企業(yè)內(nèi)刊勵志文章6篇

　　管理是就要淘汰人渣， 激活人員， 培養(yǎng)人手， 重用人才!身在企業(yè)就是需要一些這樣的勵志建議文字伴隨我們，一起來看看學(xué)習(xí)啦小編為大家精心推薦的企業(yè)內(nèi)刊勵志文章6篇，希望能夠?qū)δ兴鶐椭?/p>

　　企業(yè)內(nèi)刊勵志文章：華為的最可怕之處：均衡!

　　最近一段時間，華為再次引起中國業(yè)界的關(guān)注，諸多企業(yè)把華為作為學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，有的提出要成為某某領(lǐng)域的華為。華為作為一個中國的、非上市的、民營的、高科技的企業(yè)，只是一種“現(xiàn)象”，對于中國企業(yè)，其模仿與借鑒價值并不太大，但是隱含于華為現(xiàn)象成功背后的經(jīng)營與管理哲學(xué)與理念，則值得中國企業(yè)和企業(yè)家思考。

　　把握住企業(yè)經(jīng)營管理的基本底線

　　企業(yè)是什么?最簡單的答案：企業(yè)是功利組織。

　　什么是功利?最通俗的定義是：利益。

　　如果上述兩點成立，就可以界定：企業(yè)是追求組織利益的特定組織。

　　對于所有企業(yè)來講，持續(xù)地對利益的追求，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的第一推動力，是企業(yè)創(chuàng)立、成長和發(fā)展的內(nèi)在基因。在這個世界上，最無恥的企業(yè)是持續(xù)虧損的企業(yè)，最失敗的企業(yè)家是長期為企業(yè)帶來赤字的企業(yè)家，因為他們違背了企業(yè)和企業(yè)家最根本的本質(zhì)。不能賺錢的企業(yè)是被異化了的企業(yè)。

　　每一個企業(yè)都想賺錢，但愿望永遠(yuǎn)代替不了現(xiàn)實，市場經(jīng)濟永遠(yuǎn)不相信眼淚，也不相信愿望，它永遠(yuǎn)垂青于那些擁有實力和功力的企業(yè)。企業(yè)靠什么來實現(xiàn)自身對利益的追求?靠企業(yè)自身的“功”，即依靠企業(yè)自身所擁有的資源、能力、功力、實力和業(yè)績，來實現(xiàn)對利益的追求，即以企業(yè)內(nèi)部之“功力”，求外部市場之“利益”。

　　這決定了企業(yè)不得不作出理性的選擇：保持內(nèi)部“功”與外部“利”的均衡。

　　企業(yè)內(nèi)部的“功”，即企業(yè)的內(nèi)部能力又可以區(qū)分為經(jīng)營能力和管理能力。

　　經(jīng)營與管理是企業(yè)兩個永恒的課題，也是人們最熟悉的常用語，但常常被人將其等同或者混同;在實際中，我們很多的迷惑，起源于對這些基本概念及常識的錯誤理解。把握經(jīng)營與管理的本質(zhì)，也是正確把握公司政策的重要前提。

　　經(jīng)營，對于任何組織來講，都是組織目的的最大化。實現(xiàn)效益最大化的目的，賦予經(jīng)營本身以下主要特征，并使得經(jīng)營與管理有了本質(zhì)性的差別。

　　經(jīng)營是以客戶為中心。企業(yè)的效益并不是來自于企業(yè)的內(nèi)部，企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)在未進(jìn)入市場之前，僅僅存在理論上的效益，只有通過市場，實現(xiàn)從產(chǎn)品到商品的驚險一跳，并被客戶所認(rèn)可之后，企業(yè)才有可能實現(xiàn)效益。華為提出客戶是企業(yè)生存之本，為客戶服務(wù)是企業(yè)存在的唯一價值和理由，因為它是企業(yè)效益的源泉。唯有保持經(jīng)營的持續(xù)擴張，才有可能為更多的客戶提供產(chǎn)品和服務(wù);而管理的目的服從于經(jīng)營的目的。企業(yè)內(nèi)部的管理并不能解決企業(yè)賺錢的課題，但它能為企業(yè)賺錢提供強有力的支撐。管理就意味著高效率，管理就是與低效率作斗爭的工具與手段。實現(xiàn)效率最大化的目的，賦予管理本身以下主要特征，并使得管理與經(jīng)營有了本質(zhì)性的差別。

