簡(jiǎn)述人際關(guān)系在組織管理中的作用
組織中的人際關(guān)系，對(duì)組織內(nèi)活動(dòng)有很重要的影響作用，人際關(guān)系在組織管理中的作用是什么呢?下面是學(xué)習(xí)啦小編搜集整理的一些內(nèi)容，希望對(duì)你有幫助。
人際關(guān)系在組織管理中的作用
(1)人際關(guān)系充當(dāng)信息交流的渠道.
良好的組織內(nèi)部的人際關(guān)系可以促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)和部署，以及部署與部署之間的溝通。對(duì)于上級(jí)來說，可以了解員工的需求，可以改善上下級(jí)之間的關(guān)系，從而使員工更加自愿地努力工作。對(duì)于部署來說，可以盡量的表達(dá)出自己的思想和感情，不主動(dòng)發(fā)表自己的觀點(diǎn)，激發(fā)自己的創(chuàng)造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強(qiáng)對(duì)管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。同時(shí)，良好的人際關(guān)系可以促進(jìn)部屬之間的交流，有助人際關(guān)系為組織和個(gè)人的交易活動(dòng)提供了一種信用機(jī)制.
(2)人際關(guān)系成為社會(huì)資源的一個(gè)網(wǎng)絡(luò).
良好的組織內(nèi)部與組織外部成員之間的人際關(guān)系，可以擴(kuò)大企業(yè)同社會(huì)的聯(lián)系面，掌握更多的社會(huì)資源，以在必要的時(shí)候?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展提供必要的支持和幫助。
(3)良好的企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).
員工不是作為一個(gè)孤立的個(gè)體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為很大程度上是受到集體中其他個(gè)體的影響。良好的人際關(guān)系的建立，有利于一種企業(yè)文化的形成，培養(yǎng)共同的價(jià)值觀。創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各利益群體關(guān)系，發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。在這樣一種企業(yè)環(huán)境中，更有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
人際關(guān)系對(duì)組織管理中的影響
(1)人際關(guān)系影響工作績(jī)效和員工的滿意度。良好的人際關(guān)系是群體凝聚力的基礎(chǔ);
(2)人際關(guān)系影響員工的身心健康。良好的人際關(guān)系是保證員工身心健康的重要條件;
(3)人際關(guān)系影響員工的自我發(fā)展和自我完善。
如何在組織中建立良好的人際關(guān)系
1.互相溝通是近20多年最引人注目的一項(xiàng)管理研究課題。無論是在企業(yè)界、公共行政機(jī)構(gòu)，還是在軍事機(jī)關(guān)、醫(yī)院里，抑或是其他所有大型機(jī)構(gòu)中，這個(gè)課題都備受關(guān)注。
但是，為此做出的努力卻是收效甚微。雖然早在二三十年前，我們就已經(jīng)知道現(xiàn)代組織需要溝通，也缺乏溝通，可是許多年過去了，今天的溝通工作仍然未見有多大成效。不過，至少我們已經(jīng)開始了解溝通為何不易取得成效的原因了。
其原因之一就是，我們一直把溝通當(dāng)成是上級(jí)對(duì)下級(jí)的事，是上司對(duì)下屬所要做的。但是，事實(shí)證明僅靠上對(duì)下的單向關(guān)系，溝通永遠(yuǎn)不可能取得成效。這是我們從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和溝通理論上得到的結(jié)論。上司對(duì)下屬說得越嚴(yán)厲，下屬就越聽不進(jìn)去，這也就是通常所說的逆反心理的表現(xiàn)。下屬要聽的是自己想聽的，而不是對(duì)方所說的;下屬所要做的是自己想做的，而不是對(duì)方所強(qiáng)制要求的。
在工作中，以貢獻(xiàn)為重的知識(shí)工作者總是以自己的標(biāo)準(zhǔn)來要求他人，通常期望自己的下屬也能以貢獻(xiàn)為重。因此，他常常問他的下屬："作為你的上司，我們的組織和我會(huì)期望你有怎樣的貢獻(xiàn)呢，我們應(yīng)該期望你做些什么，怎樣才能使你的知識(shí)和能力得到最大的發(fā)揮?"有了這樣的檢討，才有溝通的可能性，也才容易取得成功。
