企業(yè)勵(lì)志小文章精選
企業(yè)勵(lì)志小文章精選
一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，是需要找一些勵(lì)志的文章來激勵(lì)員工的。以下是小編為大家精心推薦的企業(yè)勵(lì)志正能量美文，希望你會喜歡。
企業(yè)勵(lì)志小文章篇一：企業(yè)做大做強(qiáng)的十大管理機(jī)制
企業(yè)管理中，構(gòu)建一套完善的內(nèi)部機(jī)制，有利于企業(yè)提高管理效率，提高管理措施的針對性和適用性，降低管理成本，減少隨意性和個(gè)案處理的幾率，從“人治”走向“法治”，使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。
機(jī)制不同于制度，制度是由老板和高層共同制定;用來管理人、約束人的，機(jī)制是用來讓人自我管理、自我約束，是用來拉動(dòng)人性的。今天我們就主要來講講讓企業(yè)全面穩(wěn)健發(fā)展的必不可少的十大內(nèi)部機(jī)制：薪酬、晉升、招人、分工、考核、競爭、操心、留人、快樂、開會。
一、薪酬機(jī)制
薪酬機(jī)制的命脈就是讓一部分人先富起來。
如何制定薪酬體系?
1、 讓一部分人先富起來;(公司第一名的收入和最后一名的收入至少拉開十倍以上)
2、推出員工賺錢的產(chǎn)品和提成比例;
3、 推出公司贏利的產(chǎn)品和提成比例。
二、晉升機(jī)制
A、企業(yè)小，沒法晉升;老板覺得滿足了，不想發(fā)展了;你不想發(fā)展，可是你的員工還想發(fā)展呢?
B、企業(yè)是誰的，誰就圍著企業(yè)轉(zhuǎn)。
老板做企業(yè)的三種思維：自己的、大家的、社會的
只要老板覺得企業(yè)是自己的，自己就圍著企業(yè)轉(zhuǎn);
只要老板覺得企業(yè)是大家的，大家就圍著企業(yè)轉(zhuǎn);
只要老板覺得企業(yè)是社會的，社會就圍著企業(yè)轉(zhuǎn)。
企業(yè)小是自己的，企業(yè)發(fā)展是大家的，企業(yè)做大了是社會的。
C、人才從哪里來，是從外部來，還是從內(nèi)部來，只要把平臺搭建好了，人才自然涌現(xiàn)出來。
D、調(diào)動(dòng)其他人想要的欲望。
具體如何操作：
1、 列出N級晉升制;(如：7級、9級;員工、見習(xí)主管、主管、見習(xí)經(jīng)理、經(jīng)理、見習(xí)總監(jiān)、總監(jiān)、見習(xí)副總、副總、見習(xí)總經(jīng)理、總經(jīng)理、合伙人)
2、列出每級晉升標(biāo)準(zhǔn);(如：有三次被評為部門優(yōu)秀員工)
3、部門一半以上成員認(rèn)可通過;
4、部門領(lǐng)導(dǎo)及老板審核簽字;
5、在公司大會上頒發(fā)晉升證書;
降職如何操作：
1、不上進(jìn)，又不能獨(dú)擋一面，一半以上部門員工同意，則自動(dòng)降一級;
2、連續(xù)有三次考核低于60%，則自動(dòng)降一級;(視公司情況而定)
重要崗位每年競選制
A、為什么國家主席5年要換一屆;為什么其他總統(tǒng)要競選制;
B、為什么公司要進(jìn)行總經(jīng)理每年競選，因?yàn)?，能力有限，要不斷換血。
三、招人機(jī)制
為什么招人難?
1、獨(dú)生子女;
2、文化程度高，見識多;(老板反應(yīng)員工文化素質(zhì)高低，文化素質(zhì)高的都不來你公司了，當(dāng)然只能招到文化素質(zhì)低的)
3、選擇多了，想去哪就去哪。
解決之道：人才引薦機(jī)制，
人才引薦機(jī)制的前提：照顧好員工
1、伯樂獎(jiǎng)：只要員工推薦一個(gè)，被推薦過來的人，滿三個(gè)月，就獎(jiǎng)給推薦人多少錢的伯樂獎(jiǎng);
2、伯樂獎(jiǎng)按梯級遞進(jìn)法進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)：比如推薦第一個(gè)人：200元/人 推薦第二個(gè)人：300元/人; 推薦第三個(gè)人：400元/人; 第四個(gè)以上(含第四個(gè))：500元/人;
3、誰缺人誰招，哪個(gè)團(tuán)隊(duì)缺人就哪個(gè)團(tuán)隊(duì)去招人;在規(guī)定的時(shí)間招到指定的人數(shù)。
四、分工機(jī)制
A、切土豆原理，切塊→切片→切薄片→切絲→切點(diǎn);
B、責(zé)、權(quán)、利共同體，是先分責(zé)任、分權(quán)利、分利益，還是先分利益、分權(quán)利、分責(zé)任?
