如何在職場中建立正確的人際關系

　　在以工作或任務為主的組織環(huán)境中，只有在組織中有所貢獻，才能讓與其他人和諧相處、愉快交流這些技能顯得有意義。下面是學習啦小編給大家搜集整理的如何在職場中建立正確的人際關系文章內容。希望可以幫助到大家!

　　如何在職場中建立正確的人際關系

　　是否發(fā)現，在組織內部的工作中能有重要貢獻、并且注重組織內人際關系維護的人往往都有著良好的人際關系，而那些工作效率較低但在人際關系上花費了大量精力的人，在團隊中仍然差評居多，這也許就是職場里所謂“良好的人際關系”真諦所在，即以工作能力為主基石、與他人和睦相處為輔的人際關系維護秘訣。

　　所以在職場中你經常會發(fā)現，有人對人處處笑臉相迎，但還是得不到其他人好評。相反地，有人偶爾疾言厲色、語氣不溫和，但仍然不會影響到在組織內的融洽人際關系。

　　在注重工作效率，追求效益最大化的工作環(huán)境中，所有良好的人際關系都是以工作能力/組織貢獻為基礎而升溫的。在以工作能力/組織貢獻為基礎的有效人際關系中，還應該注重以下四點：互相溝通、團隊合作、自我發(fā)展、培養(yǎng)他人。

　　互相溝通

　　在現代組織中，溝通的重要性不言而喻，可溝通過程中總會有這樣那樣的障礙，是什么原因導致溝通不易呢?

　　其原因之一就是，在溝通中重視依靠上對下的單向關系，下屬對上級的反饋不能暢通，導致成效甚微。

　　在工作中，以貢獻為重的知識工作者總是以自己的標準來要求他人，通常期望自己的下屬也能以貢獻為重。因此，他常常問他的下屬：“作為你的上司，我們的組織和我會期望你有怎樣的貢獻呢，我們應該期望你做些什么，怎樣才能使你的知識和能力得到最大的發(fā)揮?”有了這樣的檢討，才有溝通的可能性，也才容易取得成功。

　　你是否具有這樣的經歷：由下屬自己設定的目標，其完成情況往往會出乎上司的意料。換言之，上司和下屬看問題的角度往往會迥然不同。下屬越是能干，就越愿意自己承擔責任，他們的所見所聞，所看到的客觀現實、機會和需要，也越來越與其上司不同。這樣，下屬的結論和上司的期望往往是截然相反的。

　　當出現這種分歧時，上司和下屬雙方究竟誰是誰非，通常并不值得關注，因為此時的上下雙方已經建立了有效的溝通機制。

　　團隊貢獻

　　強調貢獻有助于橫向的溝通，因此能夠促進團隊合作。“誰需要我的產出，并使它產生效益”這個問題能幫助我們意識到與管理者責任范圍無關的一些人的重要性。這種認證是一個知識型組織的現實：在一個知識型的組織中，只要有可以依賴的由知識和技術不同的專業(yè)人員組成的團隊，工作就能取得成效。各路英雄豪杰的合作，并主動自發(fā)，并能參照情勢的邏輯和工作的需要，而不是僅僅依賴于正式的組織結構。

　　在一家醫(yī)院里，如果每個人都已經把重視貢獻養(yǎng)成了一種近乎天性的習慣、一種潛在的意識，則他們的協作肯定不會出現問題。反之，如果沒有這種精神，則即使有最完善的制度、各式各樣的委員會、會議、通告、命令，也仍然不可能形成有效的橫向溝通，也不可能自然地形成一個以正確的任務為中心的工作團隊。

　　自我發(fā)展

　　自我發(fā)展在很大程度上取決于其自身是否重視貢獻。如果我們能經常反省：我對組織能有什么最大的貢獻?這就相當于是說：“我需要怎樣的自我發(fā)展，我應該學習什么知識和技能，才有助于對組織做出貢獻，我應該將我的哪些優(yōu)勢用在工作上，我應該為自己設定怎樣的標準?”

　　在職場中建立正確的人際關系的方法

　　培養(yǎng)他人

　　一個重視貢獻的管理者必然會同時培養(yǎng)他人(不論是他的下屬、同事，還是上司)謀求自我發(fā)展和進步。這樣的管理者設定的標準一定不是他個人認定的標準，而是建立在任務需求基礎之上的標準。同時，他所設定的標準，一般來說要求很高，是高度的期望，是遠大的理想和目標，是具有重大影響力和沖擊力的工作任務。

　　關于自我發(fā)展的理解，我們還知之甚少。但是，可以斷言：一般人都是根據自己設定的目標和要求成長起來的，知識工作者更是如此。他們自己希望應該有怎樣的成就，就會有怎樣的成長。如果他們不嚴格要求自己，就只能原地踏步，不會有任何發(fā)展。相反，如果對自己要求很高，也會有助于他們成長為杰出的人物，而所耗費的精力也不見得比那些無所作為的人要多。