只有在下屬經(jīng)過思考并提出自認(rèn)為可以做出的貢獻(xiàn)之后，上司才有權(quán)利和責(zé)任對(duì)他所提出的建議是否可行做出判斷。我們都有這樣的經(jīng)歷：由下屬自己設(shè)定的目標(biāo)，其完成情況往往會(huì)出乎上司的意料。換言之，上司和下屬看問題的角度往往會(huì)迥然不同。下屬越是能干，就越愿意自己承擔(dān)責(zé)任，他們的所見所聞，所看到的客觀現(xiàn)實(shí)、機(jī)會(huì)和需要，也越來越與其上司不同。這樣，下屬的結(jié)論和上司的期望往往是截然相反的。
當(dāng)出現(xiàn)這種分歧時(shí)，上司和下屬雙方究竟誰是誰非，通常并不值得關(guān)注，因?yàn)榇藭r(shí)的上下雙方已經(jīng)建立了有效的溝通機(jī)制。
2.強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。"誰需要我的產(chǎn)出，并使它產(chǎn)生效益"這個(gè)問題能幫助我們意識(shí)到與管理者責(zé)任范圍無關(guān)的一些人的重要性。這種認(rèn)證是一個(gè)知識(shí)型組織的現(xiàn)實(shí)：在一個(gè)知識(shí)型的組織中，只要有可以依賴的由知識(shí)和技術(shù)不同的專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)，工作就能取得成效。各路英雄豪杰的合作，并主動(dòng)自發(fā)，并能參照情勢(shì)的邏輯和工作的需要，而不是僅僅依賴于正式的組織結(jié)構(gòu)。
比如說，在一家醫(yī)院里(醫(yī)院也許是最復(fù)雜的一種現(xiàn)代知識(shí)型組織)，所有護(hù)士、營(yíng)養(yǎng)師、X光醫(yī)師、藥劑師、病理醫(yī)師以及其他各個(gè)方面的專家，都必須協(xié)同合作。他們面對(duì)同一位病人，但誰也不覺得受了誰的管理和指揮。然而，他們必須為一個(gè)共同的目標(biāo)而工作，且必須符合總的行動(dòng)計(jì)劃，即他們都依照主治醫(yī)師的治療處方。但是，站在組織結(jié)構(gòu)的立場(chǎng)上，他們各有各的上司。在醫(yī)療工作方面，他們也是各自又盡其所長(zhǎng)，以專家的身份各盡其職。同時(shí)，對(duì)一位病人的任何特殊情況及特殊需要，每一個(gè)人都必須相互告知。否則，他們的努力很有可能只會(huì)適得其反。
在一家醫(yī)院里，如果每個(gè)人都已經(jīng)把重視貢獻(xiàn)養(yǎng)成了一種近乎天性的習(xí)慣、一種潛在的意識(shí)，則他們的協(xié)作肯定不會(huì)出現(xiàn)問題。反之，如果沒有這種精神，則即使有最完善的制度、各式各樣的委員會(huì)、會(huì)議、通告、命令，也仍然不可能形成有效的橫向溝通，也不可能自然地形成一個(gè)以正確的任務(wù)為中心的工作團(tuán)隊(duì)。
3.自我發(fā)展在很大程度上取決于其自身是否重視貢獻(xiàn)。如果我們能經(jīng)常反省：我對(duì)組織能有什么最大的貢獻(xiàn)?這就相當(dāng)于是說："我需要怎樣的自我發(fā)展，我應(yīng)該學(xué)習(xí)什么知識(shí)和技能，才有助于對(duì)組織做出貢獻(xiàn)，我應(yīng)該將我的哪些優(yōu)勢(shì)用在工作上，我應(yīng)該為自己設(shè)定怎樣的標(biāo)準(zhǔn)?"
4.一個(gè)重視貢獻(xiàn)的管理者必然會(huì)同時(shí)培養(yǎng)他人(不論是他的下屬、同事，還是上司)謀求自我發(fā)展和進(jìn)步。這樣的管理者設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)一定不是他個(gè)人認(rèn)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是建立在任務(wù)需求基礎(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，他所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，一般來說要求很高，是高度的期望，是遠(yuǎn)大的理想和目標(biāo)，是具有重大影響力和沖擊力的工作任務(wù)。
關(guān)于自我發(fā)展的理解，我們還知之甚少。但是，可以斷言：一般人都是根據(jù)自己設(shè)定的目標(biāo)和要求成長(zhǎng)起來的，知識(shí)工作者更是如此。他們自己希望應(yīng)該有怎樣的成就，就會(huì)有怎樣的成長(zhǎng)。如果他們不嚴(yán)格要求自己，就只能原地踏步，不會(huì)有任何發(fā)展。相反，如果對(duì)自己要求很高，也會(huì)有助于他們成長(zhǎng)為杰出的人物，而所耗費(fèi)的精力也不見得比那些無所作為的人要多。
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