賓館酒店服務(wù)禮儀(2)
(190)穿西裝最好不內(nèi)穿羊毛衫，如穿只允許單色薄型“V”字領(lǐng)，不要同時穿多件;
(191)襯衫標(biāo)準(zhǔn)穿法：襯衫之內(nèi)不穿棉紡、毛織背心內(nèi)衣;
(192)直接穿長袖襯衫打領(lǐng)帶參加正式活動不合乎禮儀規(guī)范，在辦公室可以暫時脫下;
(193)最美觀的做法是襯衫袖口露出西服1厘米;
(194)未打領(lǐng)帶領(lǐng)扣通常不系，領(lǐng)帶結(jié)大小與衣領(lǐng)大小形成正比，打好后領(lǐng)帶尖蓋住皮帶扣，并不是非要用領(lǐng)帶夾，位置在七?？蹚纳舷蛳聰?shù)的第四至第五粒扣之間，不宜處于外人視野之內(nèi);
(195)“一拉得”領(lǐng)帶不適合正式商務(wù)活動切勿使領(lǐng)帶多于三種顏色;
(196)牛皮鞋與西服最般配;
(197)全身上下應(yīng)該保持三種色彩之內(nèi)(三一律：公文包、鞋子、腰帶色彩相同);
(198) 標(biāo)準(zhǔn)西褲長度為褲長蓋住皮鞋，忌西服配便鞋，無論如何不要在正式場合穿一雙白色運動襪;
(199)在正式場合中無論室內(nèi)外女士均或戴帽，(室內(nèi)的交際場合男士不能戴帽子和手套，向人致意時應(yīng)把帽子取下以示對他人的尊重)但帽檐不能過寬，穿裙子時應(yīng)配穿長統(tǒng)或連褲絲褲，襪口不得短于裙擺邊，穿套裙時不能穿布鞋;
(200)穿短袖衫下擺不塞褲內(nèi)，長褲不要卷起，任何情況下不穿短褲參加涉外活動。
賓館賓館酒店危機管理的禁忌
一忌缺乏預(yù)見性，沒有危機意識。
危機管理首先要有危機意識，要有“先見之明”。國家也好，企業(yè)也好，家庭也好，其實風(fēng)險無時不在，無處不在?，F(xiàn)在大家普遍都認(rèn)為已經(jīng)進入了所謂“后SARS時代”，但是作為決策者必須時刻牢記“禍兮福所倚，福兮禍所伏”的道理，越是形勢好，就越要保持清醒頭腦，越要警惕風(fēng)險隱患。
二忌分不清是危機，還是機遇。
危機管理有一個基本原則就是當(dāng)突發(fā)事件來臨之時，首先要判斷清楚究竟是危機，還是機遇。如果是危機，理當(dāng)實施危機管理;如果是機遇則不在危機管理的范疇之內(nèi)，因為沒有人會為“天上掉下來的餡餅”而恐慌，而不知所措。實施危機管理時，切忌誤將危機當(dāng)作機遇，更不能將公眾面臨的生命財產(chǎn)損失威脅當(dāng)作自己個人升官發(fā)財?shù)臋C遇。
三忌信息渠道不暢，報喜不報憂。
在平時，無論機構(gòu)大小、官位高低，都會不同程度地存在報喜不報憂的自然傾向。但是突發(fā)事件來臨時，最重要的是要“報憂不報喜”，要保持信息渠道的通暢和信息的及時傳遞。平時，在傳遞信息時通常要求做到“5W1H”六要素俱全，即：何時(When)?何地(Where)?什么(What)?為什么(Why)?誰(Who)?以及如何(How)?，而且要表述清楚。但是遇到突發(fā)事件時，則恰恰是“巧遲不如拙速”，即使上述六大要素一時不能完全說清楚也要首先速報上級領(lǐng)導(dǎo)，之后再進一步確認(rèn)信息，完善情報。以任何理由瞞報、遲報，甚至不報的行為都是危機管理之大忌。
此外，在實施危機管理時，作為最高決策者還應(yīng)當(dāng)特別注意除了正規(guī)的官方信息渠道以外，一定還要有自己的非正規(guī)信息渠道，甚至包括私人渠道，這是危機管理的一條重要經(jīng)驗和基本技巧。道理其實非常簡單，倘若正規(guī)渠道是通暢的話，許多危機很可能根本就不會發(fā)生。
四忌慣性思維，缺乏應(yīng)變能力。
面對突發(fā)事件，人們常常會用平時的思維方式來思考問題，按部就班，慢條斯理，力求四平八穩(wěn)，爭取多方稱贊。危機管理時的重大決策卻絕對不能受慣性思維方式所左右，必須靈活應(yīng)變，以變制變，有時甚至還要來一點逆向思維，方能解脫危機困境。
五忌三心二意，不分輕重緩急。
