商務(wù)談判中，誰都希望為己方爭(zhēng)取更多的利益，不過，有些雷區(qū)，卻不是每個(gè)人都知道，有些技巧，也并非每個(gè)人都會(huì)用!本文就從心理學(xué)的角度為你解析，如何使用談判技巧，巧妙地達(dá)到自己的目的，如何正確地看待談判，好比有人說，談判就是去跟人吵一架，這個(gè)看法靠譜么?下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的如何在談判中掌握主動(dòng)，避免被迷惑，希望對(duì)大家有用。

　　爭(zhēng)個(gè)臉紅脖子粗真的有用?憤怒的情緒必須有策略地使用!

　　有位心理學(xué)研究者在研究情緒對(duì)人談判決策的影響時(shí)，設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)?zāi)M了生活中一對(duì)一買賣商品的場(chǎng)景(一名手機(jī)導(dǎo)購(gòu)向一名顧客賣手機(jī))，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在一對(duì)一的買賣談判過程中，當(dāng)買家表露出憤怒的情緒時(shí)，通常會(huì)讓賣家更清楚買家的底線，從而對(duì)買家做出更大的讓步和妥協(xié)。

　　但是在商務(wù)談判中，一些人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，表達(dá)憤怒的情緒也可能激怒對(duì)方，而且當(dāng)對(duì)方表現(xiàn)出“被激怒”的樣子時(shí)，你無從判斷對(duì)方的“被激怒”是否是假裝的，此時(shí)你可能反而陷入迷惑。

　　即使你一直在假裝憤怒，當(dāng)你第一反應(yīng)相信對(duì)方是真的“被激怒”，感受到敵意時(shí)，你也可能會(huì)反被對(duì)方“憤怒的樣子”給激怒了。

　　當(dāng)雙方看上去都很憤怒時(shí)，容易導(dǎo)致場(chǎng)面失控，為了處理失控場(chǎng)面，己方會(huì)調(diào)動(dòng)一部分認(rèn)知資源來處理情緒問題，此時(shí)如果對(duì)方的理智更勝一籌，趁虛而入，己方就很容易被抓住把柄，陷入不利地位。

　　此時(shí)，己方不但可能被抓住把柄，而且己方再說啥，對(duì)方可能都聽不進(jìn)去了，因?yàn)椴徽撌巧罱?jīng)驗(yàn)還是心理學(xué)研究，都一致認(rèn)為當(dāng)一個(gè)人感覺愉快時(shí)比Ta在感覺憤怒時(shí)更容易采納他人的建議，因此當(dāng)一個(gè)人發(fā)火時(shí)，即使本來好說話的人，也不會(huì)聽進(jìn)半句。什么“女人比男人更容易接受建議”、什么“群體文化的人比獨(dú)立文化的人更容易接受建議”，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這兩條真理也只在人們高興的時(shí)候管用，一旦人們發(fā)起火來，這兩個(gè)理論完全指望不上。

　　鑒于使用憤怒這一手段，非但未必一定達(dá)到“亮明底線”目的，而且一旦用不好，反倒可能對(duì)己方不利，因此談判中很重要的是維持自己的友好和冷靜，若無把握，盡可能不要率先表現(xiàn)出憤怒，當(dāng)對(duì)方表現(xiàn)出憤怒時(shí)，若己方依舊能夠保持冷靜，并趁此時(shí)機(jī)找出對(duì)方的問題，反倒可能是己方的機(jī)會(huì)。

　　如果非要使用憤怒這一手段，那就只能在談判后期的有充足把握的必要時(shí)刻使用，使用時(shí)必須達(dá)到表明底線或是激怒對(duì)方引其上鉤的目的，不可單純地發(fā)泄情緒，假裝憤怒時(shí)還要提防授人以柄。

　　談判成功的關(guān)鍵是什么?是雙方如何看待談判本身。

　　1. 你怎么看待談判這件事本身?——心理模型

　　我們每個(gè)人都會(huì)將自己看到的、聽到的、感知到的一切記到腦子里，然后在內(nèi)心組織好，然后使用這個(gè)組織好的結(jié)構(gòu)重新對(duì)我們遇到的東西進(jìn)行預(yù)測(cè)、推論和解釋，其中當(dāng)然也包括我們?cè)趺纯创勁羞@件事。在1943年有個(gè)名叫Craik的蘇格蘭心理學(xué)家首先提議，我們不如把那個(gè)組織好的結(jié)構(gòu)叫做心理模型(mental models)吧!概念提出后，從二十世紀(jì)七十年代末到八十年代，許多不同的心理學(xué)家通過進(jìn)一步的研究，都對(duì)心理模型有了自己的見解，盡管他們想的都不太一樣……

