企業(yè)勵志短文章3篇
領導要善于給下屬“修路”，善于“修路”是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)，主管的責任：定目標，定人選，“修大路”。身在企業(yè)就是需要一些這樣的勵志文字和企業(yè)勵志文章伴隨我們一路前行，一起來看看學習啦小編為大家精心推薦的企業(yè)勵志短文章3篇，希望能夠對您有所幫助。
企業(yè)勵志短文章：領導要善于給下屬“修路”
“我不管過程，我要的是結果!”
“大家要好好干，誰在這個月產(chǎn)量能達到1000件，獎金就多發(fā)500元……”
“工作數(shù)量和質量達不到標準的，要扣發(fā)當月獎金……”
我們經(jīng)常聽見經(jīng)理們在會上這樣說，在和員工談話時這樣說，在對下屬發(fā)脾氣時這樣說，要結果而不管過程，似乎已經(jīng)是經(jīng)理們的一句口頭禪了。但是，我們想一想，這樣的口頭禪是不是有一些不合理的地方呢?
在簡單生產(chǎn)條件下，員工要提高績效，根本不用掌握特殊的技能和通路，也不存在復雜的程序接口，只要肯努力就行。因此，這種刺激往往能達到預期的效果。但這種方法發(fā)揮作用是有條件的，好比你對從沒有到過北京的人說：“一小時內趕到西直門，我會給你50元。”他根本不知道西直門怎么走，甚至連西直門都沒有聽說過，又怎么能按時到達呢?
當然，如果組織中人人都是《把信送給加西亞》中的羅文中尉，人人都“沒有任何借口”，總之人人都是合格的下屬的話，以上要求應該是不過分的?？墒?，羅文之所以值得學習，也是物以稀為貴的緣故，說明我們的下屬中，像羅文那樣的太少了。所以，作為管理者，不光要會規(guī)劃目標和發(fā)號施令，還要學會“修路”，因為改進系統(tǒng)比目標更重要。
一個公司最重要的是人，這聽起來好像不錯，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了。只要每一個人多做一些貢獻，工作得更努力一些，公司的問題就解決了。而實際情況是：每個人的工作不可能都是自動自發(fā)的，也沒有那么高的規(guī)劃能力，個人實現(xiàn)目標表現(xiàn)出色，公司不一定就會表現(xiàn)出色，追求個人表現(xiàn)最大化，個人的表現(xiàn)加起來未必等于公司的表現(xiàn)。
例如，獎罰一個承包了一畝地種小麥的農(nóng)民，他的小麥畝產(chǎn)量不會增加一倍，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了?？梢?，管理系統(tǒng)是有能力極限的，系統(tǒng)決定了絕大部分的結果，如果沒有恰當?shù)耐愤x擇，空有目標和要求是不行的。
主管的責任：定目標，定人選，“修大路”
作為主管，除了提出目標和要求，除了提供必要的資源(財權)，除了選定合適的人選，剩下的事情就是“修路”，針對的是完成任務的路徑(也可以叫做程序)。就像在銷售管理中，通路是至關重要的，甚至有通路精耕和通路制勝之說。在管理中，也存在通路精耕和通路制勝的道理。
當然，不同的規(guī)模和管理層次，對路徑的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的產(chǎn)品，但不能增加成本和增添設備。”這是最高決策者的要求。此時，通路其實已經(jīng)給設定了：在不增加投入的前提下，通過管理和技術手段來保證產(chǎn)品質量。
“明天一定拿出合格的產(chǎn)品，車間主任負責，技術科協(xié)助。”這是生產(chǎn)經(jīng)理的要求。此時的通路是：技術科配合生產(chǎn)車間解決質量問題。
“明天去協(xié)助車間生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，首先看看我們的作業(yè)指導書還有什么問題，做好改進情況的記錄，必要時可進行調整。”這是技術科科長對技術員的要求，此時的通路也是明確的：通過審核和調整操作規(guī)程的途徑來保證產(chǎn)品質量。
