證明自己看法的內(nèi)容，而排斥那些對(duì)自己不利的資料——盡管這些資料反映的是事實(shí)。談判者學(xué)會(huì)從別人的角度探討情勢(shì)雖然很難，但這卻是一個(gè)最為重要的技能。只知道對(duì)方的看法不一樣還不夠，如果你想影響他，你還應(yīng)當(dāng)以理解的態(tài)度去了解對(duì)方觀點(diǎn)的閃光點(diǎn)，并用心去感受對(duì)方投注在上面的情緒力量。為了做到這一點(diǎn)，你應(yīng)當(dāng)暫時(shí)擱置自己的判斷，而去設(shè)身處地地理解對(duì)方的觀點(diǎn)。他們可能深信自己的觀點(diǎn)是“正確的”，正如你相信自己的觀點(diǎn)。通過了解別人看法，有助于你不動(dòng)聲色地修正自己的某些想法，可見這并不是一種“成本”，而是一種“收益”。
其次，絕對(duì)不要以自己的猜想去推測(cè)對(duì)方的意圖。應(yīng)當(dāng)注意核實(shí)，注意對(duì)方立場(chǎng)的微妙變化的“弦外之音”。
第三，討論問題時(shí)對(duì)事不對(duì)人。人們很容易把自己的問題歸罪于對(duì)方，進(jìn)而對(duì)個(gè)人進(jìn)行指責(zé)，這樣很容易導(dǎo)致對(duì)方的抵制心理，對(duì)方會(huì)迅速地采取防范姿態(tài)或進(jìn)行反擊，于是問題便演變成人身的相互攻擊。
第四，如果對(duì)方對(duì)你已有成見，就應(yīng)該找機(jī)會(huì)做出與對(duì)方看法不同的行為，以表明你的誠(chéng)意。
第五，讓對(duì)方參與你的行動(dòng)，使其感到他也是你的事業(yè)的一分子。有一種極普遍也極有趣的現(xiàn)象：人們很難對(duì)自己參與的工作說三道四，也很難容忍他人對(duì)自己的成就進(jìn)行指責(zé)。一個(gè)科研人員的成果一直被他的上級(jí)壓制，后來他在干另一項(xiàng)工作時(shí)，便請(qǐng)這位上級(jí)經(jīng)常掛個(gè)名，結(jié)果竟奇跡般地得到了這位上級(jí)的支持。一個(gè)參與了產(chǎn)品設(shè)計(jì)的工程師，他就很難批評(píng)這種產(chǎn)品。一個(gè)參與這書寫作的作者，不管他寫的那一部分多么的少，多么的微不足道，甚至確實(shí)不行，他都很難說這本書的不足，但這又恰恰是許多人都不會(huì)做的。
第六，給對(duì)方面子。在談判中，人們常常會(huì)執(zhí)意不肯放棄自己的立場(chǎng)，原因并不是你的建議他根本不能接受，而因?yàn)樗幌氡硎据斀o了你。如果注意在詞句上換一種說法，實(shí)質(zhì)上則仍然維持原來的目標(biāo)不變。對(duì)方就會(huì)容易接受它。
(2)注意疏通“情緒’
首先，談判者要了解對(duì)方和自己的情緒，在談判中，特別是在激烈爭(zhēng)執(zhí)中，“感受”可能要比“說話”更重要。雙方準(zhǔn)備“較量一場(chǎng)”的心理，可能大于準(zhǔn)備“同心協(xié)力”的心理。談判者認(rèn)為某事越重大，他就越注意防范對(duì)方在這種事上對(duì)他的威脅。一方的情緒會(huì)引起另一方的情緒。這種情緒如不及時(shí)疏通，就容易把談判帶入僵局甚至破裂。