　　筆者在這里想要借鑒的是心理學(xué)家Boven等人的觀點(diǎn)：

　　Boven等人認(rèn)為，心理模型可以劃分為兩類：1. 問題解決中的心理模型，2. 社會(huì)情境中的心理模型。

　　在問題解決的心理模型中，心理模型是我們內(nèi)心對(duì)于一件事內(nèi)部因果關(guān)系的記錄方式。如何理解因果關(guān)系，有助于我們理解、預(yù)測(cè)和解決一件事，問題解決得越是準(zhǔn)確，往往就能反過來說明心理模型的準(zhǔn)確性越高。

　　想要理解問題解決中的心理模型很簡(jiǎn)單，筆者就說一個(gè)以前電視上看到的廣告：有個(gè)人帶著一瓶礦泉水來到了非洲沙漠，當(dāng)?shù)赝林匆娨黄克芟牒?，但左看右看不知道怎么開，他們就用刀把塑料瓶子劈開了——打開方式不對(duì)啊!但是為什么不對(duì)?因?yàn)槲覀兦宄刂溃?ldquo;之所以”打不開，是“因?yàn)?rdquo;瓶蓋的結(jié)構(gòu)是螺紋狀的，我們對(duì)開瓶蓋這件事的因果聯(lián)系非常清楚，所以我們解決開瓶蓋問題的手段就很精確，然而當(dāng)?shù)赝林斫獾目赡軈s是“啊，水被封在里面了，上面那個(gè)東東堵住了水，所以我們要暴力破!”從非洲土著說回談判者，我們很容易理解，如果我們沒有正確理解談判是個(gè)什么東西，我們就可能無法通過自己所理解的那種談判，使用自己認(rèn)為正確的談判方法，達(dá)到自己的目的。

　　然后，在社會(huì)情境的心理模型中，心理模型被定義為社會(huì)互動(dòng)過程中，人們對(duì)社會(huì)信息的知覺與回憶的知識(shí)系統(tǒng)，它建立在人們的經(jīng)驗(yàn)和期望的基礎(chǔ)之上。比如，管理者擁有競(jìng)爭(zhēng)的心理模型，企業(yè)家擁有工業(yè)心理模型，教師擁有學(xué)生學(xué)習(xí)的心理模型。說得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，一個(gè)人如何看待談判這件事本身，就是根據(jù)Ta在自己談判或者看別人談判的過程中，Ta所能感知到的、所能回憶起的一切交織而成的。當(dāng)一個(gè)人在過去吸取了錯(cuò)誤的談判經(jīng)驗(yàn)，就可能對(duì)談判產(chǎn)生不正確的看法。

　　這些心理模型指引著人們?cè)诓煌鐣?huì)情境中產(chǎn)生不同的知覺，引導(dǎo)人們組織思想、解釋信息、產(chǎn)生行為，也就是說，一個(gè)人如何看待談判這件事本身，Ta就會(huì)如何地理解談判中的情況，如何地根據(jù)自己的理解，做出相應(yīng)的行為。

　　2. 我們?cè)鯓永斫庹勁?，?duì)我們最有利?

　　怎樣理解談判，換言之就是“如何建立談判的心理模型”。我們知道談判這件事牽涉到三個(gè)問題：談判的人、談判的流程，以及談判的任務(wù)，那么，談判的心理模型就是對(duì)這三件事的理解和看法。在商務(wù)談判中，對(duì)方背景來歷等的了解必須在談判準(zhǔn)備階段就已經(jīng)完成，否則談判過程將很可能陷入被動(dòng)，而談判的流程，即談判的步驟、交流方式、交流媒介等，這些信息雖然也需要知己知彼，但卻不是本文所關(guān)注的重點(diǎn)，本文認(rèn)為，談判的任務(wù)是三者中最關(guān)鍵的因素，即“我們雙方來談判，是為了什么?”

