商業(yè)談判案例分析3篇
談判是兩方以上的交際活動，只有一方則無法進行談判活動。而且只有參與談判的各方的需要有可能通過對方的行為而得到滿足時，才會產生談判。下面學習啦小編整理了商業(yè)談判案例分析，供你閱讀參考。
商業(yè)談判案例分析篇1
意大利與中國某公司談判出售某項技術.由于談判已進行了一周.但仍進展 不快， 于是意方代表羅尼先生在前一天做了一次發(fā)問后告訴中方代表李先生： 他 “ 還有兩天時間可談判，希望中方配合在次日拿出新的力案來。”次日上午中方李 先生在分析的基礎上拿了一方案比中方原要求 (意力降價 40%) 改善 5% (要求 意方降價 35%)。意方羅尼先生講： “李先生，我已降了兩次價，計 15%，還 要再降 35%,，實在困難;”雙方相互評淪，解釋一陣后.建議休會下午 2 ：00 再談。 下午復會后，意方先要中方報新的條件，李先生將其定價的甚礎和理由向意 方做了解釋并再次要求意方考慮其要求。羅尼先生又講了一遍其努力，講中方要
求太高。談判到 4：00 時，羅尼先生說： “我為表示誠意向中方拿出最后的價格， 請中方考慮，最遲明天 12：00 以前告訴我是否接受。若不接受我就乘下午 2： 30 的飛機回國。”說著把機票從包里抽出在李先生面前顯了一下。中方把意方 的條件理清后，(意方再降 5%)表示仍有困難，但可以研究。談判即結束。 中方研究意方價格后認為還差 15%，但能不能再壓價呢?明天怎么答?李先 生一方面與領導匯報， 與助手、 項目單位商量對策， 一方面派人調查明天下午 2： 30 的航班是否有。 結果該曰下午 2：30 沒有去歐洲的飛機，李先生認為意方的最后還價、機票 是演戲.判定意方可能還有條件。于是在次日 10 點給意方去了電話，表示： “意 力的努力，中方很贊賞，但雙方距離仍存在，需要雙方進一步努力。作為響應， 中方可以在意方改善的基礎上，再降 5%，即從 30%，降到 25%。” 意方聽到中方有改進的意見后，沒有走。只是認為中方要求仍太高。
問題：
1.意方的戲做的如何?效果如何?它還有別的方式做戲嗎? 2.中方破戲的戲做怎么評價? 3.意方和中方在談判的進取性上各表現如何?
分析： 1.貴方的戲做的不好，效果也沒達到。 2.若仍以機票為道具，則應把時機改成確有回意大利航班的時間.至少有順路 航班的時間。若為表示“最后通牒”，可以把包合上，丟下一句： “等貴方的 回話”。即結束談判，效果會更好?；蛉杂迷?但不講“若不接受，我就乘下 午 2：30 的飛機回國”的話。 3.中方破戲破的較好。 4.雙方談判均有進取性。中方的心理上，做法上以及條件上更具進取性。
商業(yè)談判案例分析篇2
美國 Y 公司向中國石家莊工廠銷售了一條彩色電視機玻殼生產線， 經過安裝 后，調試的結果一直不理想，一晃時間到了圣誕節(jié)，美國專家都要回家過節(jié)。于 是全線設備均要停下來， 尤其是玻璃熔爐還要保溫維護。 美方人雖過節(jié)是法定的， 中方生產線停頓是有代價的，兩者無法融合。 美方走后，中方專家自己研究技術，著手解決問題，經過一周的日夜奮戰(zhàn)將 問題最大的成型機調試好了，這也是全線配合的關鍵。該機可以生產合格的玻殼 后，其它設備即可按其節(jié)奏運轉。 等美方人員過完節(jié)，回到中方工廠已是三周后的事，一見工廠倉庫的玻殼， 十分驚訝，問“怎么回事?”當中方工廠告訴美方，自己調通生產線后，美方人 員轉而大怒，認為：“中方人員不應動設備，應該對此負責任。”并對中方工廠 的外貿代理公司作出嚴正交涉： “以后對工廠的生產設備將不承擔責任，若影響 其回收貸款還要索賠。”
問題：
1.如何看美方的論述? 2.如何看中方人雖調設備的行為? 3.中方外貿代理面對美方論述會怎么回答? 4.最終結果應如何?
分析： 1.美方淪述屬詭辯范疇，主要運用了：平行論證(中方行事理由與美方行事理由 分別淪證)和以現象代替本質(中方表面行為代替其執(zhí)行合同的效果)。 2.中方自己調設備具有一定的風險性，按合同規(guī)定會產生問題。沒把握，絕對 不能輕率行事。此時.可行使向美方索賠的權利，此處.重在判斷。當有把握時， 通過“等與行”的對比推演決定行動，是一個推理的正常結果，從本質意義對中 美雙方均有積極效果。 3.中方代理，先從概念人手——依據合同誰有過?再依過推算誰損失最大(應負 過之責)，再推導出美方應取何種態(tài)度。 4.最終結果：美方應感謝中方為其減少負擔.井應繼續(xù)履行未完的合同義務。
商業(yè)談判案例分析篇3
曰本某公司向中國某公司購買電石.此時.是他們間交易的第五個年頭，年 談價時，曰方壓丁中方 30 萬美元/噸，今年又要壓 20 美元/噸，即從 410 美元壓 到 390 美元/噸。據日方講，他已拿到多家報價，有 430 美元/噸，有 370 美元/ 噸，也有 390 美元/噸。據中方了解，370 美元/噸是個體戶報的價，430 美元/ 是生產能刀較小的工廠供的貨， 供貨廠的廠長與中方公司的代表共 4 人組成了談 判小組，由中方公司代表為主談。談前，工廠廠長與中方公司代表達成了價格共 同的意見，工廠可以在 390 美元成交，因為工廠需定單連續(xù)生產。公司代表講， 對外不能說， 價格水平我會掌握。 公司代表又向其主管領導匯報， 分析價格形勢; 主管領導認為價格不取最低，因為我們是大公司，講質量，講服務。談判中可以 靈活，但步子要小.若在 400 美元以上拿下則可成交，拿不下時把價格定在 405-410 美元之間，然后主管領導再出面談。請工廠配合。 中力公司代表將此意見向工廠廠長轉達， 并達成共識和工廠廠長—起在談判 桌爭取該條件。中方公司代表為主談。經過交鋒，價格僅降了 lO 美元/噸，在 400 美元成交，比工廠廠長的成交價高了 10 美元/噸。工廠代表十分滿意.日 方也滿意，
問題： 1 怎么評價該談判結果? 2.該談判中方組織與主持上有何經驗?
分析： 1.談判結果基本上應肯定，因為仍處在中高檔的價格水平。 2，中方組織上基本成功，主要原因：巾場調查較好一—有量有性;分工明確— —價格由公司代表談;準備方案到位——有線，有審，有防。
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