　　管理必須以工作績效為核心。企業(yè)的效率在內(nèi)部表現(xiàn)為工作績效，它包括組織的績效和個人績效。效率來自于工作績效，管理的高效率，是通過工作的高績效體現(xiàn)出來的。企業(yè)強化管理的目的，就是持續(xù)地提高組織內(nèi)部每一個環(huán)節(jié)和每個人的工作績效。管理的核心價值觀是效率。管理必須保證工作有效率。管理起源于企業(yè)的經(jīng)營行為和經(jīng)營的目的，管理的使命應(yīng)服從于經(jīng)營的使命。從這一層意義上講，管理定位于工作效率的提高，這是管理的目標(biāo)，同樣也是衡量管理水平高低的重要標(biāo)準(zhǔn)。

　　華為在二十年的發(fā)展過程中，一直聚焦于功利，在商言商，是任正非先生的經(jīng)營管理理念與信條。基于企業(yè)基本的和樸素商業(yè)邏輯，在理性和智慧的思考基礎(chǔ)上，構(gòu)建企業(yè)的發(fā)展成長理念，并始終如一地敬畏、堅守和執(zhí)行之，是任正非及其領(lǐng)導(dǎo)下的華為成功的基因和內(nèi)在動力。

　　經(jīng)營與管理的動態(tài)均衡

　　經(jīng)營與管理在目標(biāo)指向、定位與功能上是有區(qū)別的，但兩者于是統(tǒng)一的，統(tǒng)一于企業(yè)這一功能組織中，作為企業(yè)的兩種職能，相互依賴，共同作用，進(jìn)而實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)。

　　客戶導(dǎo)向下的效益是經(jīng)營的核心價值觀，而管理的核心價值觀是效率。兩者無疑是有差異的，但也有共性存在，兩者最重要的共性在于它同屬企業(yè)的兩種職能。效益與效率的共同基礎(chǔ)是績效。因而它們具有共同的價值主張，這就是高績效。

　　正如管理大師德魯克所言：“管理是為了組織的績效而存在，是使一個機構(gòu)能夠產(chǎn)生外部績效的工具”。不論是經(jīng)營的高效率，還是管理的高效率，其基礎(chǔ)都來自一個共同的價值鏈：外部績效是企業(yè)效益的前提條件。

　　從客戶角度來看，其價值觀非常樸實務(wù)實，低價、優(yōu)質(zhì)和完善的服務(wù)。他在選擇企業(yè)時，實際上是對企業(yè)效率和績效的選擇。因為只有實現(xiàn)高效率和高績效的企業(yè)，才能符合其價值觀的基本要求。客戶的價值觀決定了企業(yè)的價值觀，經(jīng)營與管理的核心價值觀也由此而定。

　　企業(yè)經(jīng)營與管理的關(guān)系就如太極八卦圖，兩者在其中實現(xiàn)了完美結(jié)合，這也就是一種均衡，這種均衡就是一種“有灰度”的美。所謂的均衡，在經(jīng)濟學(xué)意義上講，就是指在相互作用的關(guān)系中，每一方都同時達(dá)到了約束條件下可能實現(xiàn)的利益最大化目標(biāo)，因而這種狀態(tài)可以長期持續(xù)存在。經(jīng)營管理的結(jié)合就是：依靠管理的高效率，來實現(xiàn)經(jīng)營上的高效益。當(dāng)然，經(jīng)營與管理的均衡并不排斥企業(yè)在重點上的關(guān)注。企業(yè)依據(jù)對方向與節(jié)奏的把握，在一定時期將重點放在經(jīng)營或管理上，正是為了在更高層次上實現(xiàn)兩者的均衡。

　　但在現(xiàn)實中，很多企業(yè)沒有實現(xiàn)這一均衡，即經(jīng)營與管理是失衡的。主要表現(xiàn)是過分重視經(jīng)營，將全部的精力聚焦于企業(yè)的效益，或者將以經(jīng)營替代管理，先進(jìn)的經(jīng)營模式與落后的管理并存。而在現(xiàn)實中，一些只重經(jīng)營不抓管理的企業(yè)的成功或輝煌案例，為很多企業(yè)忽視管理問題提供了借口。對于中國企業(yè)來講，管理無疑是一塊“短木板”。結(jié)果是，管理蠶食了經(jīng)營的效益，經(jīng)營的效益因為失去管理效率的支撐，最后導(dǎo)致企業(yè)難以實現(xiàn)持續(xù)的存在。

