企業(yè)管理勵志文章
創(chuàng)業(yè)公司困難多多，其中如何去管理好員工是關鍵中的關鍵。下面是學習啦小編給大家整理的公司管理員工正能量美文，供大家閱讀!
企業(yè)管理勵志文章篇一：老板怎么把企業(yè)做好?
1.不要總想當自己企業(yè)的皇帝
企業(yè)雖是自己辛辛苦苦一手創(chuàng)立的，從小做大成功了，但并不意味著老板就永遠正確。很多老板在企業(yè)做到一定規(guī)模后，自信心膨脹，自大而目空一切，獨斷專行，唯我獨尊，企業(yè)成功的功勞都是自己的，失敗都是下屬執(zhí)行不力造成的。聽不得半點不同意見，否則就對那些持不同意見者進行打壓，久而久之，老板很難在企業(yè)中聽到不同的聲音，開會時總是一邊倒，老板愛聽什么，下屬就講什么，聽話的、表忠心的受到提拔，有獨立思想敢于直言的受到排擠甚至離開企業(yè)，企業(yè)經營在“老板的英明領導下，一片歌舞升平”聲中逐漸衰敗，一個人再怎么強大也抵不過一個團隊的力量。那些總想用一個人的大腦控制所有人手腳的老板最后什么都控制不了，只能走向崩潰。
該類企業(yè)的典型癥狀是：老板出行前呼后擁，下屬在老板面前唯唯諾諾、謹慎小心，不敢大聲說話，會議桌上老板一言堂，下屬當面一套背后一套應付老板，老板講話被當做語錄廣泛宣傳，老板一言一行就是企業(yè)憲法，不容違背。幾乎所有大小決策都由老板一人做出，中高層管理人員不過是個擺設，成為老板的傳話筒。
2.不要把誠信踩在腳下
不知是中國法制環(huán)境不好，還是“”留下了后遺癥，總之在中國遵紀守法、誠實守信就是吃虧，國內屢屢曝光的食品、乳制品、藥品等行業(yè)丑聞層出不窮，即使是工業(yè)品、房地產等行業(yè)，也普遍存在偷工減料的現(xiàn)象。
出來混終究是要還的，三鹿之流的企業(yè)倒下了，那些山寨的產品也開始遭到消費者的拋棄，市場正在成熟起來，企業(yè)要想做強做大、基業(yè)長青，老板還得親自踐行“誠信”二字，而不是僅僅喊喊口號。
3.不要急功近利
很多企業(yè)老板熱衷“短平快”，看到什么賺錢就干什么，一哄而上，缺乏企業(yè)使命及長遠戰(zhàn)略規(guī)劃。很少有人真正投資于企業(yè)創(chuàng)新，無論是研發(fā)、管理還是商業(yè)模式，改革開放三十年，我們拿得出手，在國際上真正受人尊敬的如蘋果、谷歌、豐田那樣的企業(yè)又有幾家?三十年改革紅利正在耗盡，我們還有多少時間可以等待下去?
4.不要把你的員工當傻子，只要他們忠誠、付出而企業(yè)卻不承當責任
很多民營企業(yè)，特別是中小企業(yè)，很熱衷于給員工“洗腦”，找來培訓機構，大講“員工要以企業(yè)為家，要學會感恩，忠誠企業(yè)，回報企業(yè)等等”?；孟氚褑T工訓練成一群只會聽話干活，不求回報的免費義工，但這只是他們一廂情愿，也許在第一次通過精心課程設計，通過煽情等手段能夠讓員工痛哭流涕，讓員工覺得對不起企業(yè)這個自己的衣食父母，沒有盡到應有的責任，要努力工作報答企業(yè)主的恩情。但持續(xù)不了兩天，就會回到原來的狀態(tài)，當他們在那烏煙瘴氣的環(huán)境中工作，得不到應有的勞動保護時，拿著微不足道靠計件獲得的收入時，被老板呼來喝去任意罰款時，吃著那比豬食好不了多少的飯菜時，他們可能對企業(yè)忠誠嗎?可能把企業(yè)利益放在首位嗎?