五、考核機(jī)制
先定好考核標(biāo)準(zhǔn)的獎(jiǎng)懲;
如：考核達(dá)到80%，考核工資全給;達(dá)到85%，多給100;達(dá)到90%，多給200。
六、競爭機(jī)制
1、PK機(jī)制;
B、贏的一方內(nèi)心升騰，輸?shù)囊环絻?nèi)心被激，都是正能量。
具體如何操作：
1、找到PK對象;(個(gè)人、部門、公司之間PK)
2、確定PK項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間、金額;
項(xiàng)目：業(yè)績、產(chǎn)量、客戶滿意率、浪費(fèi)率;
標(biāo)準(zhǔn)：以業(yè)績多勝，以量多勝，以浪費(fèi)少勝;
時(shí)間：時(shí)間短不好，時(shí)間長不好，一個(gè)月為期限最好;(球賽時(shí)間)
金額：玩錢最有感覺，玩其他的沒感覺。
3、將PK金額由第三方保管;(可由雙方推薦的人或公司財(cái)務(wù)等)(最好是由公司人事或財(cái)務(wù)保管)
4、雙方寫PK承諾書，并由三方簽字，按手印;
5、舉行PK儀式，由雙方上臺公眾承諾。
七、操心機(jī)制
操作目的：讓員工為公司操心
操心機(jī)制核心命脈：能拿的到
分紅機(jī)制
分紅操作命脈：
1)分未來的錢，分過去浪費(fèi)的錢，向市場要錢分;
2)越早分越好;(能當(dāng)天分，就不要等到一周再分，能一周分，就不要等到一個(gè)月再分)
3)按增長部分的利潤部分進(jìn)行分;(注：利潤不易公開，算出利潤換成百分比的形式計(jì)算;如：目標(biāo)100萬，完成120萬，利潤在30%，則拿出20萬30%的當(dāng)中的一部份進(jìn)行分)
4)按梯級遞進(jìn)法分;(如：利潤空間30%，10%、15%、20%)
5)一定是全員都有份，并且按工資比例進(jìn)行分。
八、留人機(jī)制
期權(quán)機(jī)制
核心人員期權(quán)操作方法：
1、 挖掘詳細(xì)需求;(車、房、錢、股份)
2、 評估滿足需求需要什么條件;(評估一下發(fā)現(xiàn)，如果只要在做三年就可滿足)
3、 幫助實(shí)現(xiàn);(只要你在干三年，就送什么之類)
4、簽字畫押按手印。
操作示范：物質(zhì)可以先給，錢不能先給;
車：如果先給車，車屬公司;油費(fèi)可由公司報(bào)銷一部分;出現(xiàn)事故由員工承擔(dān);
錢：期權(quán)機(jī)制的時(shí)間到，可直接給或按月支付;如10萬，可一次性給10萬，也可每月給一萬，10個(gè)月給清;
入股的核心：讓一伙人共同為企業(yè)操心;
入股的命脈
A、必須能獨(dú)擋一面;(不能獨(dú)擋一面，入股就是負(fù)擔(dān);家人不能獨(dú)擋一面，也不能分股份)
B、必須在每個(gè)層面吸納股東;(不是缺人才，是有人才沒有給股份;如：財(cái)務(wù)總監(jiān)，技術(shù)總監(jiān)，核心人員)
C、必須帶錢、帶人(直系親屬不要拿錢，外人必須拿錢;拿錢買老板創(chuàng)業(yè)十幾年的心血，拿錢了才會重視;老板不能借錢給外人入股)
退出機(jī)制
退出機(jī)制的核心就是預(yù)防事情的發(fā)生;
命脈就是：害怕什么就把什么列為退出機(jī)制;
股權(quán)如何處理
1、 對內(nèi)轉(zhuǎn)讓;(對董事會成員轉(zhuǎn)讓)
2、 對外轉(zhuǎn)讓;(對想入股的員工轉(zhuǎn)讓;必須全部股東通過)
3、 稀釋;(逐年減少至退出，合作幾年按幾年時(shí)間退出;每年享受股份分紅逐年減少)
如：某人擁有10%股份，大家合作了5年，在以5年退出，每年減少2%每年享受足額分紅。
九、快樂機(jī)制
命脈：通過造場來營造一個(gè)快樂的氛圍;
如何操作
1、造場
2、養(yǎng)幾個(gè)有趣的人(幽默、搞怪)
十、開會機(jī)制
開會命脈
1、開會的核心思想就是讓員工有信心，有狀態(tài);
2、提前通知會議主題;
3、與會議主題有關(guān)的人員才可以參加。
企業(yè)勵(lì)志小文章篇二：如何管理不聽話的人才?