　　在中國，并不缺少優(yōu)秀的企業(yè)家，他們具有敏銳的市場感覺、經(jīng)營理念和宏偉的經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo);在中國，也并不缺少優(yōu)秀的人力資源，不缺少充滿活力的巨大市場潛力，這與中國企業(yè)在世界市場的地位形成了巨大的反差。中國企業(yè)究竟缺什么?不是經(jīng)營層面的經(jīng)營能力，而是管理層面的管理能力，這其中包括企業(yè)的業(yè)務(wù)運作能力、資源整合能力、人力資源管理能力、研究開發(fā)能力、知識管理能力、財務(wù)管理能力、客戶關(guān)系管理能力等。

　　所以從長遠(yuǎn)來看，僅僅有經(jīng)營的輝煌永遠(yuǎn)是短暫的，只有實現(xiàn)了經(jīng)營與管理動態(tài)均衡的企業(yè)才能基業(yè)長青。

　　華為的成功：均衡的發(fā)展模式

　　華為公司任正非總裁的經(jīng)營管理可歸結(jié)為均衡的思想。自2001年起，任正非都要為制定“十大管理要點”，不管內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了如何的變化，“堅持均衡發(fā)展”一直放在第一條，這一條從來沒變?？梢灾v，任正非的經(jīng)營管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的經(jīng)營管理哲學(xué)。任正非自稱是一個有“灰度”的人，他認(rèn)為：介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領(lǐng)導(dǎo)與導(dǎo)師的水平。沒有真正領(lǐng)會的人，不可能有灰度的。

　　“均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)”，“繼續(xù)堅持均衡的發(fā)展思想，推進(jìn)各項工作的改革和改良。均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)。通過持之有恒的改進(jìn)，不斷地增強組織活力，提高企業(yè)的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率。”這是華為長期堅守的核心價值觀。

　　華為二十年的成長與發(fā)展之路，是建立在動態(tài)地實現(xiàn)功與利、經(jīng)營與管理的均衡基礎(chǔ)之上的，通過持續(xù)不斷的改進(jìn)、改良與改善，華為不斷強化與提升經(jīng)營管理能力，進(jìn)而使企業(yè)走上了一條良性發(fā)展之路。華為的成功，也再次以中國式的案例說明，均衡的管理是企業(yè)真正的核心競爭力。

　　從華為戰(zhàn)略不難看出，華為的戰(zhàn)略既關(guān)注經(jīng)營，又關(guān)注管理;既關(guān)注企業(yè)外部，同時也關(guān)注企業(yè)內(nèi)部?？梢哉f基于其經(jīng)營管理哲學(xué)的華為戰(zhàn)略，是一個充滿了均衡的戰(zhàn)略。

　　在經(jīng)營模式方面，華為的宏觀商業(yè)模式是客戶化導(dǎo)向，產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，把為客戶提供完善和及時的服務(wù)作為公司存在的唯一價值和理由。

　　在管理模式方面，華為的微觀商業(yè)模式就是流程化的組織建設(shè)，完成企業(yè)諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理。

　　在內(nèi)部核心價值觀方面，相應(yīng)地構(gòu)建以高績效為特征的企業(yè)文化。任正非總裁指出：“在這廿年的痛苦磨難中，我們終于確立了‘以客戶為中心，以奮斗者為本’的企業(yè)文化，它使公司慢慢走出了困境。”

　　同樣不難看出，華為所提倡的企業(yè)核心價值觀，同樣將內(nèi)部價值導(dǎo)向(艱苦奮斗)與外部價值導(dǎo)向(客戶)有機的和均衡地結(jié)合在一起。從整體上看，這一模式將客戶價值、企業(yè)效益、管理的效率和工作的高績效，有機地結(jié)合在一起，從而實現(xiàn)一種有效的和諧，一種動態(tài)的均衡?？梢灾v華為提出的宏觀商業(yè)模式與微觀商業(yè)模式是建立在理性的思考基礎(chǔ)之上的，其實質(zhì)是經(jīng)營管理動態(tài)均衡變成了有實踐意義的華為模式。

