管理知識(shí)：何為皮爾·卡丹定理？

　　什么是皮爾·卡丹定理?即人與人的合作不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是復(fù)雜和微妙得多，很多時(shí)候在用人上一加一不等于二，搞不好等于零。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家收集整理的管理知識(shí)，一起來(lái)看看吧!

　　皮爾•卡丹定理

　　皮爾•卡丹定理：在用人上一加一不等于二，搞不好等于零。

　　提出者：法國(guó)著名企業(yè)家皮爾·卡丹

　　點(diǎn)評(píng)：有效搭配，方顯威力。

　　人與人的合作不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每一個(gè)人的能力都為1，那么10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止的物，而更像方向不同的能量，相互推動(dòng)時(shí)自然事半功倍，相互抵觸時(shí)則一事無(wú)成。因此，企業(yè)必須要考慮合理的人才組合，使各成員之間互相補(bǔ)充協(xié)作，各取所長(zhǎng)，充分發(fā)揮各成員的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的有效合作。

　　寓言故事

　　去過(guò)寺廟的人都知道，一進(jìn)廟門(mén)，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個(gè)廟里，而是分別掌管不同的廟。

　　彌勒佛熱情快樂(lè)，所以來(lái)的人非常多，但他什么都不在乎，丟三落四，沒(méi)有好好地管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個(gè)臉，太過(guò)嚴(yán)肅，搞得人越來(lái)越少，最后香火斷絕。

　　佛祖在查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，就將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無(wú)私，錙銖必較，則讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮的景象。

　　用人之道，最重要的是要做好不同能力人才的搭配組合。搭配不當(dāng)，事倍功半;搭配得當(dāng)，事半功倍。

　　經(jīng)典案例：一加一大于二

　　美國(guó)著名運(yùn)動(dòng)生產(chǎn)商耐克公司引進(jìn)霍華德·斯魯謝爾的舉措，為我們提供了一個(gè)在人才搭配上一加一大于二的經(jīng)典案例。

　　霍華德·斯魯謝爾在運(yùn)動(dòng)界向來(lái)名聲在外，人稱(chēng)"鐵齒霍華德"或"橘子經(jīng)紀(jì)"(他的頭發(fā)是橘色的)。斯魯謝爾曾為許多著名運(yùn)動(dòng)員擔(dān)任代理，包括鼎鼎大名的美式橄欖球四分衛(wèi)丹·法斯和身輕如燕的接球手林·斯旺。許多新興運(yùn)動(dòng)員經(jīng)紀(jì)公司認(rèn)為，霍華德·斯魯謝爾開(kāi)創(chuàng)了現(xiàn)代運(yùn)動(dòng)員代理人的新紀(jì)元。在擔(dān)任代理人的歲月里，斯魯謝爾最為人津津樂(lè)道的是1970年，斯魯謝爾代表匹茲堡鋼鐵人隊(duì)19名隊(duì)員與以強(qiáng)硬出名的隊(duì)方談判。在他的努力下，球員向球隊(duì)爭(zhēng)取到了在合約內(nèi)附加"不減薪"的子條款，而他也因此一役，數(shù)度被稱(chēng)為"體育界最強(qiáng)悍"的人。

　　20世紀(jì)70年代，耐克公司已經(jīng)漸漸露出了要趕超阿迪達(dá)斯公司，成為運(yùn)動(dòng)服裝界的老大的苗頭。由于市場(chǎng)需求的不斷擴(kuò)大，耐克公司迫切需要一個(gè)對(duì)運(yùn)動(dòng)有激情，懂策劃并極富談判天賦的人掌舵護(hù)航。耐克的老板菲爾·奈特在這些方面顯然并不擅長(zhǎng)。他需要引進(jìn)人才，而在他看來(lái)，斯魯謝爾絕對(duì)是最佳人選。在菲爾·奈特眼中，斯魯謝爾的最可貴之處在于"將討價(jià)還價(jià)的談判升華成為一種藝術(shù)"。而這正是面臨擴(kuò)大市場(chǎng)后公關(guān)事務(wù)增多的菲爾·奈特最缺少的東西。

　　奈特是頗費(fèi)周折后才使斯魯謝爾同意到耐克服務(wù)的，而且斯魯謝爾還只同意到耐克做半職的工作。斯魯謝爾說(shuō)，他需要為很多人服務(wù)，而且自己也不適合全職的工作。但為了能讓斯魯謝爾為自己工作，奈特爽快地答應(yīng)了。

　　在他們的合作生涯里，有這樣一個(gè)故事：有一次，斯魯謝爾被委派去談一些亞洲工廠的事情。回來(lái)后向奈特報(bào)告說(shuō)他直覺(jué)認(rèn)為有耐克的人在其中兩件案子里"撈了油水"。奈特不以為然，相信斯魯謝爾懷疑的兩人都是不錯(cuò)的人?？珊髞?lái)的事實(shí)證明，斯魯謝爾是對(duì)的。事后，奈特頗有感慨地說(shuō)："這家伙有成千上萬(wàn)種情緒，讓人捉摸不透。他極不信任別人，但正是這種不信任人的特點(diǎn)，使他懂得看穿所有的小動(dòng)作。而這些，正是我所缺少的。"

　　在斯魯謝爾看來(lái)，菲爾·奈特對(duì)錢(qián)并不精明，他本來(lái)可以更富有，但他與別的運(yùn)動(dòng)界企業(yè)領(lǐng)袖不同。他熱愛(ài)運(yùn)動(dòng)員，也熱愛(ài)比賽。他重視運(yùn)動(dòng)員更甚于重視他們所屬的隊(duì)伍。而這些往往會(huì)對(duì)他造成很大的物質(zhì)損失。而斯魯謝爾的精細(xì)精神，相當(dāng)大程度上可以彌補(bǔ)他的這一點(diǎn)。

　　奈特做事善于從大處著眼，而斯魯謝爾則精于"錙銖必較"，一粗一細(xì)，構(gòu)成了一個(gè)完整的耐克的主體。在業(yè)界的眼中，斯魯謝爾成為了奈特的另一半自我，他與奈特雖然不相像，卻具有神奇的互補(bǔ)作用。正是這種神奇的互補(bǔ)作用，終于成就了奈克的巨大成功：20世紀(jì)70年代末80年代初，耐克就超過(guò)了阿迪達(dá)斯公司，成為了世界體育用品提供企業(yè)中當(dāng)之無(wú)愧的老大。