房地產(chǎn)公司規(guī)章流程的內(nèi)容
房地產(chǎn)公司規(guī)章流程的內(nèi)容
你知道房地產(chǎn)公司規(guī)章流程么。你知道房地產(chǎn)公司規(guī)章流程中有多少不為人知的秘密么。下面由學習啦小編為你分享房地產(chǎn)公司規(guī)章流程的相關內(nèi)容，希望對大家有所幫助。
房地產(chǎn)企業(yè)制度流程，如何避免不折騰?
管理是企業(yè)發(fā)展的靈魂。制度是企業(yè)戰(zhàn)略和管理有效執(zhí)行的基本保障(即“制度保障”)，制度的生命力也在于執(zhí)行。就房地產(chǎn)企業(yè)而言，企業(yè)管理體系及制度流程必定要隨著市場環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、項目數(shù)量，甚至關鍵人員變動，等多種因素的變化而調(diào)整。加之業(yè)績壓力大，對制度流程建設重視程度不夠，因此幾乎所有企業(yè)都存在或多或少的問題，并困擾著企業(yè)高層和管理人員，進而影響到企業(yè)發(fā)展。部分企業(yè)在改進完善的過程中，也遇到多樣的問題，甚至出現(xiàn)反復。
本文基于企業(yè)實際個案為研究案例，并進行針對性分析，力求為仍然受困于制度流程建設和執(zhí)行，并為此而苦惱的房地產(chǎn)企業(yè)及管理人員，提供一個“不再折騰”的路徑。
一、案例：一家上市房企制度流程建設的“四個輪回”
LH集團是一家上市房地產(chǎn)公司。在上市前半年，為滿足投資機構提出的“建立規(guī)范化的內(nèi)控制度和流程體系”的要求，更是為了確保上市后“進一步加快周轉、確保業(yè)績快速穩(wěn)健增長”，LH集團確定與蘭德咨詢合作。合作內(nèi)容包括兩項：一是產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略，二是制度流程體系優(yōu)化。
在合作過程中，我們了解到，LH集團之前在制度流程體系建設方面已經(jīng)有過多次合作，也走了一些彎路，歸納起來有過“四個輪回”。
最早一次是在2008年。彼時，LH還是一家年銷售額不到10億元、主要在上海及周邊城市開發(fā)的中小房地產(chǎn)公司。與很多企業(yè)一樣，在多項目、多業(yè)態(tài)、多城市(簡稱“三多”)開發(fā)初期，LH也遇到了諸如權責不清晰、制度流程精細度不夠等問題。于是，LH啟動了首次“建章立制”工作：由企業(yè)管理部門牽頭，各個職能部門分別編制相應業(yè)務模塊的制度流程，并形成了《管理制度與開發(fā)流程匯編》。頒布施行一段時間后，效果不太理想。主要原因是，各個部門所編制的制度流程幾乎就是對既有工作的文件化。其中也不免有一些復制粘貼的“拿來主義”。但深層次原因是，各部門本位主義嚴重，站在部門及個人角度擬定文件;審核、審定文件時，也未交圈兒會審——落地效果可想而知。
LH聘請了一家管理咨詢公司，協(xié)助其“建立一套全面、系統(tǒng)的制度流程體系”。但依然出現(xiàn)了如LH公司評價所說“過于籠統(tǒng)，像教科書”的問題。
已變更為集團的LH公司，又聘請了一家專業(yè)房地產(chǎn)咨詢公司。但新的流程體系在歸納LH各級人員看來，好像就是某標桿企業(yè)流程體系的瘦身版，并未體現(xiàn)出專門針對企業(yè)的“量身定做”。
LH 啟動了與蘭德咨詢的合作，進入了企業(yè)制度流程優(yōu)化的第四個階段。
二、追問：房企到底需要什么樣的制度流程
制度流程的作用無需多言。在長達14年的咨詢實踐中，我們也在經(jīng)常思考，房企究竟需要什么樣的制度流程?為什么借鑒標桿企業(yè)的流程體系，并沒有立竿見影的效果，甚至可能降低績效?相對固化的制度流程文件，又如何適應不同業(yè)態(tài)項目和不同產(chǎn)品線?