人才為什么是不聽話的人?
其實(shí)這樣的事情很簡單，你只要設(shè)身處地的想一想就知道了。為什么人才不聽話?或者說顯得不聽話?因?yàn)樗胁煌囊娊?，就是這么簡單的。為什么人才總是顯得對你的見解有意見?因?yàn)樗赡芸吹搅四愕囊娊庵胁蛔愕牡胤?。如果他所看到的不如你，那算什么人?這種人能在實(shí)質(zhì)上幫忙你的公司你的企業(yè)提高嗎?這是一個(gè)很值得深思的問題。
一個(gè)人，看到了你看不到的地方，而且愿意告訴你，不希望你把錯(cuò)誤繼續(xù)下去。這樣的人才算是人才。所以他會顯得“不聽話”顯得沒有執(zhí)行力。
一個(gè)人，你看到的東西，你告訴他之后，他才看得到，這種人算什么人才?你如果手下帶的都是這樣的人，那和你一個(gè)人在戰(zhàn)斗完全沒有兩樣。
其實(shí)這種事情從邏輯上可以很清楚的知道。只是人們太過習(xí)慣的接受一些別人錯(cuò)誤的想法，卻沒有自己去想想其中的邏輯是不是有問題。
可能很多人可能認(rèn)為會做事就算人才，這樣的話人才泛濫了。諸葛亮才算人才，張居正才算人才。什么本科畢業(yè)生，碩士?一出來什么都不懂，高談闊論卻百無一用。算什么人才?人才，就是和你在一個(gè)水平思考問題的人。沒有和你在同一水平思考問題，他就不可能完全理解你的想法，就不會看到你的想法中的不足。
作為一名管理者，不是你的工作年限有多長，經(jīng)驗(yàn)足;也不是你特別的能干，沖在第一線，那是高級技術(shù)人員。作為老板的左膀右臂，最重要的是擁有高級的管理思維：看任何問題，都要深一層想;善于從大局出發(fā);善于學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)。
1、罰款是沒有用的
如果你的部下是一群基層的員工，你不僅要罰，而且要清清楚楚明明白白的罰?？墒钱?dāng)你處于高管地位，身為總經(jīng)理而下屬是一群部門經(jīng)理的時(shí)候，你才會明白罰款的壞處。對于一個(gè)主管來說，罰部下的款是沒有用的。因?yàn)椴繉俨皇菣C(jī)器，特別是你主管的不是一些從事具體工作的員工，而是下一級的主管的時(shí)候，罰款的效果是很低的。所有人似乎都認(rèn)為，罰款之后，對方一定會因?yàn)楹ε铝P款而承擔(dān)一定的責(zé)任。其實(shí)這是想當(dāng)然!一個(gè)高級主管，要懂得自己想和別人想是兩回事。你自己覺得OK的，部屬很多時(shí)候是覺得不OK的。罰款，很多部屬的心態(tài)是，罰就罰吧，罰都罰了，你還想讓我怎么樣?根本沒有把教訓(xùn)放在心上。
每一個(gè)部門經(jīng)理都不再是一個(gè)人，他的榮譽(yù)和過失都是整個(gè)集體的。對于一個(gè)基層員工，小過必罰，大功必賞。對于一個(gè)高層員工，大過才罰，小功就賞。這是平衡之術(shù)的一個(gè)表現(xiàn)。而且對于一個(gè)經(jīng)理來說，要么你就不公開處罰他，一處罰，你還不如干脆辭了。
2、根本沒有民主和刻薄的分別
民主，其實(shí)就是聽從大部分人的意見;刻薄，其實(shí)就是聽從小部分人的意見。從表面上看，似乎民主比較安全，其實(shí)不然。必須認(rèn)定一個(gè)事實(shí)，大部分人是愚蠢的，聰明的永遠(yuǎn)只是少數(shù)人。所以一個(gè)高級主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一個(gè)人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。所以一個(gè)高級主管，要有內(nèi)斂的氣質(zhì)。要懂得，有些事情，要擺上臺來，搞民主的樣式。有些事情，要放在心里，暗中進(jìn)行。
3、人才就是那些不聽話的人
