談判案例3篇
談判案例3篇
由于參與談判各方的利益、思維及行為方式不盡相同，存在一定程度的沖突和差異，因而談判的過(guò)程實(shí)際上就是尋找共同點(diǎn)的過(guò)程，是一種協(xié)調(diào)行為的過(guò)程。下面學(xué)習(xí)啦小編整理了談判案例，供你閱讀參考。
談判案例篇1
廣東一家樂器制造廠鄒經(jīng)理惴惴不安地走進(jìn)會(huì)議室，談判桌前坐著的是4位沃爾瑪?shù)恼勁写恚麄冎杏兄袊?guó)人也有外國(guó)人。
鄒經(jīng)理的需求很簡(jiǎn)單，他手下有6000人的工廠，他需要沃爾瑪20萬(wàn)把吉他的訂單，以維持工廠的運(yùn)轉(zhuǎn)和盈利。但是談判對(duì)手顯然有備而來(lái)。“他們已經(jīng)掌握了足夠多的信息。”鄒經(jīng)理一開始便被沃爾瑪“大鱷”的氣勢(shì)所壓倒--沃爾瑪?shù)恼勁写碣┵┒劊袊?guó)現(xiàn)在有多少家樂器廠，規(guī)模多大，各自生產(chǎn)哪些產(chǎn)品和半成品。
“他們是非常職業(yè)化的商人。”鄒經(jīng)理開始深呼吸，“雖然沃爾瑪?shù)恼勁嘘?duì)伍中沒有樂器圈的人，但顯然，他們對(duì)這一行業(yè)的市場(chǎng)足夠了解。”更重要的是，沃爾瑪?shù)恼勁嘘?duì)伍透露給鄒經(jīng)理一個(gè)重要信息--同行的企業(yè)都在爭(zhēng)做這筆訂單。
由于沃爾瑪?shù)牟少?gòu)量大，鄒經(jīng)理還是接受了沃爾瑪開出的條件。沃爾瑪開出的價(jià)位，讓鄒經(jīng)理每把吉他獲得的利潤(rùn)只有之前普通訂單的一半。但這不是沃爾瑪所要求條件的全部。讓鄒經(jīng)理讓人無(wú)法相信的是“沃爾瑪提出，要把電吉他的音箱部分訂單交給另一家工廠生產(chǎn)，而我們只是生產(chǎn)吉他機(jī)身和負(fù)責(zé)組裝。”這讓鄒經(jīng)理的利潤(rùn)再次被剝奪走5%.
最后，鄒經(jīng)理了解到了沃爾瑪?shù)?ldquo;良苦用心”, “一家香港注冊(cè)公司以來(lái)料加工的名義，找到上海一家工廠生產(chǎn)音箱，由于電吉他是銷往美國(guó)的，所以沃爾瑪直接和這家香港注冊(cè)公司簽訂采購(gòu)協(xié)議，可以免除進(jìn)口關(guān)稅。如果我們直接向上海工廠采購(gòu)則需要加增進(jìn)口關(guān)稅。" 鄒經(jīng)理認(rèn)為自己和沃爾瑪談判團(tuán)隊(duì)的交手中，對(duì)方確實(shí)是有備而來(lái)!沒想到他們的談判隊(duì)伍對(duì)談判專業(yè)知識(shí)如此了解!利用產(chǎn)品的特點(diǎn)分解了訂單，獲得了更大的利潤(rùn)空間。 問題：談?wù)勲p方中談判中如何分析環(huán)境因素的，這場(chǎng)談判對(duì)雙方有何利弊?