第二，對(duì)了解到的雙方情緒，作為一種客觀存在來對(duì)待。很多時(shí)候，談判者只是主觀地認(rèn)為對(duì)方“不應(yīng)該帶有情緒”，因而無視對(duì)方的情緒。其結(jié)果只能導(dǎo)致雙方的不愉快。如果注意對(duì)方情緒的表達(dá)方式，就不會(huì)造成雙方的傷害?？梢赃@樣表述：“你知道我們這邊的人覺得受到了不妥當(dāng)待遇，非常困擾，我們擔(dān)心即使達(dá)成協(xié)議，也不能加以貫徹，不管這種感覺是否準(zhǔn)確，但這的確是我們內(nèi)心所顧慮的。就我個(gè)人來說，我想我們這種感覺也許是錯(cuò)誤的，然而其他人確實(shí)有這種感覺。你們那一邊的人是否也有這種感覺嚴(yán)這種把對(duì)方或己方的感覺清楚地展現(xiàn)出來進(jìn)行討論，有助于減少敵對(duì)情緒，積極地尋求消除這種“情緒”的有效途徑。
第三，要容許對(duì)方發(fā)泄其情緒，同時(shí)不要對(duì)情緒性宣泄做情緒性反應(yīng)。談判者首先控制住自己，讓對(duì)方痛痛快快地發(fā)一頓牢騷，而你卻靜心傾聽，偶爾還請(qǐng)他繼續(xù)說下去，中間不進(jìn)行駁斥，不火上加油，讓對(duì)方宣泄心中的挫折感，這種疏通策略比堵塞對(duì)方發(fā)泄情緒要明智得多。
第四，要抓住機(jī)會(huì)，利用象征姿態(tài)。一個(gè)極富象征性的姿態(tài)，如一句抱歉的話、握握手、擁抱、一朵花、一個(gè)便條、一份小禮物等就能終止?fàn)幊?，消除敵?duì)情緒。這種狀態(tài)甚至連你都不必承認(rèn)自己應(yīng)該對(duì)這事負(fù)責(zé)，就能獲得別人不可能獲得的回報(bào)。
(二)利益至上
原則談判法引用了一則典型的案例：有兩位男人在圖書館里爭(zhēng)吵且互不相讓，一位想關(guān)窗，一位想開窗。他們?yōu)榱舜皯魬?yīng)開多大吵個(gè)沒完：一條縫?半開?四分之三?……沒有一種解決方法能使雙方滿足。圖書管理員進(jìn)來了。她問其中一位為什么要開窗戶?回答是：“使空氣流通。”她問另一位為什么想關(guān)上，回答是：“避免噪音干擾”，管理員想了一會(huì)兒之后，打開了旁邊房間內(nèi)的窗戶：既可使空氣流通，又可避免噪音。
這個(gè)案例從表面上看，是立場(chǎng)的沖突。如果雙方的目標(biāo)是要在立場(chǎng)上取得協(xié)議，就容易僵局，圖書管理員如果只注意雙方陳述的立場(chǎng)：即“你想開，我偏要關(guān)”，“你想關(guān)，我偏要開”。她就不可能找到這種解決方法。更主要的是，她注意到雙方“空氣流通”和“避免噪音”這兩項(xiàng)潛藏的利益，便抓住了問題的關(guān)鍵。
因此可以說，談判中的基本問題不是在立場(chǎng)上的沖突，而是在雙方需求、欲望、關(guān)切和恐懼方面的沖突，調(diào)和雙方利益而不是雙方立場(chǎng)，這種方法行之有效的原因有二，一是每一種利益通常都有多種滿足的途徑和方式;二是在對(duì)立立場(chǎng)的背后所存在的共同性利益常常多于沖突性利益。
當(dāng)然，必須同時(shí)指出的是，談判者在關(guān)心自己的利益的同時(shí)，也應(yīng)注意到對(duì)方的利益，人們一般會(huì)對(duì)同情理解自己利益的人抱有好感。這樣，當(dāng)你闡述自己的利益時(shí)，才可以減少對(duì)方的抵觸情緒。對(duì)問題強(qiáng)硬，對(duì)人軟弱，不斷激發(fā)各方實(shí)現(xiàn)自身利益的“創(chuàng)意”，也就是說，要在實(shí)現(xiàn)利益的手段上多下工夫，而不是在折中利益的立場(chǎng)上下工夫，往往能取得更好的效果，對(duì)問題的強(qiáng)硬并不意味著對(duì)對(duì)方利益的否定。恰恰相反，你必須對(duì)對(duì)方利益持開放的態(tài)度，調(diào)動(dòng)起雙方尋求解決途徑的積極性，這一點(diǎn)是非常重要的。