　　從世界一流企業(yè)的實踐來看，因經(jīng)營領(lǐng)域、服務(wù)的客戶的不同，在經(jīng)營模式上差異很大，但不同經(jīng)營模式的企業(yè)都取得了成功，也就是說，在經(jīng)營上并不存在世界一流。但同樣也會發(fā)現(xiàn)，那些世界領(lǐng)先的企業(yè)，都有一些共同的特征，這就是世界領(lǐng)先的一流的管理，并實現(xiàn)與經(jīng)營的動態(tài)均衡。作為比較與衡量指標(biāo)，就是人均效率。世界領(lǐng)先公司在許多方面不具可比性，但高于一般企業(yè)的人均效率時其優(yōu)秀的主要標(biāo)志。

　　或者說，世界一流企業(yè)的高效益的背后，是由一流管理產(chǎn)生的高效率支撐的。華為公司在前期發(fā)展階段，將企業(yè)的重點定位與經(jīng)營，對于一個還十分弱小的公司來講，無疑是明智的選擇，因為“活下去，是企業(yè)的硬道理”，公司要活下去，對以一個高科技企業(yè)來講，要成長壯大必須將企業(yè)的效益放在首位。97年以后，公司依據(jù)公司的現(xiàn)狀和外部環(huán)境的變化，轉(zhuǎn)換了戰(zhàn)略的重點，強化內(nèi)部的管理，通過引進(jìn)世界一流企業(yè)的管理體系，在管理上與一流企業(yè)接軌，通過管理的效率來促進(jìn)經(jīng)營效益的提高。

　　對于華為公司來講，強化管理，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板，因為對華為來講，管理是真正的核心競爭力。強化管理的目的是正如任總所言是：“變革破壞了過去的平衡，但破壞不是目的，必須要實現(xiàn)新的均衡，并且努力實現(xiàn)不斷的均衡。”這種均衡就是在更高層次上實現(xiàn)經(jīng)營與管理的均衡。

　　對于公司各部門、項目團隊及其主管講，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經(jīng)不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經(jīng)營職能，各部門的干部實際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為集管理職能和經(jīng)營職能為一體的管理者。因此管理者面臨著一個迫切的角色定位和角色轉(zhuǎn)換問題，進(jìn)而實現(xiàn)個人在經(jīng)營能力和管理能力的均衡。

　　在經(jīng)營職能上，必須真正建立內(nèi)外部客戶導(dǎo)向意識，整肅內(nèi)部流程，實現(xiàn)個人的績效承諾，從而支持公司整體目標(biāo)的實現(xiàn);在管理職能上，必須建立人均效率意識，通過強化內(nèi)部管理，開發(fā)人力資源潛力，構(gòu)建良好的組織氛圍，提高本部門的組織績效和下屬個人績效。

　　由此形成一個良性循環(huán)：在個體層面，實現(xiàn)個人能力與工作職責(zé)的動態(tài)均衡;在組織層面，實現(xiàn)部門經(jīng)營目標(biāo)與管理效率的動態(tài)均衡;在公司層面，實現(xiàn)功與利、經(jīng)營與管理、組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織能力的動態(tài)平衡。

　　真正能夠?qū)崿F(xiàn)上述動態(tài)平衡的企業(yè)，必定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，不成長、不發(fā)展、不成功，都很難。

　　企業(yè)內(nèi)刊勵志文章：管理

　　管理最怕的是被平庸的員工綁架，而優(yōu)秀的員工主動流失!

　　好的管理

　　不要害怕員工離開;

　　負(fù)面的員工不換掉，弊大于利;

　　狀態(tài)不好的員工不空出來，狀態(tài)好的員工就無法進(jìn)來。

　　員工是越換越優(yōu)秀!

　　負(fù)面員工

　　一個員工輕易離開團隊，是沒有責(zé)任心的表現(xiàn)。哪個團隊都有問題，哪個團隊都有優(yōu)點，如果稍有不順或誘惑，就輕易動搖，無論怎樣，這種人是不能托付重任的。

　　抱怨和埋怨團隊就是打自己耳光，說自己無能，更是在放棄機會!