一個(gè)人，如果非常聽話，這個(gè)人，基本上是沒有什么用的。只有真正有才干的人，才會跟你抬扛，這是幾千年不變的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因?yàn)樗胁鸥?，隨便出去又可以找到工作。高級主管對于日常聽話的人，基本上是不用自己來費(fèi)心的，因?yàn)檫@種事情低級主管可以輕松解決，不過是照法宣科的事情，有什么困難?高級主管難就難在，要去收服這些真正有才干的人。這是主要工作。
4、看任何問題，都要深一層想
一個(gè)人，看到蘋果只想到這是蘋果，這個(gè)人是一個(gè)基層員工。
一個(gè)人，看到蘋果會想，這是誰的蘋果，這個(gè)人是個(gè)低層主管。
一個(gè)人，看到蘋果會想，這個(gè)蘋果為什么在這里?這個(gè)人是一個(gè)高級主管。
一個(gè)人，看到蘋果會想，這樣的蘋果值不值錢，這個(gè)人是老板。
高級主管要善于解讀表層下面的意義。所有員工都很害怕你，是什么原因?所有員工都非常親近你，是什么原因?表相和真相很多時(shí)候是完全相背離的。要善于想。
5、好人難做
一個(gè)人，要做壞人，其實(shí)是非常簡單的。
沒有什么能力的人，才會去做壞人。有能力的人，才試著做好人。做壞人，沒有任何顧慮，對任何人都大呼小叫，強(qiáng)迫員工工作，也不過是一個(gè)狠心，一把嗓門而已。一個(gè)老板如果你的高級主管是這種“壞人”，你要小心公司被他搞垮，因?yàn)槿瞬哦剂魇Я?。要小心這種沒有能力卻飛揚(yáng)跋扈的人。一個(gè)高級主管，就是善于做好人。好人難做，是因?yàn)槟銓σ粋€(gè)人好，所有人都想要你也對他好。壞人就沒有這種顧慮，你對一個(gè)人壞，所以人都想著，你不要對我壞。所以壞人很簡單。
6、善于從大局出發(fā)
高級主管，永遠(yuǎn)都要明白，什么事情，輪到你的時(shí)候，一定都是一些大問題，都是一些很難解決的問題。雖然它表面上看起來，可能非常簡單。因?yàn)樵谀阆旅孢€有一些低層主管，而低層主管都是輕易不把事情向上報(bào)告的，因?yàn)槟銜穯?，會?zé)難。所以一個(gè)高級主管在做任何決定的時(shí)候，要多重考慮。為什么這么做?有沒有更恰當(dāng)?shù)姆椒?公司如果在這方面有規(guī)定，為什么低層主管不照公司規(guī)定做，而要向上傳?是不是公司規(guī)定不符合實(shí)際情況?其他人對于這件事情的看法是怎么樣?都是要考慮的，不是只有照本宣科。那是愚蠢主管的辦法。
7、必須要善于學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)
這不僅僅是對高級管理者的要求，對基層管理者同樣如此。只不過高管就像看電影時(shí)坐在一排座位中間的人，他如果起來上廁所，一旁的所有人都要跟著起身，而坐在最邊上的人上廁所去幾乎不會驚動(dòng)任何人，原因無他，高管所處的位置決定了他做同樣事情所引發(fā)的結(jié)果。言歸正傳，基層管理者如果學(xué)習(xí)力不夠，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)部屬的優(yōu)點(diǎn)，影響可能不會太大，或許他依然可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)縱橫戰(zhàn)場。但作為一名高級管理者，如果缺乏學(xué)習(xí)力和及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工或下屬亮點(diǎn)的能力，對團(tuán)隊(duì)帶來的影響將會是致命的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)、企業(yè)，要想長足的發(fā)展，陽光、積極的心態(tài)必不可少。而隨時(shí)及時(shí)地發(fā)現(xiàn)下屬身上的亮點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)恰恰是陽光心態(tài)的一種很好傳遞。可能只是簡單一句真誠贊美，便會讓下屬感動(dòng)涕零，劉皇叔當(dāng)年長臂輕舒將阿斗往地上一放，對趙云說：叫這孺子幾損我一員大將。便就這一個(gè)動(dòng)作一句話，換來的是子龍其后50年的肝腦涂地。何樂而不為。