先構(gòu)思各種選擇再提出意見或主張，努力尋求有益的解決辦法。談判者最容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤，就是認(rèn)定只有自己提出的方案是正確的，是應(yīng)該被對(duì)方接受的。由于這種觀念上的偏差，往往阻礙了更好的方案的產(chǎn)生。特別是當(dāng)談判者處在談判的壓力之下時(shí)，拒不承認(rèn)其他新方案的意識(shí)會(huì)變得更加強(qiáng)烈。但實(shí)際上談判者心里都明白，談判所要求的是切合實(shí)際的解決辦法，而不是己方固執(zhí)的立場(chǎng)。
過早地確定什么方案是最佳的(不管是己方或?qū)Ψ教岢龅?，是阻礙談判新方案產(chǎn)生的第二個(gè)原因，因此，談判者最好不要把目前的某個(gè)方案認(rèn)定是最佳的，你最多把它看做是第二位的，再去努力尋求更佳的方案，這樣對(duì)于解決問題是大有益處的。
(三)堅(jiān)持客觀標(biāo)準(zhǔn)
不論談判者怎樣了解對(duì)方的利益，不論談判者怎樣看待對(duì)方利益的合法性，不論談判者擬定的談判方案多么巧妙，也不論談判者多么重視維系雙方的關(guān)系，永遠(yuǎn)都不能回避雙方利益尖銳沖突的冷酷事實(shí)。分歧就是分歧，盡管有前述的那些方法，要使之消除絕非易事
原則談判法主張依照原則，而不是根據(jù)壓力來進(jìn)行談判，談判者應(yīng)當(dāng)把注意力放在問題的價(jià)值上，而不是雙方的耐力上。
談判者設(shè)法引入盡可能多的具有科學(xué)性的客觀標(biāo)準(zhǔn)，如國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、有關(guān)先例、國(guó)際慣例、社會(huì)慣例、法律條文、政策規(guī)定等，客觀標(biāo)準(zhǔn)比較不容易受到攻擊，就可能為產(chǎn)生明智的協(xié)議打下基礎(chǔ)。如果談判各方都不反對(duì)以客觀的標(biāo)準(zhǔn)來解決問題，溝通就可能容易得多，通過對(duì)客觀標(biāo)準(zhǔn)的引入及其應(yīng)用的討論來逐步達(dá)成協(xié)議，有利于提高談判效率，有助于減少和縮小雙方分歧的范圍。
商務(wù)談判的三個(gè)基本要點(diǎn)
1.絕不屈服于壓力，只服從于原則
在很多的情況下，標(biāo)準(zhǔn)的提出會(huì)不止于兩個(gè)，談判各方提出自己滿意的標(biāo)準(zhǔn)，即使是合法的，也不一定能獲得各方認(rèn)可。這時(shí)談判者應(yīng)該謹(jǐn)記：絕不屈服于任何形式的壓力，只承認(rèn)客觀標(biāo)準(zhǔn)。請(qǐng)對(duì)方說明理由，否則絕不讓步。當(dāng)然如果雙方同意，也可以請(qǐng)公平的第三方出面協(xié)調(diào)解決問題。
2.要以理性來確定標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用