　　過河拆橋的員工不可能心懷感恩之心，不要留。創(chuàng)造利潤是你存在的核心價值，創(chuàng)業(yè)不是做慈善。

　　遇到外界的壓力就想逃，這樣的員工留了是風(fēng)險，遇到問題請先思考，只反映問題是初級水平，思考并解決問題才是高級水平。

　　企業(yè)需要這樣的人

　　1.能始終跟著團隊一起成長的人。

　　2.對團隊的前景始終看好的人。

　　3.在團隊不斷的探索中能找到自己位置的人。

　　4.為了團隊新的目標(biāo)不斷學(xué)習(xí)新東西的人。

　　5.抗壓能力強且有耐性的人。

　　6.與團隊同心同德、同舟共濟、同甘共苦的，不計較個人得失，顧全大局的人。

　　團隊的角色

　　人分為五種：人渣，人員，人手，人才，人物

　　【人渣】就是牢騷抱怨、無事生非，拉幫結(jié)派，挑起事端、吃里扒外的破壞分子;

　　【人員】就是只領(lǐng)工資不愛做事，安排與自己無關(guān)的工作不愿干，屬庸人之列;

　　【人手】就是安排什么做什么，不安排絕對不做，等著下命令的人;

　　【人才】就是每天發(fā)自內(nèi)心做事，做事有責(zé)任、有思路、有條理，知道公司的事做好了，受益的是自己，同時真心為公司操心的人;

　　【人物】就是全身心投入，用靈魂去思考、做事，決心要和企業(yè)做一番事業(yè)的人!

　　【結(jié)語】

　　管理是就要淘汰人渣、激活人員、培養(yǎng)人手、重用人才、與人物綁定!用事業(yè)合伙人的管理模式，激活員工源源不斷的動力，為老板干就等于為自己干。

　　企業(yè)內(nèi)刊勵志文章：最真實的華為特色文化

　　【考試】

　　大學(xué)畢業(yè)后最開心的事情就是不用考試了?？上М厴I(yè)十幾年后，進(jìn)入華為，又開始了考試。不僅僅包括在線的電子考試，還包括線下紙面考試?？吹娇荚嚳颇康臅r候，真是有種辛辛苦苦十幾年，一夜回到解放前的感覺。

　　入職后HR給出的指導(dǎo)里，列出了一大串要考試的科目，我直到全部考完，才知道有90%是不用考的，害的自己連續(xù)加班2個多月(真是自作孽)。當(dāng)初以為入職考完是否就OK了，沒想到，這考試還是常態(tài)化的，雖然不是很頻繁，每年也要考幾次，相對集中的是任職資格涉及的考試科目。

　　華為考試內(nèi)容涉及范圍很廣，有產(chǎn)品知識、流程(很多)、消防知識、英語能力等等各個方面但印象中，考的最多的應(yīng)該是信息安全相關(guān)的考試，似乎每年都要考一兩次?？赡苁怯蟹N警燈長鳴的作用吧，自己在信息安全上面是一直小心謹(jǐn)慎的，因為安全紅線“太多”，絕對華為特色，但后來養(yǎng)成習(xí)慣，似乎也沒啥了，當(dāng)初是很不適應(yīng)的。

　　有的考試允許考無限次數(shù)，時間也相對寬裕，也允許到文檔里找答案。但有的考試，不僅限次數(shù)，而且不允許切屏找答案，只能先把要考的內(nèi)容認(rèn)真學(xué)習(xí)，深刻理會才有通過的可能。

　　從一個考生的角度去看待考試，是非常厭煩的事情。但從公司整體經(jīng)營管理上，考試是保證全體相關(guān)人員認(rèn)識一致，水平一致，步調(diào)一致的最直接手段。公司十幾萬人，光靠自覺是無法實現(xiàn)這些目標(biāo)的。我個人覺得，考試應(yīng)該算“狼性”的一部分。

　　【奮斗者】

　　“奮斗者”在華為的象征意義和法律意義要比實際工作驅(qū)動力的意義大。

　　我當(dāng)初入職的時候，誤以為作為華為奮斗者在節(jié)假日加班，沒有加班工資的。

　　后來領(lǐng)導(dǎo)特意跟我解釋了一下，在華為的加班分兩種，一個是自己安排的加班，一個是領(lǐng)導(dǎo)安排的加班，后者屬于指令性加班，即使是“奮斗者”在節(jié)假日也是可以申請指令性加班的加班工資的，這和奮斗者不沖突，比如每月的月末周六上班就是付雙倍加班工資的。

　　除了加班，還有休年假，在華為轉(zhuǎn)變成了可以使用月末周六上班的工時倒休，每年大約有12天月末加班，可以選擇倒休(即休假)也可以選擇領(lǐng)取雙倍的加班工資。