8、堅(jiān)韌，堅(jiān)韌，還是堅(jiān)韌
這是所有略有常識的人都清楚的話題，都知道想成功必須堅(jiān)韌。然而，之所以大多數(shù)人還是僅僅看著別人成功就因?yàn)樗麄冎恢枰獔?jiān)韌但不知如何才能堅(jiān)韌。世界觀正確了，如果方法論錯(cuò)誤，依然是無法達(dá)成目標(biāo)。任何人都有心理承受底線，只是有些人底線高些有些人低些而已。如何才能使自己具備堅(jiān)韌的品質(zhì)呢?
很簡單，不論是表面看起來多么困難的局面，多么絕望的困境，一定要想方設(shè)法的尋找出哪怕一絲絲扭轉(zhuǎn)的可能性，相信，這個(gè)可能性就像海綿里的水，只要去找，肯定是有的。然后將這可能性通過可操作性的方案進(jìn)行擴(kuò)大再擴(kuò)大，出口便出現(xiàn)了。這所有的一切，取決于管理者堅(jiān)韌的品質(zhì)。這一點(diǎn)，史玉柱的漂亮轉(zhuǎn)身是個(gè)非常好的注腳。
9、為何不罰款
一個(gè)人能夠做到你的部門經(jīng)理，他必然需要有超出它人的優(yōu)點(diǎn)。而這種優(yōu)點(diǎn)又是其他人所難以取代的，要不然你讓他做部門經(jīng)理干嘛。然而，他所站的位置越高，他所可能犯的錯(cuò)誤越多。因?yàn)檫@個(gè)部門所有出現(xiàn)的問題都是他的問題。他決策錯(cuò)誤，是他的問題，他執(zhí)行不夠，是他的問題，員工執(zhí)行錯(cuò)誤，也是他的問題，員工不合作，也是他的問題，員工無能，還是他的問題。他承受了這個(gè)部門所有的問題。如果真要處罰，我們所有的高管都別想拿到工資。
松下幸之助一個(gè)行為準(zhǔn)則就是：
只在自己的辦公室里罵他的經(jīng)理。在自己的辦公室里罵得狗血噴頭。出了辦公室，就對他禮遇有加，在他的員工面前，會鼓勵(lì)他，會讓他的員工以他為榮。而讓他也為了這份面子努力工作。
一個(gè)人，他所處的位置不同，他對于處罰和榮譽(yù)的承受能力完全不一樣。一個(gè)部門經(jīng)理，你夸他很努力，他可能只打個(gè)哈哈。一個(gè)基層員工，你夸他很努力，他整個(gè)晚上睡不著。
這個(gè)世界很多事情必然是多重標(biāo)準(zhǔn)。如果你還看不清楚這一點(diǎn)，也許你還太幼稚。
企業(yè)勵(lì)志小文章篇三：60%的員工都在無效工作?他們的績效都去哪兒了
請認(rèn)真思考一下，你的公司是不是存在著這樣的普遍現(xiàn)象——
有5%～10%的公司員工，一上班就是來挑毛病、和你對著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去想自己做得如何;
有15%～20%的員工，他做出的東西就是不合格;
有20%的員工是蒙著做事，做得對與錯(cuò)，他都不知道為什么;
只有20%的員工的工作，是高績效的。
也就是說公司中有60%的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效，這是多么大的浪費(fèi)?盡管管理者做出了很多努力，我們也學(xué)習(xí)過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪里?
這是我10年間對200家企業(yè)跟蹤研究的發(fā)現(xiàn)。十?dāng)?shù)年來，正是這些問題深深地吸引住我持續(xù)迷戀、關(guān)注管理——
為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進(jìn)行管理，結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)?