如果換一種方式，從上到下都是一種要求——合格的產(chǎn)品，讓下屬自己尋找通路。這樣所有的領導都好當了，可是效果就難說了，除非你能保證你的下屬都是“羅文”。否則當完不成任務的時候，這樣的主管會說：“我都要求了，可他們就是不聽!”言外之意好像主管本身已經(jīng)合格的盡到了自己的責任，都怪下屬不是“羅文”。
善于“修路”是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)
當然，所謂的通路，通常情況下是不需要明示的，至少不一定需要口頭的明確交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的習慣，有的則見于組織的制度和流程，甚至有些通路是由企業(yè)文化所決定的，企業(yè)文化本身就“規(guī)定”了若干解決問題的模式和習慣。
例如，一個平時善于分析問題的主管，在遇到問題的時候，也都經(jīng)常引導下屬分析問題，并且對一些表面的問題進行深入的“同源映射”和因果歸納分析，找出問題存在的根源，然后從根本上解決問題。這樣，當下屬遇到問題的時候，也會自然而然地習慣于分析問題。
流程設計是組織的一個基本問題，流程所規(guī)范的就是解決問題的途徑。平時把通過流程把途徑規(guī)劃好了，就會省去很多平時“指路”的麻煩。只有領導把日常的工作路徑用流程規(guī)劃好了，才能騰出更多的時間來處理一些意外事件或考慮管理改進。
企業(yè)文化的本質是價值觀和由此決定的習俗、習慣，企業(yè)文化所規(guī)定的路徑可以說是員工日常行為的“默認路徑”。例如：企業(yè)文化倡導創(chuàng)新，下屬在開展工作的時候會敢于創(chuàng)新和承擔責任;企業(yè)文化倡導保守(有的企業(yè)就是拿犯錯誤的多寡來進行評價績效)，員工在平時的工作中就會“寧推不攔”，因為“攔”的職責越多，犯錯誤的機會就越大。
作為主管，平時的路修好了，關鍵時候才能一聲令下，指哪打哪。為什么說主管就是培訓師，其實強調的就是主管的“修路”功能。如果平時不“出資”“修路”，做不到未雨綢繆，關鍵時候就只能臨時抱佛腳，結果可想而知，往往車到山前卻沒有路，反而抱怨下屬不是“羅文”。
尤其對于管理難題的解決和管理改進過程，通路顯得尤為重要。因為管理的改進往往牽扯原先思維習慣和行動習慣乃至心態(tài)的改變;尤其當這種改變是被動進行的時候，如果不為其提供恰當?shù)耐?包括心理通路)，下屬更會無所適從甚至變相抵消。
例如在推行績效考核的過程中，如果在設定考核指標的時候讓被考核者感覺到這是對他的約束，這樣的考核往往很難起到好的效果。這個時候，我們一定要將部門和人員的目標明確并統(tǒng)一起來，讓被考核者確實感覺到所要達成的目標是建立在完成一項項考核指標的基礎之上。有了這樣的通路，才有利于考核的推行和保證考核的效果。
“利益前提”也是一種為管理修路的辦法。有些公司在推行流程再造的時候，由于此項活動具有一定的效果滯后性，我們就在活動進行當中設計了若干“前提”的獎懲作為心理通路。實際當后來工作效率真的提高，新的習慣真的養(yǎng)成，并且自身也從中受益的時候，大家才發(fā)現(xiàn)原先的設計是正確的。可如果當時沒有設計這一利益通路，肯定會碰到更大的阻力。
善于“修路”也是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)，如果我們的工作僅僅停留在目標和要求的層面，“我們要嚴格的按ISO9000體系的要求執(zhí)行，我們一定要保證產(chǎn)品質量，從今天開始，我們一定要嚴格地執(zhí)行各種標準”等等，如果領導僅僅停留于此，不去“修路”，所謂的執(zhí)行力就是空談。
企業(yè)勵志短文章：創(chuàng)業(yè)公司如何提高管理能力?