　　以上對“奮斗者”的解釋，絲毫不代表華為人不辛苦(雖然辛苦是有回報的)，“加班”和“總加班”也是兩個概念。

　　【奮斗者協(xié)議】

　　奮斗者協(xié)議也不是強迫協(xié)議，這跟選擇是否到華為工作是一樣的，選擇不同工也會有不同酬也是沒啥不在理的。

　　換句話講，在華為是不是簽署“奮斗者”協(xié)議，跟會不會努力工作，關(guān)系不大。奮斗者協(xié)議，也不是啥規(guī)范文本，寫一句話，簽署上自己的名字也可以。

　　我自己傻乎乎的像當(dāng)初寫入黨申請一樣，洋洋灑灑寫了1頁紙的文字來表決心，后來發(fā)現(xiàn)人家只寫兩句話就可以的時候，可謂是五味雜陳哪，在華為更多的是看行動，而不是誓言。

　　【機關(guān)與一線】

　　原來在韓國企業(yè)工作的時候，人事行政部門叫“支援”，不管實際情況如何，我覺得這個稱呼蠻合理的，因為這個名稱體現(xiàn)了附屬與支持部門的角色。

　　到了華為，感覺更進(jìn)一步。華為內(nèi)部人員很少把深圳稱作“總部”，都是叫“機關(guān)”，只會在和客戶交流時，為了讓客戶聽明白，才會偶爾說成“總部”。

　　“總部”這個稱謂給人高高在上的感覺，而且在總部的人一般都會有種優(yōu)越感，在華為，這種感覺似乎很小甚至沒有，甚至感覺是完全反過來的。

　　筆者就屬于機關(guān)(外部人理解的“總部”)，但在華為三年，絲毫沒有什么“總部”的優(yōu)越感，只有畏懼感。

　　遍布在全球各地的辦事處銷售單位，在華為統(tǒng)稱為“一線”，這是一個軍事用語。

　　“一線”即銷售部門幾乎是我們機關(guān)的客戶，伺候不好他們肯定是沒好果子吃的(“一線吃緊、機關(guān)緊吃”的現(xiàn)象在華為是被嚴(yán)厲杜絕的)，更別提什么發(fā)號施令了。

　　一旦一線和機關(guān)發(fā)生爭執(zhí)，由更高層裁決的時候，裁決結(jié)果會很“不公平”的偏向一線(這種“不公平”不是等上層裁決了你才發(fā)現(xiàn)偏向，而是剛?cè)肼殨r就會有人告訴你這種裁決一旦發(fā)生就會是不公平的，所以該怎么做你懂得了吧?)。

　　所以作為機關(guān)的基層小兵而言，聽到更多的是一線向機關(guān)“發(fā)號施令”并服從之(只有在有400%以上把握勝算的情況下，才可能考慮小心的跟一線得瑟一下)。

　　當(dāng)然實際情況并不是很惡劣的命令，在華為“發(fā)號施令”有個更特別的名字叫“呼喚炮火”或“輸送炮彈”，大部分一線對機關(guān)的人也比較尊重，給機關(guān)的人肉炮彈都賦予非常光鮮的名字“專家”。

　　【炮彈與炮灰】

　　呼喚炮火、輸送炮彈，翻譯成企業(yè)語言就是，送支撐人員到一線支撐項目，為一線輸出資料、提供賦能或在家里配合一線進(jìn)行定制開發(fā)與測試等工作。

　　這個比喻很形象，因為大炮(現(xiàn)在的導(dǎo)彈)發(fā)射的位置都是在后方乃至大后方的，這象征著“機關(guān)”，而炮彈要轟炸的則是敵人的前沿陣地，即一線。

　　“呼喚炮火”和“輸送炮彈”便體現(xiàn)了一線和機關(guān)的溝通，以及機關(guān)一層層面向一線支撐的流程，所有的用詞目標(biāo)很明確，那就是取得戰(zhàn)爭的勝利。

　　“炮灰”的意味與“炮彈”不同，也不是官方用語，而是華為人私下的一個用語。從字面意義理解，“炮灰”也是在發(fā)生在一線，由于己方炮火沒有能壓制住敵方，而遭遇敵方炮火的轟炸，最終自己也成了一片灰土的意思。

　　這個詞不止用在一線，也會用在機關(guān)，泛指自己或自己所在團隊階段性目標(biāo)(可能是一個產(chǎn)品、一個大型項目、一個空白市場的開發(fā)等等)沒有達(dá)成，沒有業(yè)績而被換崗，但最終目標(biāo)還是由其他人或團隊達(dá)成了，并且享受最終成果的已經(jīng)不是自己的意思。