德魯克告訴我們，身為員工，“他要求能夠通過工作，在職位上發(fā)揮所長，建立自己的地位;他要求企業(yè)履行社會對個人的承諾——通過公平的升遷機會，實現(xiàn)社會正義;他要求從事有意義的嚴肅工作。此外，員工對企業(yè)最重要的要求還包括：建立高績效標準、具備組織和管理工作的高度能力，以及能明確表達對于良好工作表現(xiàn)的關注。”如果企業(yè)不能尊重員工的訴求，又怎能指望員工來尊重企業(yè)呢?我們需要牢記德魯克的教誨“企業(yè)絕對不能變成‘福利公司’，企圖包辦個人生活的所有領域，無論就個人對企業(yè)的要求或企業(yè)提供的滿足而言，企業(yè)的角色都必須局限在社會的基本機構上。要求員工對企業(yè)絕對忠誠，就好象企業(yè)承諾對員工負起百分之百的責任一樣，都是不對的。”
5.不要把做政治的那套拿到企業(yè)里來
很多老板做企業(yè)像是在做政治，喜歡看宮廷斗爭的電影電視，學習來用于企業(yè)，諸如如何互相牽制?如何安插親信監(jiān)視?如何鼓勵打小報告?如何在內部搞政治斗爭，用大棒來威懾下屬等。他們擔心下面的管理團隊太團結，以致會共同來對付老板，損害企業(yè)利益，于是喜歡挑起爭端，讓內部不得安寧，比如讓幾個部門形成直接競爭關系，選擇不合的人組成一個團隊互相制約，甚至于“一個人做事，三個人監(jiān)督”，結果企業(yè)效率下降，很多精力被白白內耗掉。
企業(yè)運行依賴的是系統(tǒng)的管理體系，包括組織結構、制度流程、有效的激勵以及恰當?shù)娘L險管控機制，而不是互相猜忌、明爭暗斗的政治斗爭。企業(yè)是創(chuàng)造價值的組織機構，有明確的目標和價值實現(xiàn)方式，通過結果和過程控制相結合是能夠客觀、科學評價每個人的績效的，通過績效監(jiān)控來合理授權既可以激發(fā)管理團隊的責任感，發(fā)揮他們的聰明才智，又能幫助老板從日常事務中解脫出來思考發(fā)展戰(zhàn)略的大事，何樂而不為呢?
民營企業(yè)從小做大，老板需要不斷挑戰(zhàn)自己，轉變自己的觀念。現(xiàn)實中，很多企業(yè)老板沒有意識到他們正在變成企業(yè)成長最大的障礙，當你的企業(yè)幾年來停滯不前時，建議你深刻反思自己有無以上的行為，及時做出轉變，相信會有意想不到的收獲。
企業(yè)管理勵志文章篇二：你還在犯草根產品經理在犯的錯嗎?
隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，產品經理的需求越發(fā)旺盛。而互聯(lián)網(wǎng)產品經理沒有對應大學專業(yè)。有幸進入大型互聯(lián)網(wǎng)公司工作和學習的產品經理畢竟少數(shù)。多數(shù)產品經理都在經歷著從草根到專業(yè)的轉變過程。細數(shù)這幾年，自己眼見新人曾經犯過的錯誤，值得深思與總結。
一、關于職能定位
許多產品經理剛入門的時候都是從簡單的原型制造開始，更準確地說應該是臨摹其他產品的相關頁面。在這個過程中從界面上逐漸去辨別某一個產品功能的好與壞，美與丑。
慢慢地就認為這些就是產品經理這份工作的everything了。他們的目光永遠聚焦在產品的外衣，而對于產品內在的價值和意義思考不深，甚至完全忽略。這樣的產品經理通常只能算一個不專業(yè)的交互設計師。
出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因主要是許多公司缺乏對產品經理的認知、判斷、培養(yǎng)的能力。
在不同公司，對產品團隊的工作要求、重視程度差異較大。更直白點說，許多公司缺乏產品經理基因，壓根就不知道招聘什么樣的產品經理，不知道他們應該做什么事情。
回到主題，產品經理對自己的職能定位一定要深刻。高度要能俯視整體產品線，廣度要能涉獵更多知識面，深度要能直入業(yè)務最本質。忽然想起林夕的歌詞“在高處凝望世界流動”，Yes，這就是產品經理應有的視角!