近幾年，創(chuàng)業(yè)進入了一個新常態(tài)，對于初創(chuàng)或者是已經(jīng)成熟的傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)公司轉型，由于很多創(chuàng)始人都是由產(chǎn)品經(jīng)理或者是技術工程師出身，所以，對于如何管理團隊反而大傷腦筋。
1、明確的架構
接手任何一個部門的最重要的事情，是明確或者重新調整組織架構。架構的關鍵是：誰在什么位置，負責什么內容，一定要明確。
所謂"明確"的意思是：
不允許兩個人交叉負責
也不允許集體領導
不允許有模糊的領域
出了問題，大家都清楚誰應該出來承擔責任。取得了成績，誰的功勞也很清楚。
2、明確的目標
領導不是決定怎么爬梯子的人：他是決定把梯子搭在哪個墻上的人。
所以他必須明確的指出這個方向，向全員傳達。如果這個沒有做好，再優(yōu)秀的團隊也不會拿出好的結果。
3、沒有權力，沒有責任
天底下沒有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。
你明確的委托了你的要求，就要明確的授權和投入資源給他。否則，出了問題責任不是他的，而是你的。
上司的一個重要職責，是為下屬解決他們解決不了的問題。而你能提供的，其實就是權力和資源。用好他們。
4、可視化
團隊大了，最大的問題就是：你看不到問題。
即使團隊還小，組建一個可視化的工具和流程的組合是必須的。這樣你的團隊才有足夠的可擴展性。
比如
github可以讓你看到每個程序員的每一次commit。
issues可以讓你看到課題的解決過程。
pivotaltracker的燃盡圖可以讓你看到整個團隊的效率。
微信群可以讓你們實時溝通。
基于wiki的文檔和匯報可以讓所有人對項目的狀況一目了然
你并不需要真的跟蹤這些，但是，你需要有看到這些的能力。這樣才能在出問題的時候掌握第一手的材料。而團隊成員知道他的東西"可能會被看見"，執(zhí)行的效率和質量，也會有提升。
可視化還意味著"信息的對稱"。上面所有的工具和流程可以保證團隊成員用最低的成本了解"項目中的新鮮事"。保證快速準確的響應。
5、扁平化
做事情上，不要設置太多級別。確保任何一件事的負責人，都可以直接找到可以拍板的那個人。
6、分割和適當?shù)闹虚g結果檢查
把一個大項目分割成多個時間點做檢查可以有效的管理風險。
確保你檢查的結果不是虛的。一定要求可見的，最好是可觸摸的產(chǎn)品。導入一些敏捷管理的方法保證這一點。
7、提前要求承諾
管理上常被忽視的一點是，沒有提前要求團隊成員的承諾。一個"上面布置下來的任務"，往往不會很好的完成。而一個"向上承諾會做好的項目"，則不一樣。雖然很可能是同樣的事情。
8、不要試圖改變一個人
人并非不可改變，但公司里往往成本上并不合適。
如果一個人在他的崗位上做不好(不是在上升的過程中)，那么最好的辦法是把他換到更合適的地方去。
所謂"有潛力"，"慢慢提高"等很多時候都是一廂情愿。
9、要結果，不要借口
工作上的事情只有兩個結果：搞定，或者沒搞定。
如果沒搞定，我想聽的是損失如何?是否有fix的辦法?需要再投入多少?
至于你為什么搞砸了，中間有什么狗血?不要給我匯報。這些事情事后匯報沒有任何意義。
10、不斷改善
"改善"是管理方法的核心之一。世界在飛速的變化，今天有效的方法，明天可能就失效。觀察團隊，發(fā)現(xiàn)問題，不斷改善。
企業(yè)勵志短文章：諸葛亮是怎么把自己累死的?
滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄，幾多風流，盡在三國中。其中，三國中的主要人物諸葛亮，長期以來被人們作為智慧的化身，也留下了非常多的經(jīng)典故事，如“草船借箭”、“三氣周瑜”、“舌戰(zhàn)群儒”等等，然而到蜀國晚期，人才儲備不足，以致于到了“環(huán)顧左右，無人可用”的地步，最終諸葛亮因積勞成疾病死在五丈原，蜀國也隨之滅亡。
下面一一盤點諸葛亮在人才管理方面存在的問題：
1、在人才的使用方面
諸葛亮一生征戰(zhàn)無數(shù)，可謂戰(zhàn)績卓著。他通曉兵法之道，經(jīng)常用兵如神，但在人才的使用上的一些做法值得大家深思。俗話說“疑人不用，用人不疑”，諸葛亮先生有時用人也疑人。如在使用魏延的問題上就是一個非常典型的例子，魏延曾反劉表而欲親劉備，而后幾轉輾，終投于劉備帳下，可諸葛亮認為魏延天生有“反骨”，處處防他，最后諸葛亮去世時還特意計殺了魏延。
一個人的好惡比之于事業(yè)的成功，通常明智的領導人總會摒棄個人恩怨，而有效地追求事業(yè)。諸葛亮在使用魏延的問題上存在一定的偏見，這與他當時所處的歷史時期有一定的關系。
其實，一個人有缺點并不可怕，重要的是如何要創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，盡量發(fā)揚“用其長，避其短”的用人之道，我們且看下面幾個用人的經(jīng)典案例：
美國南北戰(zhàn)爭時期，林肯的“無缺點”的將軍總是敗在南方“有缺點”的將軍手下，南軍首領李將軍手下的每一位將領，幾乎每個人都有各自的嚴重缺點。但是李將軍認為，這些缺點不礙大局，而他們每個人也都各有所長，李將軍所用的正是他們的特長，使這些長變得有效。
我們來看看拿破侖是如何用人的。茹當，先于拿破侖而成為革命軍將領，曾反對過拿破侖.但拿破侖摒棄前嫌將其收于麾下，命其指揮意大利的法軍?？栔Z，曾竭力反對拿破侖當“第一執(zhí)政官”和皇帝。不過，幾年后他又愿為帝國效力時，拿破侖仍重任其總督，“百日”時期任其為內務大臣。麥克唐納，由于“莫羅事件”受株連，5年后又被起用為軍長，后又升元帥。
在人才的使用上過于謹小慎微，不敢越雷池半步，有時也會適得其反。諸葛亮因任用馬謖駐守街亭而導致街亭失守后，在人才的使用上，只限于“五虎上將”及其子弟等，而在新人的提拔及選用上卻少有建樹，特別是在蜀國本土人才的選用上，以至于蜀國的土著人他們進不了高層，對蜀國政權的沒法參與到不參與，從心理上產(chǎn)生距離，致使蜀國政權根基不穩(wěn)。
在通常的人才管理中，最重要的是要營造人才生存的環(huán)境，“水清則無魚，人至察則無徒”，就是對所有的管理者的要求。企業(yè)人才的管理尤其如此，只有堅持“公平、平等、竟爭、擇優(yōu)”的原則，建立“尊重人才”的企業(yè)文化氛圍，努力開發(fā)人力資源，才是企業(yè)在激烈市場竟爭中立足的重要舉措。
2、在人才培養(yǎng)方面
縱觀一部三國，大凡講的是諸葛亮如何排兵布陣，如何用計退敵，但在人才的培養(yǎng)方面卻鮮有成績，特別是在蜀國后期，關張兩員大將去世以后，蜀國可用的人才就捉襟見肘，甚至出現(xiàn)了無人可用的程度，以至于出現(xiàn)了“蜀國無大將，廖化作先鋒”的情況，反觀魏國卻人才輩出。
為何會出現(xiàn)這種情況呢?最重要的原因就是諸葛亮忽視了人才的培養(yǎng)。諸葛亮在隆中時自稱臥龍先生，才高八斗，在劉備三顧茅廬后，長期處于征戰(zhàn)狀態(tài)，老百姓難得有修養(yǎng)生息的時候，開辦學校培養(yǎng)人才更是力不從心。這樣就造成了蜀國除了五虎將外，幾乎無可用之將。而五虎將中，趙云是劉備借來的，關羽、張飛本來就是劉備的兄弟，黃忠是劉備哭來的，馬超是后來的降將，基本上自諸葛亮跟了劉備后，蜀國幾乎沒有培養(yǎng)出來多少人才，即時后期諸葛亮想盡辦法引進的姜維，也不是由蜀國內部培養(yǎng)的。相較之下，魏國在人才培養(yǎng)上就注重多了，魏國大力開辦學校，發(fā)展經(jīng)濟，培養(yǎng)了眾多的人才。