　　這的確有點殘酷，在戰(zhàn)爭的實際戰(zhàn)斗中，沖在最前面的一般都是最先倒下的，甚至犧牲的干干凈凈，最后沖上敵方陣地插旗子的往往是沖在后面的。當(dāng)然在現(xiàn)實的商戰(zhàn)中，所謂的“犧牲”也不是真的人over掉了，而只是換崗了，還有東山再起的機會。

　　那些在一次戰(zhàn)斗中插旗子的人，也不是每次戰(zhàn)斗都能插上旗子，沖在前面的戰(zhàn)士倒下了，后面的戰(zhàn)士就變成最前排了，更不要以為在華為待在機關(guān)就安全了，因為后方炮火不足導(dǎo)致一線潰敗的，那些參加戰(zhàn)斗的炮兵部隊也都逃不了干系。

　　在華為，銷售額這種指標(biāo)可以直接考核到機關(guān)研發(fā)團隊，打多少糧食賺多少錢，但基本的口糧(即工資)都是有保證的。這比狼群外出捕獵失敗而集體餓肚子可是強多了，但如果沒捕到獵物，還想吃飽吃好，似乎也不現(xiàn)實。

　　【2012實驗室】

　　這是個實驗室的名字，名字源自《2012》的電影。背景是萬一發(fā)生災(zāi)難，能夠有自救的措施。

　　說白了，就是個預(yù)研的機構(gòu)。這類預(yù)研機構(gòu)，并非華為特有，很多企業(yè)，比如：IBM、Intel、Google等都有類似機構(gòu)，而且這些廠商的投入和前瞻性研究也比華為更大更遠(yuǎn)。只是跟國內(nèi)一些企業(yè)比，可能還有一定的優(yōu)勢。

　　在筆者看來，2012算是一個競爭力，但不能算是核心競爭力。2012對華為貢獻(xiàn)很大，包括產(chǎn)品孵化，成本降低，技術(shù)專利戰(zhàn)略布局等方面。

　　【灰度】

　　任正非說“一個清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度”

　　灰度這個詞可以延伸出非常廣泛的含義。這是一個針對“非左即右”這種極端式觀念的糾正。實際屬于類似于哲學(xué)詞匯。

　　任何企業(yè)和個人都會面臨左右為難的事情，這個時候，往往處理的方式就是非左非右。灰度實際上是一套類似易經(jīng)的哲學(xué)理論，這方面其實也不是華為的專利，很多企業(yè)也在用，華為只是把這個詞叫的比較響，執(zhí)行的也比較徹底而已。

　　【選美】

　　華為的選美可不是某些企業(yè)喜歡在內(nèi)部拉真人美女秀的選美哈，華為從沒這種真人選美活動，連年終晚會筆者也未見過此類活動(這兩年，華為連年終晚會都沒有了，被頒獎大會取代了)。

　　華為的選美，就是騾子是馬拉出來溜溜，實際上就是參與到市場競爭之中，別光照鏡子，把自己的方方面面跟自己的對手比一比。

　　華為選的對手，很多時候都會讓人覺得有點“自不量力”(在內(nèi)部也經(jīng)常有人這樣抱怨)。

　　比如華為每做一款新產(chǎn)品，還沒上市或者剛上市，就瞄準(zhǔn)業(yè)界第一名進(jìn)行競爭。這種做法跟很多國內(nèi)企業(yè)不同。當(dāng)然，上來就和業(yè)界老大PK，經(jīng)常被打得鼻青臉腫是免不了了。

　　不過還好，只要沒被干掉或者自己沒有決心放棄，屢敗屢戰(zhàn)的勁頭兒倒是很充足的。筆者參與過一些目標(biāo)性的工作，有個很有意思的現(xiàn)象，那就是大家似乎都知道目標(biāo)達(dá)不成，但誰也不會說放棄，似乎覺得誰先說出來都會比較掉價一樣，一起死扛到最后。

　　這種“打死也不說(放棄)”的做法，對公司成長還是很有幫助的，經(jīng)常挨揍，抗擊打能力也就強了，就跟拳擊比賽中被對手擊中幾拳一樣，只要不被擊倒，就無關(guān)大局，因為最終以點數(shù)取勝。

　　在外部沒有特別直接的對手的情況下，在華為內(nèi)部也會有很多內(nèi)部的競爭，比如兩個產(chǎn)品線做相似功能的兩個產(chǎn)品，這是經(jīng)常的事情。兩個相似功能產(chǎn)品的最終命運往往是合并，誰合并誰，那就看誰做得更好了。