　　那么，怎樣理解談判的任務(wù)，對(duì)我們最有利呢?也就是說，“如何建立一個(gè)對(duì)我們最有利的談判任務(wù)心理模型?”。

　?、?共享的心理模型比一切都重要

　　已有心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，“共享心理模型”對(duì)談判結(jié)果具有積極影響。“共享心理模型”的概念來源于工業(yè)與組織心理學(xué)，原本是說在一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的成員合作一件事的時(shí)候，所用的知識(shí)是相似的，他們通常會(huì)認(rèn)同彼此的知識(shí)，整個(gè)團(tuán)體中擁有足夠的知識(shí)，且這些知識(shí)較為平均地分布在每個(gè)人身上，他們彼此之間能夠形成互補(bǔ)，成員間不僅共享彼此的知識(shí)、技能、設(shè)備等，還能共同承擔(dān)工作負(fù)荷。

　　這個(gè)用心理模型的格式來說就是，他們的知識(shí)相近，也就意味著心理模型會(huì)很相似，而且，他們能夠形成互補(bǔ)，能夠完善雙方的心理模型，讓雙方都形成更相容、更一致的看法，當(dāng)他們看法一致時(shí)，他們還有共同承擔(dān)的意識(shí)，勁往一處使，事兒自然就做成了——當(dāng)然，一起使壞勁也不行，只有當(dāng)他們雙方本身的心理模型都正確時(shí)，才能用對(duì)力氣，只有當(dāng)他們的心理模型本身足夠精確時(shí)，他們做事的效果才能夠精確。

　　你可能要問，“共享心理模型”原本適用于團(tuán)隊(duì)，那么和談判雙方有啥關(guān)系?談判雙方不是對(duì)手嗎?

　　其實(shí)我們可以認(rèn)為談判雙方也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們是一個(gè)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)殡p方有一個(gè)共同目標(biāo)——“達(dá)成一致協(xié)議 ”。所以談判雙方對(duì)談判這件事的理解是不是相似，是不是正確而精確，并追求結(jié)果的最高質(zhì)量，這就是談判雙方能否談判成功的關(guān)鍵所在。

　　雖然在一個(gè)具體的談判中，雙方的心理模型可能是互相對(duì)立——對(duì)手嘛!但在成功的談判過程中，這種不對(duì)稱性不會(huì)貫穿談判始終，談判雙方會(huì)迅速對(duì)情境、談判方、可接受行為的規(guī)則等發(fā)展了共同理解(common understanding)，這種共同理解，便是談判中的“共享心理模型”了。

　　心理學(xué)家Brodt和Dietz建議，在談判中，確立“對(duì)情境的共同理解 ”最為重要，F(xiàn)ortgang，Lax和Sebenius也建議談判者應(yīng)該爭(zhēng)取“發(fā)展對(duì)交易精神的共享理解 ”。相比之下，資源分配、問題解決，甚至協(xié)議的達(dá)成都處于次要地位。

　　它如此重要，以至于如果談判各方?jīng)]有在互動(dòng)中形成共享模型，談判便會(huì)陷入僵局，這樣一來即使想要分配資源、解決問題，往往也拿不出一個(gè)各方都滿意的答案。

　　當(dāng)然，僅僅形成共享模型是不夠的，只有當(dāng)雙方原本的心理模型都基本正確且具有一定的精確性時(shí)，談判成功的可能性才越高。

　?、?那么，共享怎樣的心理模型才是對(duì)的?創(chuàng)造的心理模型

　　對(duì)于最常見的錯(cuò)誤心理模型，心理學(xué)家Boven等人作了一個(gè)比喻，它就像談判的雙方在爭(zhēng)搶一塊大小固定的餡餅。有這種心理模型的人通常認(rèn)為談判是一種資源索取任務(wù)(resource - claiming task)，一方的收益同時(shí)便是另一方的損失。當(dāng)談判的雙方都有這樣的心理模型時(shí)，他們的確擁有相似的心理模型，但談判必定會(huì)不歡而散，或是陷入僵局。

