企業(yè)可以通過月刊的方式，刊登一些勵志的美文給職員看，通過這種方式去鼓勵職員。以下是學習啦小編為你整理的企業(yè)月刊勵志文章，歡迎大家閱讀。

　　企業(yè)月刊勵志文章篇一：成為領導者必經“七種質變”

　　從管理一個部門到領導整個公司，是職場人一次重要的職務升遷：開始跨部門管理多個業(yè)務版塊，第一次負起盈虧責任，但這一轉變過程令許多人飽受艱難和挫敗。常言道，高處不勝寒，但“寒”從何來，“寒”在何處?為此，作者訪問了40余位高階管理者，既包括潛力無限的管理人才與高級人力資源專家，也有首次成為領導者的人。

　　一系列訪談和研究的成果顯示：優(yōu)秀的管理者要成為稱職的領導者，必須在領導重心與核心技能方面做出一系列調整，必須經過重重風暴，涉過條條險灘，最終才能實現(xiàn)質變。

　　我把這一過程總結為“七種質變”：從專才到通才、從分析者到整合者、從戰(zhàn)術家到戰(zhàn)略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動者到主動者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導者。

　　1、從專才到通才

　　要想具備領導整個企業(yè)的能力，他們需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的了解。

　　怎樣才是“足夠”?企業(yè)領導者必須能夠(1)做出有利于全局的決定;(2)分門別類評估人才。為此，他們需要認識到，各個業(yè)務部門都有其獨特的管理子文化，有各自的思維模式和語言。作為“一把手”，有效的領導者要了解財務、營銷、運營、人力和研發(fā)這些部門解決業(yè)務問題的不同方式，每個部門使用的管理工具(貼現(xiàn)現(xiàn)金流、顧客細分、工藝流程、接替計劃、門徑管理等)也是五花八門。領導者要通曉各個部門的語言，并在必要時為他們翻譯。關鍵是，領導者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領域。

　　通過直接投入，公司在每個部門建立起標準化的評估體系，能夠確保新領導者更快掌握局面。即使公司沒有這類系統(tǒng)，聰明的領導者可以與其他部門同事建立起關系，從中學到有用的洞見(可能會換來對領導者自己部門的深刻認識)，從而開發(fā)出他們自己的模板，正可謂他山之石可以攻玉。

　　2.從分析者到整合者

　　部門領導的主要職責是招聘、培養(yǎng)和管理，是專注于具體業(yè)務的分析型人才。而公司領導者的職責是管理和統(tǒng)籌職能部門中的各種知識，解決重要的組織問題。

　　企業(yè)領導者要讓自己變成對各個部門知識都懂一點的通才，這樣才能解決相互沖突的問題，但是，光有分析能力遠遠不夠，他們還要知道如何做取舍，就自己的決定給出合理解釋。這時候，之前的跨部門或者新產品開發(fā)經驗將會有用武之地。此外，之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車之鑒。但是，領導者除了切實地做出決定之外沒有其他退路，你只能從結果中去吸取經驗教訓。

　　3.從戰(zhàn)術家到戰(zhàn)略家

　　新角色的一個核心職能是公司的總戰(zhàn)略師。要做到這點，他需要忽略那些細枝末節(jié)，把思想和時間都解放出來，用于關注更高級別的事物。更籠統(tǒng)地說，他需要具備一種戰(zhàn)略性思維。

　　那么曾以戰(zhàn)術見長的領導者如何錘煉戰(zhàn)略性思維?他們需要培養(yǎng)三種技能：水平切換能力、模式識別能力以及思維模擬能力。水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力，即知道何時關注細節(jié)、何時關注大局，以及二者間的關系。模式識別能力是在一項復雜業(yè)務中，能區(qū)分出偶然聯(lián)系和重要模式，即把有用信號和無用噪聲區(qū)分開來。思維模擬能力是能夠預料到外部各方(競爭對手、監(jiān)管者、媒體、公眾)對你的行為作何反應，通過預測他們的行動和反應，找到最佳應對辦法。