在應(yīng)對危機之時，各級領(lǐng)導(dǎo)需要馬上去做的事情必定會成倍增長，千頭萬緒常常令人不知從何下手。然而大難臨頭，必須首先抓住主要矛盾，分清輕重緩急和優(yōu)先順序。首先要以公眾為中心，以公眾的切身利益為中心，以公眾關(guān)注的優(yōu)先順序為中心來思考問題。只有以公眾為中心安排的輕重緩急和優(yōu)先順序，才有可能使得本部門、本企業(yè)乃至領(lǐng)導(dǎo)者個人的損害降低至最小。
在進行危機管理時，必須集中精力抓好當(dāng)務(wù)之急，切忌三心二意，左顧右盼。從國內(nèi)外經(jīng)驗來看，只要危機不解決，危機所帶來的負面影響就無法根除，試圖抵銷這種影響的任何努力都只能是事倍功半。
六忌決策不果斷，舉棋不定。
平時，為了維系一個組織(國家、企業(yè)或家庭)靠的是共同利益;然而危機來臨之時，命運勝于利益。因此，決策目標(biāo)必須從維護“利益共同體”切換為拯救“命運共同體”。
平時，為了達到共識，往往需要多方醞釀，反復(fù)協(xié)商，并且要以理服人，少數(shù)服從多數(shù);然而突發(fā)事件來臨時給予領(lǐng)導(dǎo)者們的決策時間往往十分有限，任何猶豫不決、舉棋不定或拖延決策都有可能給組織帶來致命的傷害，因此危機管理thldl.org.cn時的決策方式必須從平時的“民主決策”切換為戰(zhàn)時的“權(quán)威決策”，在信息共享、專家咨詢的基礎(chǔ)上由最高決策者拍板定奪，并且是誰決策誰承擔(dān)責(zé)任。
七忌措施不堅決，拖泥帶水。
平時在日常工作中，為了讓下屬和公眾容易接受和適應(yīng)某項政策措施，通常會采用比較溫和的辦法，細水長流，逐步深化，逐漸加以完善。然而在危機時刻，卻絕不能采用“漸進式增兵”的辦法，而必須采取高壓強政策，集中優(yōu)勢兵力將事態(tài)迅速控制住，否則就有可能勢如決堤，一潰千里。
八忌做表面文章，措施不到位。
針對非典初期的種種失誤，導(dǎo)致疫情越來越嚴(yán)重的情況，在實施危機管理的過程中，做表面文章就等于自欺欺人，措施不到位就等于貽誤戰(zhàn)機，只能導(dǎo)致危機繼續(xù)蔓延、進一步惡化，結(jié)果害人害己。因此，危機管理措施一旦出臺，領(lǐng)導(dǎo)者就必須親赴前線、深入基層，檢查措施漏洞，監(jiān)督執(zhí)行情況，對措施中存在的漏洞及時發(fā)現(xiàn)并立即彌補，對執(zhí)行不利的失職人員當(dāng)即進行嚴(yán)厲查處。
九忌言而無信，不能以誠相待。
危機猶如戰(zhàn)爭。領(lǐng)導(dǎo)者在實施危機管理的過程中，對內(nèi)，面對部下必須軍令如山，雷厲風(fēng)行，令行禁止;對外，面對公眾必須以誠相待，取信于民，始終如一。任何政策搖擺或態(tài)度曖昧都會使下面的人無所適從，使廣大公眾失去信任。
十忌盲目樂觀，好了傷疤忘了疼。
針對現(xiàn)在疫情漸緩，一些部門開始有所松懈的情況，危機管理有句至理名言，就是“最危險、最容易犯錯誤的時候，往往是危機看似過去，而實際上尚未過去的時候”。因為危機初期，盡管情況不明，盡管會有恐懼產(chǎn)生，但因事發(fā)突然，人們大都會精力集中、高度重視。而危機一旦爆發(fā)就會發(fā)生連鎖效應(yīng)，其結(jié)束過程也會有所波動和反復(fù)，恰恰在這個時候，人們最容易放松警惕，最容易麻痹大意，因而也最容易出錯。
每逢危機爆發(fā)時，迫于形勢需要，領(lǐng)導(dǎo)者們通常會從善如流，廣納諫言，言聽計從。然而危機一過，一旦恢復(fù)常態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者們就會很快重新陷入繁忙的日常事務(wù)之中，遠離基層，遠離風(fēng)險，聽不到不同意見，看不到風(fēng)險隱患。而危機管理的最后一道工序就是及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，修改風(fēng)險評估機制，改進風(fēng)險防范措施，增強組織對危機的免疫能力，從而構(gòu)成下一輪危機管理的頭一道工序。
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