　　Boven等人認(rèn)為其實(shí)他們根本不必這樣，因?yàn)樗麄儽緛砜梢园颜勁锌闯墒且环N資源創(chuàng)造任務(wù) (resource - creating task)，通過深入交換信息，最大化地聯(lián)合收益，然后試圖創(chuàng)造出額外的價(jià)值。說白了，就是“交換條件”，在交換條件的過程中 ，參與各方都希望以最小的代價(jià)換取最大的收獲。這個(gè)時(shí)候，雙方就都可以嘗試放棄一部分對(duì)自己不重要的利益，換取更多對(duì)自己重要的利益，以局部的、暫時(shí)的利益換取全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，通過這樣的方式，和和氣氣地達(dá)到雙贏。

　　雖然對(duì)于有些特殊的談判，確實(shí)沒有很多可供交換的利益，于是最后也免不了要走到“搶餡餅”的這一步，但至少一開始可以壓住氣氛，先“和平地交換”，在不傷和氣的情況下?lián)Q取最大的利益，然后在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，使用強(qiáng)硬的手段達(dá)到最終的目的。

　　我方是把談判看成是資源創(chuàng)造任務(wù)，但對(duì)方把談判看成是“搶餡餅”，怎么辦?

　　即使一開始對(duì)方就是來“搶餡餅”的，與你如此不同，你們的共享心理模型，也可以在互動(dòng)過程中產(chǎn)生。

　　有關(guān)共享心理模型的多數(shù)研究都持有一個(gè)基本假設(shè)，即這些模型是動(dòng)態(tài)的。一方的信念會(huì)改變雙方的行為，人際信念引導(dǎo)著社會(huì)互動(dòng)，創(chuàng)造出與行動(dòng)者預(yù)期相匹配的社會(huì)世界。就好像當(dāng)教師把學(xué)生中的一部分人看成是有潛力的人時(shí)，他們將來的發(fā)展往往也不會(huì)差?；氐秸勁羞@件事，最初雙方有著怎樣的心理模型，后來又是如何溝通的，這兩個(gè)因素決定了談判的結(jié)果。

　　在談判之前，我們無法影響對(duì)方的心理模型，但是一旦坐了下來，不論是怎樣的談判，在開場(chǎng)白時(shí)強(qiáng)調(diào)雙贏的愿望總不會(huì)錯(cuò)，好比說：“我們是合作多年的老伙伴，要表示感謝，為了更愉快地繼續(xù)合作，也請(qǐng)?jiān)诮酉聛淼恼勁羞^程中多多關(guān)照”，這樣做至少是奠定了一個(gè)友好的基調(diào)，不至于一開始就為“搶餡餅”而破壞氣氛，以至于都沒法談下去。

　　如何改變對(duì)方的想法?錨定效應(yīng)

　　錨定效應(yīng)(anchoring effect)是指在不確定情境下，判斷與決策的結(jié)果或目標(biāo)值向初始信息或初始值即“錨”的方向接近而產(chǎn)生估計(jì)偏差的現(xiàn)象。

　　這么說可能有點(diǎn)抽象，我們舉個(gè)例子：

　　在一項(xiàng)研究中，實(shí)驗(yàn)者要求參與者估計(jì)非洲國(guó)家在聯(lián)合國(guó)中所占的比例，給每位參與者一個(gè)隨機(jī)的數(shù)值，首先要求參與者對(duì)于非洲國(guó)家在聯(lián)合國(guó)中所占的比例是高于還是低于這個(gè)數(shù)值作出判斷，隨后要求參與者對(duì)所占比例的具體數(shù)值進(jìn)行估計(jì)。其中，給參與者的數(shù)值是通過轉(zhuǎn)動(dòng)幸運(yùn)輪盤隨機(jī)獲得的，這個(gè)數(shù)值就叫做“錨”。結(jié)果顯示，從輪盤上得到數(shù)字10和65，并分別以此為起始點(diǎn)作出估計(jì)的參與者，其估計(jì)數(shù)值的中位數(shù)分別是25%和45%。即使參與者知道輪盤上轉(zhuǎn)出的數(shù)值是隨機(jī)的，與面臨的判斷任務(wù)無關(guān)，卻依然出現(xiàn)了目標(biāo)值估計(jì)受錨值影響的現(xiàn)象。

　　當(dāng)“錨”是數(shù)字時(shí)，它可以是談判中的某個(gè)報(bào)價(jià)。假如報(bào)價(jià)高對(duì)你有利，你可以適當(dāng)?shù)貓?bào)的高些，假如報(bào)價(jià)低對(duì)你有利，你就可以適當(dāng)?shù)囟ǖ玫托?/p>