　　戰(zhàn)略性思維是由生俱來還是后天培養(yǎng)?答案是兼而有之。毫無疑問，戰(zhàn)略性思維，與其他任何技能一樣，可以通過訓練得到提升。但是，在不同分析層面之間來回切換的能力、模式識別能力以及在腦海中設計模型的能力需要一定的天分。領導力培養(yǎng)的一個悖論就是，那些能夠晉升到高層的人往往都擅長實戰(zhàn)，而具備戰(zhàn)略性思維的人在基層時往往不得志，因為他們不太關注細節(jié)。如果公司不通過制定一些明確的政策，在早期就發(fā)現(xiàn)、并在一定程度上庇護這些人才的話，那么，根據(jù)達爾文進化論適者生存的理論，這些人用不了多久就會被排擠出晉升通道。

　　4.從泥瓦匠到建筑師

　　很多時候，企業(yè)領導者在組織設計方面簡直像是一幫菜鳥，結果往往會把事情搞砸。在首次擔任公司層領導時，他們渴望留下個人印記，然后著手改變組織中相對容易改變的元素，比如戰(zhàn)略或結構，但是，至于這些舉動會給整個組織帶來什么樣影響，他們毫無成算。

　　當領導者晉升至公司管理層時，他們將負責設計和改變組織架構——戰(zhàn)略、結構、流程和基礎技能。要成為出色的組織設計師，他們需要具備系統(tǒng)性思維。他們必須明白核心要素之間的關系。公司領導者需要了解組織變革和組織管理的原則，包括組織設計機制、業(yè)務流程改進以及過渡性管理。然而，新晉領導者中，鮮有人在這方面受過正式的培訓，導致多數(shù)人在組織設計方面都不合格，或者干脆把這些工作甩手交給組織發(fā)展專家們去做。如果公司花錢讓他們去參加管理項目培訓，學習組織轉型的話，他們應對起來會游刃有余。

　　5.從被動者到主動者

　　很多管理者都是因為高超的問題解決能力才獲提拔。一旦，他們成為公司領導者之后，不應滿足于僅僅扮演被動救火者的角色，而要把更多的精力放在組織應該解決的問題上，即去主動發(fā)現(xiàn)火情。

　　要做到這些，領導者對業(yè)務面臨的全部機會和威脅都要做到洞若觀火，然后將團隊注意力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃上。他還要能發(fā)現(xiàn)“空白地帶”，即那些無法清晰地歸入任何一個部門，但對業(yè)務至關重要的事情，諸如多元化。

　　6.從急先鋒到外交家

　　稱職的企業(yè)外交家能做什么?他們利用外交手段——談判、說服、沖突管理和建立聯(lián)盟——去塑造外部業(yè)務環(huán)境，以支持戰(zhàn)略目標。與此同時，他們還要學會與競爭對手合作。

　　要做到位，企業(yè)領導者需要一種全新的思維模式，找到共同利益，了解不同組織的決策模式，以及設計出有效的戰(zhàn)略去影響他人。他們還必須知道如何招聘并管理之前從未監(jiān)管過的員工：主要支持部門的專業(yè)人士，比如政府關系部門和傳訊部門。他們還需清楚，這些員工所提的動議視野更廣，而不像業(yè)務部門那樣只專注季度、乃至年度業(yè)績。有些動議，比如對政府立法進程施加影響，需要數(shù)年的時間方能見效。

　　7.從踐行者到倡導者

　　最后，成為一位企業(yè)領導者意味著要站在聚光燈下。從某種程度上說，各級管理者都扮演著榜樣的角色。但是，在企業(yè)領導層面，他們的影響被放大了，因為無數(shù)雙眼睛緊盯著，希望從他們那里尋找愿景、靈感和關于“正確”行為及做事態(tài)度的線索。不論好壞，領導者的個人風格甚至怪癖均具有感染力(不論是員工們直接觀察到的，還是通過領導者發(fā)布指令傳遞出去的)。這種感染力不可避免。但是，企業(yè)領導者可以通過控制言行，使得這一影響不過分隨意，比如花些時間去了解下屬的想法。畢竟，他們也是曾受到過老板的影響。