二、關于需求管理
1、沒有建立完整、客觀的需求獲取通道。需求往往來自運營部門、市場部門或老板的要求，產品經理淪為需求文檔撰寫者，把別人的想法寫成文檔，交付給技術團隊。這樣的產品經理則淪為傳統(tǒng)軟件開發(fā)的需求分析師。要建立完整、客觀的需求獲取通道產品經理必須“眼觀六路，耳聽八方”：定期收集外部用戶對產品的評價和反饋;定期對競爭對手的產品動向進行分析和跟蹤;定期從后臺提取用戶行為數(shù)據(jù)，分析用戶行為，通過數(shù)據(jù)提供產品迭代的理論依據(jù);
2、沒有建立合理的需求考評機制。需求漫天飛，永遠不知道哪些需求要做，哪些不做，哪些先做，哪些后做。產品經理要為產品建立需求池，打造需求管理體系。從需求獲取、需求排序、需求分析、需求評審到需求設計、需求開發(fā)和需求變更都要有依據(jù)和操作規(guī)范。以此來確保整個產品研發(fā)方向的合理性，摸索出一個適合市場要求和團隊研發(fā)實力的迭代節(jié)奏。比如迭代周期以及每次迭代研發(fā)團隊能承受的工作量。
三、關于流程管理
流程管理是最容易刨出坑的地方。關于流程方面的問題通常有兩種表現(xiàn)形式。一種是日?；ぷ鳑]有形成明確的流程，造成團隊工作混亂。比如關于需求變更流程，如果沒有明確的流程，產品經理在發(fā)起需求變更的時候很容易出現(xiàn)信息傳遞不對等。
團隊應該事先規(guī)定清楚，影響程度不同的變更必須上報到哪一個層級。以此來控制需求變更的合理性。需求變更應該通知的范圍，除了技術、測試還應該通知運營團隊甚至老板。以什么樣的形式表達需求變更?郵件形式還是需求文檔?這些問題沒有相關流程會造成很多團隊間扯皮、推諉的現(xiàn)象。
另一種情況則是團隊通過討論通過艱難地制定出某一個流程，可是在執(zhí)行階段出現(xiàn)問題。團隊缺乏執(zhí)行力，缺乏對流程的培訓機制，缺乏對流程的改進和迭代。一個流程正如一個產品，要深入人心需要不斷試錯，升級。因此對于研發(fā)團隊中最核心最常見的流程，必須靠強大的執(zhí)行力來支撐，最終在團隊里形成一種良性的工作習慣。
四、關于市場調查
在需要聽取到團隊之外的聲音之時，產品經理通常會想到通過市場調查的方式收集信息。如果產品經理本身對市場調查方面的工作不夠精通，通常會犯這幾類錯：
1、調查目的不明確。每一次市場調研需要當做一個獨立項目去完成，在項目立項之前，就已經有一個明確的方向和目的。比如針對產品的某個指標發(fā)起的一次調研。那么首先需要把這個指標細分成多個相對可量化的指標。在后續(xù)調查問卷的設計中，或者用戶訪談問題的設計中都有明確的方向和邏輯。比如，要調查用戶對某個產品用戶體驗的滿意度?？梢约毞殖山缑婷烙^程度、主要流程易用性、主要流程加載速度、還有一些軟性能的滿意度等等。
2、樣本采集不科學。采樣的準確性直接關系最終結果的準確度。在調研中有些問題則必須通過與用戶面談，有些問題則打死不能當面與用戶溝通，必須通過在線問答的形式。比如滿意度，當面去詢問對產品的滿意度，用戶礙于面子給予的反饋通常會比實際想法不符。因此采用的時候要綜合考慮采用的渠道、樣本的數(shù)量才能得到相對客觀的基礎數(shù)據(jù)。
3、問卷設計不合理。俗話說上梁不正下梁歪，如果調研的目的和調研邏輯沒梳理清楚，到了問卷設計步驟一定會凌亂。而問卷設計部合理最常見的有如下情況：問題與中心無關、問題描述太籠統(tǒng)、選項不完備、選項不互斥、問題帶有強烈的誘導下等等。
五、關于跨團隊溝通
產品經理在整個大團隊中無疑應該充當”萬金油“的角色。需要平衡不同團隊的特性，在技術面前要積極推動需求的實施，在運營團隊面前則要堅持合理的節(jié)奏和原則。溝通能力差的產品經理通常會淪為運營對付技術的工具，或者是技術對抗運營的犧牲品。產品經理不要在團隊里”搞政治“，卻必須能游刃于團隊間，靠的是過硬的專業(yè)技能和人格魅力。
1、在技術面前強調需求的價值，讓程序猿深刻認識到自己開發(fā)的功能為何而生。同時建議在需求設計階段就邀請他們參與，多聽取技術的意見，與程序猿建立濃厚的感(ji)情(qing)。
2、在運營面前強調需求合理性，運營通常給出的需求是沒有站在整個產品規(guī)劃上來思考的，多數(shù)屬于”哪痛帖哪“”指哪打哪“這樣的場景。更不會去考慮需求可行性，天馬行空的需求漫天飛也是正常的。這些無處不在考驗著你的溝通能力!
