談判經(jīng)典案例3篇
談判經(jīng)典案例3篇
在商務(wù)談判中，談判者提出來的問題是否有理有節(jié)、顧全大局，能否講究效率和信譽，都是關(guān)系到雙方能否真誠合作、長期合作的關(guān)鍵。下面學(xué)習(xí)啦小編整理了談判經(jīng)典案例，供你閱讀參考。
談判經(jīng)典案例篇1
0世紀末，一個最著名的談判案例就是戴姆勒—奔馳的子公司和克萊斯勒公司的合并談判。1994年，戴姆勒—奔馳的子公司梅塞德斯—奔馳股份公司在海爾穆特·維爾那的領(lǐng)導(dǎo)下，開始尋找合作伙伴。戴姆勒集團的戰(zhàn)略規(guī)劃負責(zé)人考德斯回憶道：“當時在董事會上談到公司業(yè)務(wù)的時候，我們總是離不開轎車的話題，僅靠梅塞德斯的牌子，我們的增長已經(jīng)達到了極限，要想獲得新的增長點，就必須依托其他的牌子。”克萊斯勒求賢若渴也有很長時間了。“克萊斯勒和戴姆勒—奔馳是天配，對此我毫不懷疑。”克萊斯勒公司董事長伊頓說。在5月21日的股東大會上，克萊斯勒副總裁路茨就此事表態(tài)說，雖然寶馬深受人們的尊敬，但是戴姆勒—奔馳的生產(chǎn)線更適合于克萊斯勒。
當時在長達8個月的談判期間，維爾那也曾經(jīng)試圖和克萊斯勒就合作事宜進行會談。此后，幾經(jīng)周折，戴姆勒給這次秘密行動起了一個名字叫“伽馬”。伽馬是希臘語的第三個字母，前兩個字母代表曾經(jīng)進行過，但是沒有成功的聯(lián)合計劃。
1998年5月6日，德國戴姆勒—奔馳股份公司與美國克萊斯勒汽車制造公司宣布合并，組成新的戴姆勒—克萊斯勒公司。兩強聯(lián)合決定了近50萬人的命運，將創(chuàng)造高達2 600億德國馬克的年營業(yè)額，幾乎相當于整個丹麥的國內(nèi)總產(chǎn)值。這一消息立刻震動了全球工業(yè)界和經(jīng)濟界。同一天在《華爾街日報》登載了一篇文章，題為《戴姆勒·克萊斯勒的秘密會談——350億美元的兩強大聯(lián)合》。文章一見報，戴姆勒的股票頓時由178德國馬克猛漲到201德國馬克，克萊斯勒的股票由4l美元漲至53美元。
談判經(jīng)典案例篇2
中國某工程承包公司在加蓬承包了一項工程任務(wù)。當工程的主體建筑完工之后，中方由于不需要大量的勞動力，便將從當?shù)毓陀玫拇笈R時工解雇，誰知此舉導(dǎo)致了被解雇工人持續(xù)40天的大罷工。中方不得不同當?shù)毓と诉M行了艱苦的談判，被解雇的工人代表提出讓中方按照當?shù)氐姆少r償被解雇工人一大筆損失費，此時中方人員才意識到他們對加蓬的法律太無知了。根據(jù)加蓬的勞動法，一個臨時工如果持續(xù)工作一星期以上而未被解雇則自動轉(zhuǎn)成長期工，作為一個長期工，他有權(quán)獲得足夠維持兩個妻子和三個孩子的工資，此外，還有交通費和失業(yè)補貼等費用。一個非熟練工人如果連續(xù)工作一個月以上則自動轉(zhuǎn)成熟練工，如果連續(xù)工作三個月以上則提升為技術(shù)工人。工人的工資也應(yīng)隨著技術(shù)的提升而提高。而我國公司的管理人員按照國內(nèi)形成的對臨時工、長期工、非熟練工、熟練工以及技工的理解來處理加蓬的情況，結(jié)果為自己招來了如此大的麻煩。談判結(jié)果可想而知，公司不得不向被解雇的工人支付了一大筆失業(yè)補貼，總數(shù)目相當于已向工人支付的工資數(shù)額，而且這筆費用屬于意外支出，并未包括在工程的預(yù)算中，全部損失由公司自行支付。
談判經(jīng)典案例篇3
廣東一家樂器制造廠鄒經(jīng)理惴惴不安地走進會議室，談判桌前坐著的是4位沃爾瑪?shù)恼勁写?，他們中有中國人也有外國人?/p>
鄒經(jīng)理的需求很簡單，他手下有6000人的工廠，他需要沃爾瑪20萬把吉他的訂單，以維持工廠的運轉(zhuǎn)和盈利。但是談判對手顯然有備而來。“他們已經(jīng)掌握了足夠多的信息。”鄒經(jīng)理一開始便被沃爾瑪“大鱷”的氣勢所壓倒--沃爾瑪?shù)恼勁写碣┵┒?，中國現(xiàn)在有多少家樂器廠，規(guī)模多大，各自生產(chǎn)哪些產(chǎn)品和半成品。
“他們是非常職業(yè)化的商人。”鄒經(jīng)理開始深呼吸，“雖然沃爾瑪?shù)恼勁嘘犖橹袥]有樂器圈的人，但顯然，他們對這一行業(yè)的市場足夠了解。”更重要的是，沃爾瑪?shù)恼勁嘘犖橥嘎督o鄒經(jīng)理一個重要信息--同行的企業(yè)都在爭做這筆訂單。
由于沃爾瑪?shù)牟少徚看?，鄒經(jīng)理還是接受了沃爾瑪開出的條件。沃爾瑪開出的價位，讓鄒經(jīng)理每把吉他獲得的利潤只有之前普通訂單的一半。但這不是沃爾瑪所要求條件的全部。讓鄒經(jīng)理讓人無法相信的是“沃爾瑪提出，要把電吉他的音箱部分訂單交給另一家工廠生產(chǎn)，而我們只是生產(chǎn)吉他機身和負責(zé)組裝。”這讓鄒經(jīng)理的利潤再次被剝奪走5%.
最后，鄒經(jīng)理了解到了沃爾瑪?shù)?ldquo;良苦用心”, “一家香港注冊公司以來料加工的名義，找到上海一家工廠生產(chǎn)音箱，由于電吉他是銷往美國的，所以沃爾瑪直接和這家香港注冊公司簽訂采購協(xié)議，可以免除進口關(guān)稅。如果我們直接向上海工廠采購則需要加增進口關(guān)稅。" 鄒經(jīng)理認為自己和沃爾瑪談判團隊的交手中，對方確實是有備而來!沒想到他們的談判隊伍對談判專業(yè)知識如此了解!利用產(chǎn)品的特點分解了訂單，獲得了更大的利潤空間。
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