　　總體上，上述7種質變是從左腦、分析性思維方式向右腦、形象化思維方式的轉變。但是，這并不意味著企業(yè)領導者可以把策略性或部門事務拋到腦后。只是說，相比之前的角色，花在這上面的時間要少得多。事實上，企業(yè)領導者如果能讓其他人——董秘、首席運營官或者項目經理——專注于執(zhí)行，往往會大有裨益，這能讓他們更專注于新角色。

　　企業(yè)月刊勵志文章篇二：什么樣的領導才叫好領導?

　　《老子》中有句話：“授人以魚，不如授人以漁”。用在職場上，這提示領導者不僅要滿足員工的物質需要，更要教會他們做事的方法。

　　而根據(jù)美國心理學大師馬斯洛的“需要層次理論”，下面這7種境界是一個好領導不得不學習的，員工也可以從中悟出職場為人之道。

　　1.授人以魚：給員工高收入。

　　有的管理者自己很能干，能開拓優(yōu)質業(yè)務，找到廣闊市場，給團隊帶來豐厚的收入。但事必躬親的領導有可能增長團隊惰性和依賴性。

　　2.授人以漁：教員工方法和思路。

　　遇到難題，領導不主動提供解決辦法，而讓員工自己去思考，并從旁指導、協(xié)助。員工短期內很痛苦，但通過獨立思考，能慢慢掌握做事的規(guī)律和方法，才能獲得長遠發(fā)展的能力。

　　3.授人以欲：激發(fā)員工上進欲望。

　　這樣的管理者并不急于給員工布置任務和灌輸公司愿景，而是鼓勵員工發(fā)現(xiàn)自己的職業(yè)目標，然后巧妙地引導他們將個人目標與公司愿景結合起來，從而產生一種努力的內在動力，使之變得積極進取。

　　4.授人以娛：把快樂帶到工作中。

　　此類領導特別了解員工的性格、愛好，組織最新的團隊游戲，塑造歡樂、信任、親密、彼此支持的氛圍，讓團隊里的每個人都有歸屬感。

　　5.授人以愚：傳遞務實穩(wěn)重思維。

　　正所謂大智若愚，領導不走捷徑和投機取巧，才能在整個團隊里制造一種浩然正氣，團隊成員也自然會效仿。這樣，每個人都有自尊，充滿責任感和集體榮譽感。

　　6.授人以遇：創(chuàng)造成長發(fā)展機遇。

　　對很多年輕人來說，學習做事、施展所學的機會甚至比金錢更重要，管理者給予他們平臺，放手讓他們去揮灑熱情，實現(xiàn)創(chuàng)意，會使團隊中的每一個人都熱情洋溢。

　　7.授人以譽：幫員工獲得贊譽。

　　管理者懂得欣賞每個人，經常在員工身上發(fā)現(xiàn)優(yōu)點，對好的表現(xiàn)給予稱贊，說來簡單，卻是最有效的激勵。這樣的團隊里，員工會因為得到欣賞，而更愿意努力，表現(xiàn)出最好的自己。

　　企業(yè)月刊勵志文章篇三：領導要善待10類老實人

　　一是不和你套近乎但又能積極配合你工作的人。

　　不套近乎，工作任勞任怨，服從命令，這類老實人注重的是主動干事，不習慣于察言觀色，一切聽從組織安排。然而，有些人也是“積極”配合你工作，但是夾雜個人私利，見風使舵，投其所好。這種積極配合，往往是套著“老實人”的面孔以實現(xiàn)個人目的，最容易讓領導干部“眼花繚亂”。