為此，我們建議：
1.企業(yè)制度流程一定要“量身定做”。一定要結合企業(yè)自身特點、項目類型和產(chǎn)品線特點來建立自己的制度流程，盡量不簡單參照借鑒其他企業(yè)的制度流程文件。企業(yè)管理要盡量標準化，但不能用其他企業(yè)的標準來“標準化”自己。
2.企業(yè)制度流程要導向明確。每個制度流程的出發(fā)點是什么?目的是什么?都必須明確。制度流程不是為管理而管理，而是為了完成具體業(yè)務事項，達到具體目標。比如，《方案設計管理規(guī)程》是為了實現(xiàn)在具體時限內(nèi)完成方案;《成本目標控制預警流程》是為了在出現(xiàn)不同偏差后及時亮起黃燈、紅燈，及時采取預案措施。因此，實現(xiàn)目的是終極目標。有助于實現(xiàn)目標的，對于實現(xiàn)目標有重要作用的，要突出，要精細;沒有明顯作用的文字、圖表，要大膽舍棄。
3.企業(yè)制度流程根本是要解決人的問題。人的問題，并非是個別高層管理者們常說的“執(zhí)行層的問題”，而是高層管理者，特別是董事長、總經(jīng)理的管理理念和領導風格、領導水平的問題。要改變企業(yè)的管理現(xiàn)狀，先要努力改變領導。領導的風格、領導對制度流程的把握有水平，可以直接帶動執(zhí)行力的上升。
應該說，很多企業(yè)的制度流程之所以執(zhí)行效果差，根本原因是存在原則性、針對性和方法論偏差。如果在指導思想、導向、著力點上，以及在企管人員較為熟悉和重視的技術層面上真正實現(xiàn)突破，就可以說找到了建立有效制度流程、避免折騰的快速路。
三、關鍵：企業(yè)制度流程的導向設計
通常，制度流程文件的第一條就是“目的”。文初提到的對LH公司在各階段也是這樣。但如果重新審視一下，就會發(fā)現(xiàn)這開宗明義的一條中存在導向性偏差。
例如，某咨詢公司為LH集團所提供的《供應商管理流程》，第一條“目的”是這樣的：“建立承包商管理體系，規(guī)范承包商管理，不斷提高公司招標采購質(zhì)量。”供應商管理的目的是什么?是根據(jù)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈戰(zhàn)略及經(jīng)營模式(外包范圍、方式)，找到能承接專業(yè)任務的優(yōu)秀供應商，并爭取結成長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，實現(xiàn)既降低采購成本、又確保外包質(zhì)量、縮短采購時間的目的——也就是要滿足項目成本控制目標和計劃節(jié)點目標的要求，而不是為了走“招標”形式。試想，如果嚴格執(zhí)行編標書、發(fā)標、評標等流程環(huán)節(jié)，時間可能需要30天，而且未必能選到滿足企業(yè)需求的優(yōu)秀供應商。而這30天，對于負債率較高的開發(fā)公司來說，每天的資金成本可能高達幾十萬元——對比細算，這賬合適嗎?
這就引申出了制度流程的關鍵，即導向問題，也就是制度流程的戰(zhàn)略邏輯。
房地產(chǎn)開發(fā)工作無論多么復雜，最終目的都是通過開發(fā)投資，實現(xiàn)收益最大化。那么，如何實現(xiàn)收益最大化呢?房地產(chǎn)開發(fā)的投資收益率f = f1×f2×f3 ，其中f1是利潤率，f2是周轉率，f3是財務杠桿率。要提高f，就要提高 f1、f2和f3。 提高開發(fā)利潤率有兩種方式，一是“控”，即控制成本費用;二是“提”，即提高附加值、溢價率。但事實上，隨著市場競爭越來越激烈，f1越來越呈現(xiàn)出平均化趨勢(20%左右)。而且，利潤率f1其實是沒有時間概念的，即有可能是三年，也可能是五年。有時間概念的是周轉率。如果A企業(yè)是三年，周轉率f2等于0.33，;B企業(yè)是五年，則是0.2。假設項目利潤率都是20%、杠桿率f3都是3的情況下，因為開發(fā)效率不同，最終投資收益率f分別是19.8%和12%。這意味著，如果項目銷售額都是20億元，走轉快的A企業(yè)凈收益是3.96億元，周轉慢的B企業(yè)是2.4億元——相差1.56億元。
實際結果通常相差更大。因為只要周轉率提高了，杠桿率f3也會隨之提高;因為A企業(yè)的管理水平較高，可能其利潤率f1是25%，B企業(yè)可能是18%，則最終投資收益率f可能會相差一兩倍。
蘭德咨詢對全部176家上市房企的凈利率對標研究結果顯示，凈利率“優(yōu)秀值”是“平均值”的2.4倍。(這部分起始需要更豐富一下，“優(yōu)秀”“平均”分別是什么水平，多少家企業(yè)夠優(yōu)秀，等等)
通過優(yōu)化制度流程，提高效率，提高收益率，這就是近年來一線主流企業(yè)都通過產(chǎn)品標準化、管理標準化等措施來提高周轉率的主要目的。
制度流程的目的也是提高效率。通過提每個事項的效率，來間接保證“三率”目標，最終目的是提高項目的投資收益率。
所以，類似《供應商管理流程》的“目的”其實是為了管理而管理的目的，與真正目的是脫離的。真正的制度流程的目的邏輯是：基于戰(zhàn)略導向，先設定投資收益率目標，再分解出“三率”目標，再進一步分解出成本費用目標、溢價率目標、節(jié)點計劃目標等，進而建立起相應的制度流程來確保實現(xiàn)相應的分解目標。
因此，制度流程的邏輯關系應是：戰(zhàn)略思維>財務思維>管理思維>流程思維。
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