　　人家是幾年選美一次，華為是天天參加比賽，因為商場如戰(zhàn)場，戰(zhàn)事沒有終止的時候。

　　【藍(lán)軍】

　　一般企業(yè)都喜歡搞百家爭鳴、百花齊放，鼓勵員工踴躍的為企業(yè)提出批評意見，但實際上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)聽到的往往是一片拍馬屁的聲音(時髦詞匯叫“跪舔”聲)。真的有員工“爭鳴”了，等待他的往往由百家爭鳴變成“引蛇出洞”和“秋后算賬”了。

　　華為也免不了這個俗。因為華為也是人組成的，華為人并不比其他企業(yè)的人情操高哪里去。

　　那怎么辦呢?華為的做法主要有兩個，一個是請顧問，一個是在公司內(nèi)部成立藍(lán)軍。他們的共同任務(wù)就是給公司挑刺。那怕是雞蛋里面挑骨頭，挑不出骨頭就不給錢。

　　不排除在藍(lán)軍內(nèi)部依然有溜須拍馬的現(xiàn)象，但藍(lán)軍整體對公司的輸出必須是有價值的，他們的評價體系就是批評和攻擊是否能夠擊到公司和紅軍(正規(guī)局)領(lǐng)導(dǎo)的痛處，不痛不給錢(沒有好的考評)，越痛錢越多。

　　華為藍(lán)軍有個叫老孟的，三天兩頭在公司內(nèi)部辦公WEB主頁上發(fā)表批評文章，為所有人傳閱。公司外部如有人批評華為，這種免費大餐當(dāng)然也樂之不得，畢竟天天看老孟風(fēng)格的文章也比較單調(diào)。

　　2014年任老板曾經(jīng)針對是否擁抱互聯(lián)網(wǎng)有個講話，傳出后，外部批評聲一片，而比較著名的批評文章被置頂?shù)叫穆暽鐓^(qū)的首頁，而轉(zhuǎn)貼人也是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)。

　　這種批評登報的現(xiàn)象在華為不是首例。在對外的華為人報、對內(nèi)的管理優(yōu)化報，此類批評更多，心聲社區(qū)里，歌功頌德的文章，即使有也被跟帖的一片罵聲和挖苦聲掩蓋掉。

　　中國很多本土企業(yè)對咨詢很不屑，很多咨詢都是被要求免費的(即使他們心里很清楚，天下沒有免費的午餐)，在華為每年支付給咨詢顧問的費用都是至少幾億美金。因為這些咨詢顧問不僅幫助公司發(fā)現(xiàn)問題，而且還幫助解決問題。

　　【大手筆與鐵公雞】

　　這是體現(xiàn)在華為公司政策上。華為的行政都是社會化的，而且有種觀念認(rèn)為公司福利會造就員工的懶惰。但并不是華為公司沒有福利，而是在華為公司把福利去大鍋飯化。官方名稱叫“以奮斗者為本”。

　　舉幾個例子，華為班車是收費的，而且還不便宜(相比地鐵)，但是用于送加班回家的員工的晚班車是免費的。華為的餐費也是收費的，但加班員工有夜宵補助。

　　在舒適地區(qū)的員工是幾乎沒有任何福利的，但在艱苦地區(qū)會有非常高的補助(只是內(nèi)部對比，不是跟外企比)，比如去伊拉克等戰(zhàn)亂地區(qū)，據(jù)說每天補貼2百美金(實際可能會有浮動)。

　　在海外，特別是在非洲，據(jù)說員工(筆者沒有親見)生活條件其實也是不錯的，個別地區(qū)還有別墅住。在深圳，能住進(jìn)百草園(華為單身公寓)那得排隊半年到1年之久，但是晚上加班太晚，可以免費住到宿舍。還可以叫穿梭車，免費送自己過去。

　　現(xiàn)在行政在不斷優(yōu)化中，而且越做越細(xì)，連出差是住宿舍還是酒店還是租房，住多少錢的酒店，買的飛機票是否打折這類，什么時候起飛落地這些信息都在不斷的扣。

　　如果把福利和獎金比起來，那更是差別巨大，重大項目成功，業(yè)績達(dá)成后的獎金卻是嘩嘩的，但只獎勵對項目做出貢獻(xiàn)的人。

　　結(jié)果就是，你想得到好的福利，想得到好的收入，那就只能去奮斗。只想在華為混天，那會很難受。