　　二是不和你多走動但又能體諒你良苦用心的人。

　　無論是領導干部還是老實下屬，都一樣有血有肉，在一起工作，產生不了感情是不可能的。這類老實人，工作中有了一點點成長進步、生活上得到一絲絲照顧，都能夠深切體諒到組織、領導的關心和厚愛，以更高標準、更好狀態(tài)投入工作，用實績來報答組織的關愛，而不是靠多和領導走動來獲取什么。

　　三是不經常往你家里跑但卻常常往基層跑的人。

　　這類老實人，把心思和精力都放在了基層，不怕領導注不注意，就怕基層滿不滿意。他們想得更多的是基層疾苦和群眾困難，他們能記住老百姓的門朝東還是朝西開，卻記不住領導家的門牌號碼。如果領導不常下基層，就不知他們姓甚名誰，他們最容易被忽視和埋沒，也最容易吃虧。

　　四是不關心你生活私事卻幫下層排憂解難的人。

　　這類老實人，不琢磨人，專琢磨事。他們對領導私事沒興趣，對群眾需求很在意;他們對領導的生活習性、興趣愛好知之不多，對老百姓的需求、困難倒背如流。對有些領導來說，他們往往容易被看作不會來事、不懂“道理”，太木訥、不機靈，不受歡迎，也不給任務。

　　五是不當面恭維你但又能自覺樹立你威信的人。

　　他們不習慣于說客套話，不會拍領導的馬屁。在他們心中，威信不是說出來的，而是靠工作、業(yè)績立起來的。他們覺得，只有老老實做人，扎扎實實干事，才能受人尊敬和愛戴。他們討厭說一些違心話，甚至認為說違心話會受到良心的譴責。

　　六是不向你表態(tài)但能高標準完成工作任務的人。

　　他們有一個重要特征，就是不聲不響地干，竭盡全力地干，堅持低調做人、高調做事。這個高調，不是空喊口號，而是對工作任勞任怨，一絲不茍，盡最大努力去完成。這些人，一聲不吭，埋頭苦干，他們認為干的要比說的好聽，默默致力于高標準完成任務。

　　七是不愛多邀功多表功但又能創(chuàng)造性工作的人。

　　這些人，把所有心思凝聚在工作上，為了干好工作他們走千山萬水，說千言萬語，吃千辛萬苦，想千方百計?？墒牵麄儗ψ约旱墓谥蛔植惶?，甚至對成長進步也顧及不到。這樣的老實人，不加以關注和重視，時間一長就會挫傷他們的積極性和創(chuàng)造性。不愛多表功，只求多立功，是他們堅守的信條。

　　八是不愛向組織提個人要求但又積極表現(xiàn)的人。

　　他們表現(xiàn)很突出，業(yè)績很突出，為了工作甚至可以受常人難以忍受的委屈和痛苦。然而，他們在個人進步面前，往往難以啟齒，不好意思開口。以致有的人到后來感嘆到：如果能用這種工作勁頭去為個人進步跑門路、拉關系，恐怕早就功成名就。

　　九是不愛看你臉色行事但卻又能公事公辦的人。

　　堅持原則，不徇私情，最能保護人，也最容易得罪人。他們不看領導臉色行事，只依規(guī)章制度辦事，不以領導意志為轉移。然而，與有些領導“唱反調”后果很嚴重。你不看領導臉色行事，領導就不會給你好臉色看，你今后就不好開展工作。其實，領導干部應以擁有這種老實人而自豪，因為他們是你的“保護神”。

　　十是不喜歡給在崗燒香又能給離任送溫暖的人。

　　人走茶不涼。他們不勢利，不圖利，人前人后一個樣，老老實實待人，即使領導離職了，依然尊重他們，關心他們。他們?yōu)槿撕芎竦溃f話實實在在，干事踏踏實實，為人真真實實，一點也不矯揉造作。

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