對(duì)于怎樣才能做到有理性，原則談判法建議對(duì)任何一方提出的標(biāo)準(zhǔn)，都要詢問其理由，就像考查數(shù)據(jù)的可靠性一樣。有的談判者把自己的立場(chǎng)看做是一個(gè)原則問題，使其變得不可更改，甚至拒絕考慮對(duì)方的意見，這顯然不是我們所強(qiáng)調(diào)的原則談判法。堅(jiān)持談判要依據(jù)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，并不意味著要堅(jiān)持根據(jù)某一方提出的標(biāo)準(zhǔn)，一項(xiàng)具有合法性的標(biāo)準(zhǔn)并不排除其他合法標(biāo)準(zhǔn)的存在。
3.把每項(xiàng)問題都以雙方共同尋求的力求公平的客觀標(biāo)準(zhǔn)來決定
在考慮引入某些客觀標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)事先找到若干可供替代的標(biāo)準(zhǔn)，而這些可供替代的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各方都應(yīng)該力求公平。一般來說，談判者會(huì)發(fā)現(xiàn)可以作為協(xié)議基礎(chǔ)的客觀標(biāo)準(zhǔn)不止一種。例如你的汽車被撞毀，向保險(xiǎn)公司提出賠償申請(qǐng)。保險(xiǎn)公司在對(duì)你的汽車賠償額進(jìn)行評(píng)估時(shí)你可以建議以這樣的一些標(biāo)準(zhǔn)來衡量你的汽車的價(jià)值：扣掉折舊后的成車;目前的售價(jià)，汽車雜志對(duì)該年份該型號(hào)汽車的評(píng)價(jià);購(gòu)進(jìn)同樣汽車所需的費(fèi)用;法院將會(huì)確定該車的價(jià)值等。客觀標(biāo)準(zhǔn)的“客觀性”要求它不應(yīng)受到談判者意志的干擾，至少難以依某方的意志為轉(zhuǎn)移，同時(shí)要求在實(shí)施上還應(yīng)當(dāng)合法方便和切合實(shí)際。
商務(wù)談判的六點(diǎn)技巧
一、適時(shí)反擊
反擊能否成功，就要看提出反擊的時(shí)間是否當(dāng)掌握得準(zhǔn)確。反擊只有在對(duì)方以“恐怖戰(zhàn)術(shù)”來要脅你時(shí)方能使用，所以，它也可以說是一種以退為進(jìn)的防衛(wèi)戰(zhàn)。湯姆成功的例子，就足以顯示反擊正是所謂的“借力使力”，就是利用對(duì)方的力量，再加上自己的力量，發(fā)揮“相乘效果”，一舉獲得成功。
其次要注意的是，使用反擊法時(shí)，如果對(duì)方不認(rèn)為你是個(gè)“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了。強(qiáng)生相信湯姆是個(gè)“說到做到”的人，所以在湯姆尚未正式宣戰(zhàn)前，便作了讓步。情況如果恰巧相反，結(jié)果也自然大不相同了。所以，在使用反擊法之前，你必須先行了解，在談判對(duì)手眼中，你是否是個(gè)言行一致、說到做到的人。
二、攻擊要塞
談判，尤其是有關(guān)公務(wù)的談判，參加者通常不止一人。在這種“以一對(duì)多”或“以多對(duì)多”的談判中，最適合采用的，就是“攻擊要塞”。