當然，在內部人才缺乏的時候，外招人才也不失為一條捷徑，如：姜維的引進，但外來人才需要一段時間適用，與組織的融合需要時間，同時在一定程度上會影響內部人才的晉升機會，而且外面的人才資源始終有限，不是長久之計。
與人魚，不如授人與漁，要解決人才資源短缺的問題，只有從內部培養(yǎng)上著手才屬上乘，否則，終究難成氣候，諸葛亮死后，蜀國迅速衰敗就是最好的例證。
3、在人才的獎懲制度執(zhí)行方面
諸葛亮作為一代名臣，為蜀國的建立立下了許多汗馬功勞，但在制度的執(zhí)行方面，諸葛亮卻因人情等原因使自己陷入困境之中，自然要制度的執(zhí)行方面也打了一定的折扣。如關羽立了軍令狀但在華容道放跑了曹操，按照軍法進行處理，諸葛亮只是一笑了之：諸葛亮眼看就要打出歧山，卻被劉禪的近臣召，本欲殺之，卻被劉禪一言而釋之。雖然馬謖事件諸葛亮主動上表，請求“自貶三等”，但他這種行靠的是自己的覺悟，不是制度的約束。上面幾件事在一定程度上反映諸葛亮在制度方面執(zhí)行的猶豫性，一個是劉備的拜把兄弟，一個是劉禪的近臣，可以說是“元老問題”，這在一定程度妨礙了諸葛亮執(zhí)法。這種現(xiàn)象，目前有一些現(xiàn)代企業(yè)也不同程度地存在著，在制度執(zhí)行方面，元老們總是享有特權。
以前多年來的“大鍋飯”告訴我們，如果一個企業(yè)的獎懲制度得不到很好的落實，最終帶來的是人力資源的巨大浪費，這一點往往是扼殺企業(yè)創(chuàng)新能力的根源，并且會危及企業(yè)的生存。事實證明，如果獎懲措施得不到妥善解決，企業(yè)的制度會形同虛設，人心就會渙散。
4、在團隊的建設方面
從理論上講，諸葛亮個人相當杰出，起初他想成就一番事業(yè)，在劉備去世后，蜀國就開始走向衰弱，以到于“環(huán)顧左右，無人可用”，相信這個結果并不是他所想看到的，而這個結果又讓他自己更加事必躲親。“無人用”和“不敢用人”這都是人力資源管理者的大忌，只有建立一個高效管理團隊，才是解決人才缺乏的根本之道。
大家知道，團隊是由各種不同的人共同組成的，有明確的目標及共同的行動計劃，它不公有一兩個骨干就可以了，諸葛亮無時不在處自己努力，卻忽略了自己一個人怎么也代替不了整個團隊的作用，最終累死五丈原。反觀曹操，在人才的選拔上提出了“唯才是舉”的方法同時推行“軍屯”，創(chuàng)立了封建社會的九品雛形，形成了一支龐大有效的團隊，最后逐漸消滅了吳，蜀。
當然，團隊的壓力是多方面的，而團隊最大的作用就是將壓力有地轉化，由不同的人員來承擔壓力，這就是所謂的授權。諸葛亮之所以“事必躲親”就是沒有充分授權，其原因有三：一是蜀國沒有系統(tǒng)土培養(yǎng)出人才，認為無人才可用：二是沒發(fā)揮下屬的潛能，不敢把權力下放：三是雖然短暫地放了權，卻又患得患失。這樣一來，導致他事事不放心，工作越來越忙。
列車可以高速的奔馳，是因為有良好的軌道及運行保證系統(tǒng)。企業(yè)的運作也需要一個好的體制環(huán)境，比如激勵制度等。所以，管理者要與時俱進，不斷調整人才政策，使人才有一個良好的生存及發(fā)展環(huán)境。
人力資源管理的根本目的是如何用人，而且必須有人可用，有人可留，它是一個很大的系統(tǒng)工程。它集招人，用人，考核及考核后的溝通，晉升，培訓等于一體，需要每個管理者用心思考，本著“不拘一格降人才”的氣度及胸懷，多為企業(yè)培養(yǎng)一些優(yōu)秀的人才，為企業(yè)的發(fā)展作貢獻。
以上就是學習啦小編為大家精心整理推薦的企業(yè)勵志短文章3篇，希望大家能夠喜歡。
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