談判案例篇2
中國(guó)某工程承包公司在加蓬承包了一項(xiàng)工程任務(wù)。當(dāng)工程的主體建筑完工之后，中方由于不需要大量的勞動(dòng)力，便將從當(dāng)?shù)毓陀玫拇笈R時(shí)工解雇，誰(shuí)知此舉導(dǎo)致了被解雇工人持續(xù)40天的大罷工。中方不得不同當(dāng)?shù)毓と诉M(jìn)行了艱苦的談判，被解雇的工人代表提出讓中方按照當(dāng)?shù)氐姆少r償被解雇工人一大筆損失費(fèi)，此時(shí)中方人員才意識(shí)到他們對(duì)加蓬的法律太無(wú)知了。根據(jù)加蓬的勞動(dòng)法，一個(gè)臨時(shí)工如果持續(xù)工作一星期以上而未被解雇則自動(dòng)轉(zhuǎn)成長(zhǎng)期工，作為一個(gè)長(zhǎng)期工，他有權(quán)獲得足夠維持兩個(gè)妻子和三個(gè)孩子的工資，此外，還有交通費(fèi)和失業(yè)補(bǔ)貼等費(fèi)用。一個(gè)非熟練工人如果連續(xù)工作一個(gè)月以上則自動(dòng)轉(zhuǎn)成熟練工，如果連續(xù)工作三個(gè)月以上則提升為技術(shù)工人。工人的工資也應(yīng)隨著技術(shù)的提升而提高。而我國(guó)公司的管理人員按照國(guó)內(nèi)形成的對(duì)臨時(shí)工、長(zhǎng)期工、非熟練工、熟練工以及技工的理解來(lái)處理加蓬的情況，結(jié)果為自己招來(lái)了如此大的麻煩。談判結(jié)果可想而知，公司不得不向被解雇的工人支付了一大筆失業(yè)補(bǔ)貼，總數(shù)目相當(dāng)于已向工人支付的工資數(shù)額，而且這筆費(fèi)用屬于意外支出，并未包括在工程的預(yù)算中，全部損失由公司自行支付。
談判案例篇3
20世紀(jì)末，一個(gè)最著名的談判案例就是戴姆勒—奔馳的子公司和克萊斯勒公司的合并談判。1994年，戴姆勒—奔馳的子公司梅塞德斯—奔馳股份公司在海爾穆特·維爾那的領(lǐng)導(dǎo)下，開始尋找合作伙伴。戴姆勒集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃負(fù)責(zé)人考德斯回憶道：“當(dāng)時(shí)在董事會(huì)上談到公司業(yè)務(wù)的時(shí)候，我們總是離不開轎車的話題，僅靠梅塞德斯的牌子，我們的增長(zhǎng)已經(jīng)達(dá)到了極限，要想獲得新的增長(zhǎng)點(diǎn)，就必須依托其他的牌子。”克萊斯勒求賢若渴也有很長(zhǎng)時(shí)間了。“克萊斯勒和戴姆勒—奔馳是天配，對(duì)此我毫不懷疑。”克萊斯勒公司董事長(zhǎng)伊頓說(shuō)。在5月21日的股東大會(huì)上，克萊斯勒副總裁路茨就此事表態(tài)說(shuō)，雖然寶馬深受人們的尊敬，但是戴姆勒—奔馳的生產(chǎn)線更適合于克萊斯勒。
當(dāng)時(shí)在長(zhǎng)達(dá)8個(gè)月的談判期間，維爾那也曾經(jīng)試圖和克萊斯勒就合作事宜進(jìn)行會(huì)談。此后，幾經(jīng)周折，戴姆勒給這次秘密行動(dòng)起了一個(gè)名字叫“伽馬”。伽馬是希臘語(yǔ)的第三個(gè)字母，前兩個(gè)字母代表曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)，但是沒有成功的聯(lián)合計(jì)劃。
1998年5月6日，德國(guó)戴姆勒—奔馳股份公司與美國(guó)克萊斯勒汽車制造公司宣布合并，組成新的戴姆勒—克萊斯勒公司。兩強(qiáng)聯(lián)合決定了近50萬(wàn)人的命運(yùn)，將創(chuàng)造高達(dá)2 600億德國(guó)馬克的年?duì)I業(yè)額，幾乎相當(dāng)于整個(gè)丹麥的國(guó)內(nèi)總產(chǎn)值。這一消息立刻震動(dòng)了全球工業(yè)界和經(jīng)濟(jì)界。同一天在《華爾街日?qǐng)?bào)》登載了一篇文章，題為《戴姆勒·克萊斯勒的秘密會(huì)談——350億美元的兩強(qiáng)大聯(lián)合》。文章一見報(bào)，戴姆勒的股票頓時(shí)由178德國(guó)馬克猛漲到201德國(guó)馬克，克萊斯勒的股票由4l美元漲至53美元。
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