談判對(duì)手不止一人時(shí)，實(shí)際上握有最后決定權(quán)的，不過是其中一人而已。在此，我們姑且稱此人為“對(duì)方首腦”，稱其余的談判副將們?yōu)?ldquo;對(duì)方組員”。“對(duì)方首腦”是我們?cè)谡勁兄行枰貏e留意的人物，但也不可因此而忽略了“對(duì)方組員”的存在。
談判時(shí)，有時(shí)你無論再怎么努力也無法說服“對(duì)方首腦”，在這種情況下，就應(yīng)該轉(zhuǎn)移目標(biāo)，向“對(duì)方組員”展開攻勢(shì)，讓“對(duì)方組員”了解你的主張，憑借由他們來影響“對(duì)方首腦”。其過程也許較一般談判辛苦，但是，不論做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厲，始能獲得最后的成功。
當(dāng)你無法說服“對(duì)方首腦”時(shí)，就要另辟蹊徑，把攻擊的矛頭指向“對(duì)方組員”。這正如古時(shí)候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以長(zhǎng)驅(qū)直入了。”戰(zhàn)術(shù)時(shí)，關(guān)鍵在于“有變化地反復(fù)說明”。很顯然地，“對(duì)方首腦”已經(jīng)不止一次地聽過了你的主張，而現(xiàn)在，如果要再拿同樣的說詞對(duì)“對(duì)方組員”展開游說，“對(duì)方首腦”自然感覺興味索然。而“對(duì)方組員”也一樣，對(duì)你一成不變陳述方式，也不可能專心聆聽的。所以，目的雖然相同，但是，在反復(fù)說明的過程中，就要特別留意其中的變化性，以免收到反效果。另外應(yīng)注意的是，縱然你已經(jīng)認(rèn)真地說服了“對(duì)方組員”，但是，這卻無法保證“對(duì)方組員”也會(huì)像你認(rèn)真地說服他們般的去說服“對(duì)方首腦”。要是“對(duì)方組員”不肯這么做，即使你用盡了全力，“攻擊要塞”戰(zhàn)術(shù)還是難奏其效的。
三、“白臉”“黑臉”
有一回，傳奇人物——億萬富翁休斯想購(gòu)買大批飛機(jī)。他計(jì)劃購(gòu)買三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可。起先，休斯親自出馬與飛機(jī)制造廠商洽談，但卻怎么談都談不攏，最后搞得這位大富翁勃然大怒，拂袖而去。
不過，休斯仍舊不死心，便找了一位代理人，幫他出面繼續(xù)談判。休斯告訴代理人，只要能買到他最中意的那十一架，他便滿意了。而談判的結(jié)果，這位代理人居然把三十四架飛機(jī)全部買到手。休斯十分佩服代理人的本事，便問他是怎么做到的。代理人回答：“很簡(jiǎn)單，每次談判一陷入僵局，我便問他們——你們到底是希望和我談呢?還是希望再請(qǐng)休斯本人出面來談?經(jīng)我這么一問，對(duì)方只好乖乖的說——算了算了，一切就照你的意思辦吧!”
四、打破僵局
談判的內(nèi)容通常牽連甚廣，不只是單純的一項(xiàng)或兩項(xiàng)。在有些大型的談判中，最高紀(jì)錄的議題便多達(dá)七十項(xiàng)。當(dāng)談判內(nèi)容包含多項(xiàng)主題時(shí)，可能有某些項(xiàng)目已談出結(jié)果，某些項(xiàng)目卻始終無法達(dá)成協(xié)議。這時(shí)候，你可以這么“鼓勵(lì)”對(duì)方，“看，許多問題都已解決，現(xiàn)在就剩這些了。如果不一并解決的話，那不就太可惜了嗎?”