　　其實(shí)這個(gè)“錨”也不一定是數(shù)字，它還有可能是態(tài)度。

　　心理學(xué)家Koehler曾經(jīng)做過一項(xiàng)研究，對(duì)一部分人，實(shí)驗(yàn)者寫出一個(gè)假設(shè)，然后讓人們來評(píng)價(jià)它;對(duì)另一部分人，實(shí)驗(yàn)者不寫假設(shè)，讓他們自己思考并得出假設(shè)。實(shí)驗(yàn)結(jié)果發(fā)現(xiàn)，兩撥人都過度自信，不過，僅僅對(duì)假設(shè)進(jìn)行評(píng)價(jià)的參與者比自發(fā)產(chǎn)生假設(shè)的參與者更加過度自信。

　　這現(xiàn)象在生活中其實(shí)也隨處可見——對(duì)于某些公共事件，許多人自己怎么想也想不出一個(gè)結(jié)果時(shí)，往往很謙遜地說“不知道”，可是，當(dāng)各類猜想遍布于媒體時(shí)，他們又會(huì)非常自信地評(píng)價(jià)“這個(gè)肯定不對(duì)”“這個(gè)肯定是這樣的”，好像自己本來就知道了一樣。

　　當(dāng)“錨”是態(tài)度時(shí)，它可能是談判中的某個(gè)立場(chǎng)。利用錨定效應(yīng)的原理，你可以創(chuàng)設(shè)一些對(duì)方一定會(huì)回答“不”或者“是”，而他們這樣回答會(huì)對(duì)你有利的問題。好比說，你可以給對(duì)方戴幾頂高帽。

　　“戴高帽”是團(tuán)體心理輔導(dǎo)中常用的技術(shù)，通過團(tuán)體內(nèi)成員互相的夸獎(jiǎng)而拉近成員的心理距離，柔化團(tuán)體氛圍。假如以前有合作經(jīng)驗(yàn)的，在談判中你可以多多感謝對(duì)方在以往合作過程中的幫助，沒有合作經(jīng)驗(yàn)的，你或許也能夸夸對(duì)方誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、有合作精神等等(否則你也不會(huì)與之合作)，要讓對(duì)方感受到你的真誠(chéng)，不要奉承。

　　當(dāng)你的高帽戴得恰如其分，對(duì)方無法反駁時(shí)，為了避免給自己打臉，有損自己的形象，對(duì)方在談判過程中可能就會(huì)稍稍手下留情，至少態(tài)度不會(huì)很差。

　　當(dāng)然，當(dāng)你拋出一個(gè)“錨”，對(duì)方也可能有自己的“錨”。當(dāng)對(duì)方向你拋出一個(gè)“錨”的時(shí)候，你需要提高警惕;你也該想到，即使對(duì)方?jīng)]有拋“錨”，他們自己的心里也本應(yīng)該就有個(gè)“錨”，即使對(duì)方同意你的觀點(diǎn)時(shí)，他們也不會(huì)放棄自己的觀點(diǎn)，而是將自己的觀點(diǎn)作為起點(diǎn)或判斷錨。他們會(huì)逐漸偏向你，但是不會(huì)脫離自己的根基，因此在為自己爭(zhēng)取利益時(shí)，你必須記得，不要忘了顧及對(duì)方的需要。

　　美國(guó)談判學(xué)家杰勒德根據(jù)馬斯洛的需要層次理論總結(jié)出了著名的“談判需要理論”。他提出，需要是談判產(chǎn)生的基礎(chǔ)和動(dòng)因。人類的每一個(gè)行為都是為了滿足需要。所以在談判過程中，為了得到一個(gè)滿意的結(jié)果，必須站在對(duì)方的角度去看待問題。——不過，即便這樣，真正的談判高手也能收獲不少，因?yàn)樗麄兛偸峭ㄟ^重視、發(fā)現(xiàn)和引導(dǎo)對(duì)方的需要，采取巧妙的方法來控制對(duì)手在談判桌上的需要以達(dá)成談判的最高目標(biāo)。

　　因此，我們要從對(duì)方的心理出發(fā)，發(fā)現(xiàn)對(duì)方的真正需要、真正目的，再克服障礙，完成談判。