今天小編為大家收集整理了關(guān)于職場上怎樣的溝通最有效?希望大家會(huì)喜歡,同時(shí)也希望給你們帶來一些參考的作用!

　　【案例1】

　　甲乙丙丁四個(gè)人在一起討論一個(gè)電腦商戰(zhàn)模型中的產(chǎn)品定價(jià)問題。甲提出最好看一下當(dāng)下的生產(chǎn)成本再定，乙馬上否定道：以我做市場營銷八年的經(jīng)驗(yàn)，定價(jià)是市場部按競爭對(duì)手的出價(jià)來定的，看生產(chǎn)數(shù)據(jù)有什么用。丙和丁在一旁聽了，默默地點(diǎn)頭，就這樣，最后按乙的意見輸入了定價(jià)金額，結(jié)果因?yàn)閮r(jià)格低于生產(chǎn)成本而產(chǎn)生巨虧。

　　我們再來看另外一個(gè)案例。

　　【案例2】

　　ABCDE五個(gè)人分在一組，要完成一個(gè)收購方案的計(jì)劃書。在最終出價(jià)的金額上，大家你一言、我一句的，討論得非常激烈。E是五個(gè)人中資歷相對(duì)最淺的，以前是搞服裝設(shè)計(jì)的，對(duì)商業(yè)模型了解得不多，于是就選擇了沉默。大家討論的焦點(diǎn)是怎樣打敗競爭對(duì)手，結(jié)果最后出了一個(gè)超越公司融資能力的價(jià)格而失敗了。事后，E有點(diǎn)郁悶地說道：我當(dāng)時(shí)想提醒你們的，我們有這么多錢嗎?

　　這兩個(gè)案例很具有典型意義，我把它畫成了下面的矩陣圖，這是借用Steven Covey的勇氣體貼模型?？v坐標(biāo)是Courage，勇氣，上面代表勇氣很高，下面是低勇氣，橫坐標(biāo)是另外一個(gè)C，Consideration，即體貼，右邊是高體貼心，左邊是不體貼他人。

　　第Ⅰ象限：勇氣很強(qiáng)，但對(duì)他人沒有體貼心，是那種以自我為中心的強(qiáng)人。

　　就像第1個(gè)案例中的乙，乙拿自己的經(jīng)驗(yàn)說事，打出了一個(gè)強(qiáng)勢的信號(hào)：我是搞這行的，你們都得聽我的。甲雖然有所堅(jiān)持，但由于丙和丁被乙的氣場所壓倒，迅速倒向了乙那邊。這種不以理性數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的討論，缺乏必要的觀點(diǎn)交鋒，最終被一個(gè)強(qiáng)人帶偏了，最后做出的決定也錯(cuò)得離譜。

　　生活中乙這樣的人并不少見。我有一次設(shè)計(jì)了一個(gè)討論游戲，故意給四個(gè)組員看似一樣實(shí)則信息不同的資料，當(dāng)其中的一人在討論時(shí)，發(fā)現(xiàn)資料有出入，說道：我們要不把每個(gè)人的不同信息匯總比較一下?結(jié)果，他們的小組長用手指點(diǎn)了點(diǎn)自己的資料說道：不用了，以我的為準(zhǔn)。我在一旁看了，不禁感嘆道：你哪來的自信?

　　與第Ⅰ象限相對(duì)的是第Ⅳ象限：低勇氣高體貼心。這類人，在我們以人際關(guān)系為導(dǎo)向的中國人中比例更高一些。明明自己有好的點(diǎn)子，卻不敢拿出來說，怕沖撞了他人，最后選擇了隱忍。

　　這種情形的危害不只是丟失寶貴的反面意見，還會(huì)縱容強(qiáng)人的自我膨脹，讓一個(gè)集體討論最后演化成一言堂。實(shí)際工作中，這個(gè)問題民企比外企更明顯。而且，以我的觀察，很多人習(xí)慣了就不以為然了。久而久之，就會(huì)變成集體性沉默。

　　這第二類問題，對(duì)于亞洲人有深刻的文化烙印需要克服。用霍夫斯塔德(GEERT HOFSTEDE)的權(quán)利差距(power distance)來解釋，就是對(duì)于權(quán)力存在一種因畏懼而產(chǎn)生的距離感。

　　韓國航空公司在九十年代空難不斷，其中一個(gè)原因是機(jī)長犯錯(cuò)時(shí)隨機(jī)人員不敢提出不同意見。以1997年大韓航空801航班造成228人遇難的空難為例，隨機(jī)工程師是這樣提醒機(jī)長的：“機(jī)長，氣象雷達(dá)發(fā)揮了不小的作用。”他的本意是要說：今天晚上并不適合目視降落，看看氣象雷達(dá)吧。結(jié)果，機(jī)長并沒有g(shù)et到他的那個(gè)點(diǎn)，幾分鐘后，飛機(jī)失事了。過于體貼而缺乏勇氣，這樣的教訓(xùn)太沉痛了。

　　最好的是第Ⅱ象限，高勇氣但又不缺乏體現(xiàn)心。在事情的原則上，堅(jiān)持不讓步，體現(xiàn)了很高的勇氣，但在討論的過程中，對(duì)提出不同意見的人又有足夠的尊重。

　　下面，我們來看看，結(jié)合上面的案例，該怎么展現(xiàn)高勇氣高體貼呢?

　　對(duì)于第一個(gè)案例，當(dāng)甲提出要參考工廠成本時(shí)，乙或許可以這樣說：這是一個(gè)我沒看到的視角，盡管我過往的營銷經(jīng)驗(yàn)只看市場競爭，但我還是想先聽聽你的觀點(diǎn)。這樣既表達(dá)了自己的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)對(duì)方也有足夠的尊重。

　　案例2，謹(jǐn)小慎微的E應(yīng)當(dāng)給自己鼓點(diǎn)勇氣，向大家進(jìn)言：我們不要搞了半天最后拿不出足夠的錢。

　　第Ⅰ象限是強(qiáng)人，有點(diǎn)霸王硬上弓的味道，容易形成人際摩擦。第Ⅳ象限是弱者，最后的結(jié)果往往應(yīng)證了那句歌詞：為何受傷的那個(gè)人總是我?

　　理想的結(jié)果是處在第Ⅱ象限，我稱之為達(dá)人，一個(gè)做事堅(jiān)持原則，做人秉持尊重的人，做事一定會(huì)通達(dá)。

　　大家不妨做個(gè)自我對(duì)照，我在討論中，遇到爭執(zhí)時(shí)，我是喜歡息事寧人的弱者，還是咄咄逼人的強(qiáng)人?或者，是那個(gè)擅長用溫和謙恭的姿態(tài)說出不容置疑的共識(shí)性原則的達(dá)人?