這就是一種用來打開談判僵局的說法，它看來雖稀松平常，實(shí)則卻能發(fā)揮莫大的效用，所以值得作為談判的利器，廣泛地使用。
牽涉多項(xiàng)討論主題的談判，更要特別留意議題的重要性及優(yōu)先順序。譬如，在一場(chǎng)包含六項(xiàng)議題的談判中，有四項(xiàng)為重要議題，另兩項(xiàng)則不甚重要。而假設(shè)四項(xiàng)重要議題中已有三項(xiàng)獲得協(xié)議，只剩下一項(xiàng)重要議題和兩項(xiàng)小問題，那么，為了能一舉使這些議題也獲得解決，你可以這么告訴對(duì)方：“四個(gè)難題已解決了三個(gè)，剩下的一個(gè)如果也能一并解決的話，其他的小問題就好辦了。讓我們?cè)倮^續(xù)努力，好好討論討論唯一的難題吧!如果就這么放棄，大家都會(huì)覺得遺憾呀!聽你這么一說，對(duì)方多半會(huì)點(diǎn)頭，同意繼續(xù)談判。
當(dāng)?shù)谒膫€(gè)重要議題也獲得了解決時(shí)，你不妨再重復(fù)一遍上述的說法，使談判得以圓滿地結(jié)束。打開談判僵局的方法，除了上述“只剩下一小部分，放棄了多可惜!”、“已經(jīng)解決了這么多問題，讓我們?cè)倮^續(xù)努力吧!”等說話的技巧外，尚有其他多種做法。不過，無論所使用的是哪一種方法，最重要的，是要設(shè)法借著已獲一致協(xié)議的事項(xiàng)作為跳板，以達(dá)到最后的目的。
五、聲東擊西
這一策略在于把對(duì)方的注意力集中在我方不甚感興趣的問題上，使對(duì)方增加滿足感。具體的運(yùn)用方法是，如果我方認(rèn)為對(duì)方最注重的是價(jià)格，而我方關(guān)心的是交貨時(shí)間，那么我們進(jìn)攻的方向，可以是付條件問題，這樣就可以支對(duì)方從兩個(gè)主要議題上引開。這種策略如果能夠運(yùn)用得熟練，對(duì)方是很難反攻的。它可以成為影響談判的積極因素，而不必負(fù)擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。
六、金蟬脫殼
當(dāng)談判人員發(fā)覺他正被迫作出遠(yuǎn)非他能接受的讓步時(shí)，他會(huì)聲明沒有被授予達(dá)成這種協(xié)議的權(quán)力。這通常是談判人員抵抗到最后時(shí)刻而亮出的一張“王牌”。在這時(shí)，雙方都很清楚，這是為了不使談判破裂。
然而，如果用直接了當(dāng)?shù)姆绞绞褂?ldquo;職權(quán)有限”，這個(gè)策略還是有危險(xiǎn)性的。因?yàn)椋瑸槭拐勁械靡皂樌M(jìn)行，就要求雙方共同以適當(dāng)?shù)乃俣瘸A(yù)期的方向努力，要求共同交換條件，共同得到滿足，共同做出讓步。如果一沒有足夠的權(quán)力，那么就會(huì)出現(xiàn)新的問題，若是一方認(rèn)為可能會(huì)面臨到，即無論與對(duì)方的談判人員達(dá)成什么樣的諒解，都不會(huì)被他的老板認(rèn)可。其結(jié)果，一方會(huì)不得不做出進(jìn)一步的讓步。某一方提出“職權(quán)有限”，對(duì)雙方來說都是不利的。它破壞也干涉了另一方讓步的速度和方式，削弱了自己獲取利益的可能，使任何談判都更趨復(fù)雜化。
如果一方真是“權(quán)力有限”，則會(huì)降低談判的效率。如果一方蓄意采取這一策略來愚弄對(duì)方，那么，它不但具有許多不利之處，而且這種人為障礙很可能被發(fā)現(xiàn)，而使自己受損。一方如果怕對(duì)方使出這一招，最好在談判開始時(shí)就弄清楚。在談判的目標(biāo)、計(jì)劃和進(jìn)度已經(jīng)明確，亮底牌階段即將完成之前，談判人員的個(gè)性已初步掌握之后，可首先提出一個(gè)這樣的問題：“你有最后決定的權(quán)力嗎?”談判進(jìn)入中期階段后，如要某一方的權(quán)力確實(shí)有限了，那么，另一方應(yīng)該施加各種影響，爭(zhēng)取在他的權(quán)力范圍內(nèi)成交。權(quán)力有限的一方應(yīng)該利用電話、傳真機(jī)和其他設(shè)施，與老板取得聯(lián)系，解決因“職權(quán)有限”而造成的問題。
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