為什么這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中?
影響人們工作的關(guān)鍵要素是什么?
人員為什么會流動(dòng)?
為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用?
這些問題的出現(xiàn)，其實(shí)都是源于管理觀。
管理觀一：用績效說話：管理只對績效負(fù)責(zé)
現(xiàn)象一：功勞與苦勞
現(xiàn)在大家普遍知道，“苦勞”是對績效沒有幫助的。但是在現(xiàn)實(shí)中，很多人有了“苦勞”之后，就會覺得已經(jīng)很對得起公司了。其實(shí)我們也會接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)。這說明對管理的觀念還是沒有認(rèn)識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費(fèi)。
現(xiàn)象二：能力和態(tài)度
管理只對績效負(fù)責(zé)，直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度。誰產(chǎn)生績效，誰就最重要。當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。
你不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的員工是誰?是不是能干的人累死，不干活的人活得很好?而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問題了，你考核的是態(tài)度多，還是能力多?
如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機(jī)會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費(fèi)。
現(xiàn)象三：才干和品德
品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時(shí)才能評價(jià)，通常情況下，我們很難去評價(jià)一個(gè)人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而恰恰應(yīng)該去設(shè)法解決它：管理要承擔(dān)的責(zé)任就是沒有機(jī)會讓人去犯錯(cuò)誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績效。所以學(xué)管理，要看經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織行為學(xué)。
兩點(diǎn)重要補(bǔ)充：何時(shí)“德”比“才”重要?
必須要說明的是：在兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，德比才重要。一是在招聘時(shí);一是在提拔時(shí)。
管理觀二：等邊分配法則：管理是一種分配
管理者一定要懂得把三樣?xùn)|西分成等邊三角形：即權(quán)力、責(zé)任、利益三角對等。
幾乎所有管理出問題，都是因?yàn)槿叩牟粚Φ?。管理?shí)際上是一種分配，需要特別提請注意的是，這里分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力。我們在管理中犯的最大錯(cuò)誤就是分配權(quán)力。必須明確，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任。
比如：如果完成績效的責(zé)任分公司的責(zé)任最大，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實(shí)中常常不是這樣。我建議大家做兩個(gè)重要觀察：
?、俟镜目偨?jīng)理經(jīng)常給誰開會?參加會議的人就是權(quán)力最大的人。他是經(jīng)常給總部職能部門的人，如人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理開會?還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理開會?和總經(jīng)理經(jīng)常開會的人最有權(quán)做決定，只不過這個(gè)決定是通過總經(jīng)理部署下去。
②公司頭銜的設(shè)計(jì)，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高?稱謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。
你會發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負(fù)責(zé)人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個(gè)人力資源總監(jiān)去為一個(gè)小小的一線經(jīng)理服務(wù)?彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開了。這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配，管理效力自然大打折扣。
管理觀三：管理始終為經(jīng)營服務(wù)
這是我一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)，也是談得最多的話題。其中含有兩個(gè)重要的認(rèn)識：
第一，管理做什么，必須由經(jīng)營決定;
第二，管理水平不能超越經(jīng)營水平。
為什么管理做什么要由經(jīng)營確定?
在一個(gè)公司中，“經(jīng)營”是選擇對的事情做;管理是要把事情做對。邏輯關(guān)系非常明顯。比如通常情況下，薄利多銷經(jīng)營，對應(yīng)規(guī)?；统杀竟芾?一分價(jià)錢一分貨經(jīng)營，對應(yīng)品質(zhì)和品牌管理;服務(wù)化經(jīng)營對應(yīng)流程管理;定制化經(jīng)營對應(yīng)柔性化管理等。
為什么管理不能大于經(jīng)營?因?yàn)橐粋€(gè)公司的管理能力大于經(jīng)營能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進(jìn)、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。
你不妨看看，你公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理?你開內(nèi)部會議多，還是開外部會議多?
如果你的高管團(tuán)隊(duì)每一次都是開內(nèi)部會議，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過了經(jīng)營。這就是杰克·韋爾奇為什么說：不好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在開內(nèi)部會議，下午不重要的時(shí)間見客戶;好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在見客戶;下午盡量少的時(shí)間開內(nèi)部會議。從時(shí)間的分配上就可以知道，你是經(jīng)營大，還是管理大。
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