或許我們都經歷過從草根到專業(yè)的過程。本文列舉的問題也未必適用于所有人或團隊。仍然希望對廣大新入門的產品汪有所幫助。
企業(yè)管理勵志文章篇三：創(chuàng)業(yè)公司要慎用大公司的人
1、分工細，比如產品，會分為B端和C端，C端又會分為用戶研究、行為分析、競品分析、用戶體驗、場景化設置、功能設置、項目協(xié)調、子模塊分解等。級別不夠的話，通常沒有產品整體邏輯框架;
2、具備點和線的經驗，缺乏面的積累。在某一細分領域很精很專，但全過程、全領域的經驗欠缺。大公司通常產品已經成熟，大的方向試錯已經完成，你只需要在此基礎上修修補補即可，不會有機會去思考產品原發(fā)性的問題;
3、通常沒有經歷過公司和產品的整體生命周期，知其然，不知其所以然。就像一個人會開車和修車，
4、大公司流程嚴謹，制度嚴格，是一個相對封閉的作業(yè)環(huán)境，在當中的人員多具有螺絲釘?shù)膶傩?。到了?chuàng)業(yè)公司的開放水域，沒有規(guī)則，沒有先例，多數(shù)需要重新適應;
5、起點高，平臺大，所以眼界也高。經常把公司的成功和光環(huán)當做自己必然的資本，所以眼高手低的情況比較常見;
6、習慣大手筆，高投入，頂級配置，在資源和人手短缺的情況下不知道如何從零到一;
7、管理型和協(xié)調型人才偏多，缺乏扛槍上一線的勇氣和魄力;
8、穩(wěn)定感較強，對于風險和變化認知不充分;
創(chuàng)業(yè)公司人才特點：
1、一專多能，往往如果是產品，那就從用戶分析、產品結構設計到原型，再到UE、UI一把抓，沒準還要懂點技術;如果是技術，那就前端、后端、運維、網(wǎng)絡，甚至網(wǎng)線、機房也得自己搭;
2、條件永遠沒有齊備的時候，要善于在各種資源短缺的情況下把事情搞定;
3、錢是短板，通常對于運營、推廣、BD等領域的投入不會太大手筆，需要候選人不斷刷臉來解決部分問題;
4、產品方向沒有定型，技術積累不夠深厚，各種體系需要逐漸搭建，市場的變化，投資人的取向等等，都會對公司產生階段性的影響，需要候選人有不斷試錯的勇氣和方法，迅速找到打開局面的爆點;
5、要求的成長速度極快，如果你真能干，半年之內躍升兩級是常事;
6、肯玩命，加班是常態(tài)，owner心態(tài)很重要;
慎用原則：
1、最忌諱用大公司的細分領域小leader來負責一個大面的工作，你會被虐死，他也會被虐死;
2、不要被名企名校的背景迷惑，仔細推敲他在大公司的背景，很多都是打雜的，從沒有獨當一面的經歷。重點考察成長性和適應亂局的能力;
3、通常32歲以上還在大公司小Leader層級混的就算了，在一家大公司連續(xù)供職4年以上，而又沒有明確職業(yè)上升軌跡的也算了，這樣的人選往往激情和擁抱變化的能力都是大短板;
4、我們通常喜歡有過2、3年大公司經歷，對于日復一日的執(zhí)行工作忍無可忍，并選擇變化的這類候選人;
5、喜歡上來就大談概念，動輒大手筆的大公司候選人慎用，你的那點錢還不夠他半年折騰的;
6、仔細甄別互聯(lián)網(wǎng)邊緣人，我們所說的邊緣人一般30多歲到40歲，都有連續(xù)的大公司經歷，從B到A，再從A到3，但基本做的都是大公司的邊緣性業(yè)務，好像大公司的成功和他都有關系，但細問之下，要么含糊其辭，要么他所管的業(yè)務都被裁撤了。這樣的人欺騙性很大，但其中可用之才寥寥無幾。
結語
創(chuàng)業(yè)公司困難多多，其中用好人是關鍵中的關鍵。唯背景論，唯光環(huán)論，都是被無數(shù)實踐證偽的大坑。當然，經過成熟公司嚴格訓練的優(yōu)秀人才比例還是不低的，但創(chuàng)始人需要有理性的用人觀。畢竟裝修豪華的大飯店里未必都是好吃的菜，胡同深處的小館子也有舌尖上的精彩。好的老板應該像個資深的吃貨，閉上自己的眼睛，仔細用鼻子和舌頭來品味人才的味道。
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