人力資源管理知識(shí)_人力資源

合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)本企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來(lái)人力資源工作的重點(diǎn)和方向，并制定具體的工作方案和計(jì)劃，以保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。這里小編給大家分享一些關(guān)于人力資源管理知識(shí)，方便大家學(xué)習(xí)了解。

人力資源管理知識(shí)

現(xiàn)代的人力資源管理體系已經(jīng)被發(fā)展得復(fù)雜無(wú)比，除了傳統(tǒng)的職能和模塊，各類讓人眼花繚亂的新興人力資源實(shí)踐(HR Practice，HRP)也被加載到體系中。這似乎讓咨詢師和HR們有了大塊的“自留地”，但也讓他們忘記了人力資源管理的目的。其實(shí)，拋開這些繁瑣，我們可以簡(jiǎn)單地講一個(gè)小管理預(yù)言(fable)。

1、組織模式

假設(shè)有一個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人，看好了一個(gè)項(xiàng)目(目標(biāo))，同時(shí)他擁有幾個(gè)小伙伴(人)能夠參與進(jìn)來(lái)，他就會(huì)將小伙伴組合成為一個(gè)“組織”去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。人不同，目標(biāo)不同，組織模式(organization pattern)就不同，即需要不同的經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)流程、組織機(jī)構(gòu)和崗位系統(tǒng)來(lái)明確每個(gè)人應(yīng)該在什么地方發(fā)揮什么作用。這個(gè)階段，因?yàn)槠髽I(yè)人少，業(yè)務(wù)從無(wú)到有，所以，是企業(yè)創(chuàng)始人而非HR決定組織模式(創(chuàng)始人根本沒(méi)有想過(guò)要HR介入)。

2、三大支持機(jī)制(系統(tǒng))

一開始，大家都憑借和創(chuàng)始人的友誼和對(duì)公司前景的預(yù)期投入工作，倒也各司其職，有條不紊。但是，隨著業(yè)務(wù)越來(lái)越大，人員越來(lái)越多，這種組織模式就出現(xiàn)了問(wèn)題。于是，組織模式開始膨脹，管理幅度變大，管理層級(jí)變多，創(chuàng)始人老板不再能夠監(jiān)控每一個(gè)崗位上員工的工作狀態(tài)。有的崗位上不一定有最合適的人，這就需要調(diào)配機(jī)制，來(lái)招聘、晉升、降職、橫向調(diào)配、淘汰，把最合適的人配置在最合適的崗位上，讓他們“有機(jī)會(huì)干”;有人沒(méi)有足夠的能力完成崗位工作，這就需要培訓(xùn)、開發(fā)，讓他們“有能力干”;有的人沒(méi)有足夠的意愿完成崗位工作，這就需要設(shè)計(jì)績(jī)效和薪酬來(lái)做激勵(lì)，讓他們“有意愿干”。這三大支持機(jī)制確保人在組織模式中能按照組織模式預(yù)設(shè)的方式運(yùn)行。這個(gè)階段，人力資源管理需要提供的職能越來(lái)越多，越來(lái)越需要專業(yè)HR介入，“技術(shù)剛性”初步建立。

3、三大管理基礎(chǔ)(評(píng)估系統(tǒng))

調(diào)配、培養(yǎng)和激勵(lì)都必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)開始對(duì)人(輸入)、組織(過(guò)程)和目標(biāo)(輸出)進(jìn)行界定，分別產(chǎn)生了勝任力評(píng)估、崗位評(píng)估(HR很難干預(yù)到經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu))和績(jī)效評(píng)估三大管理基礎(chǔ)(評(píng)估系統(tǒng))。我們可以用三大支持機(jī)制與三大管理基礎(chǔ)形成一個(gè)二維矩陣，我將這個(gè)模型叫做“人力資源管理九宮格”。例如，培訓(xùn)內(nèi)容可能來(lái)自三個(gè)方面：勝任力評(píng)估確認(rèn)勝任力短板;崗位評(píng)估確認(rèn)崗位內(nèi)容;績(jī)效評(píng)估確認(rèn)績(jī)效短板。激勵(lì)也是一個(gè)道理，能力付薪(pay for abilities)、崗位付薪(pay for position)和績(jī)效付薪(pay for performance)。手握這三大法寶，HR們進(jìn)一步強(qiáng)化了自己工作的“技術(shù)剛性”。

4、組織和崗位設(shè)計(jì)

復(fù)雜點(diǎn)說(shuō)，人力資源管理是以三大管理基礎(chǔ)為標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置三大支持機(jī)制以確保組織模式按預(yù)期運(yùn)行的管理工作。當(dāng)然，某些時(shí)候，HR們也可能對(duì)組織模式進(jìn)行干預(yù)，例如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和崗位系統(tǒng)，所以，就有了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)兩個(gè)職能，但在這兩個(gè)方面，老板和業(yè)務(wù)部門顯然更有話語(yǔ)權(quán)。

5、人力資源規(guī)劃

如果三大管理基礎(chǔ)、三大支持機(jī)制和組織模式固定，人力資源管理體系就像一臺(tái)磨合完畢的機(jī)器。這時(shí)需要確定什么呢?需要管理人才供應(yīng)鏈。我建議引入“供應(yīng)鏈”這個(gè)概念，因?yàn)檫@個(gè)概念很清晰，不讓需求堆積等待生產(chǎn)要素(人)，也不讓生產(chǎn)要素(人)閑置等待需求。放到人力資源管理上，就是要做“人力資源規(guī)劃”(這是很多HR覺(jué)得高大上的職能)，說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)，就是讓企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的`人才需求總能夠得到及時(shí)滿足。

6、組織能力建設(shè)

在人才的供給和需求平衡的前提下(人越來(lái)越少也不行)，當(dāng)員工按照組織模式的預(yù)設(shè)行動(dòng)，且持續(xù)一定的時(shí)間，企業(yè)里各類員工的行為模式就形成了一定的慣性。組織知識(shí)得以沉淀，組織規(guī)則得以形成，組織價(jià)值觀得以達(dá)成共識(shí)，這就是組織能力。打造組織能力并不是一項(xiàng)專門的人力資源實(shí)踐(HRP)，而是以上所有人力資源實(shí)踐的組合，相當(dāng)于一個(gè)“政策包”。當(dāng)然，這個(gè)“政策包”要打造出組織能力還必須要符合Mos模型中市場(chǎng)、組織、系統(tǒng)三重環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)的檢驗(yàn)。

所以，不管HR們把自己的職能描述得多復(fù)雜，人力資源管理實(shí)際上就是在修一座房子，我也把這個(gè)模型叫做“house模型”。房子最開始可能很簡(jiǎn)陋，但構(gòu)架都在，缺一不可。隨著企業(yè)越來(lái)越大，房子的頂層開始變得越來(lái)越重，支持系統(tǒng)的支柱和評(píng)估系統(tǒng)的底座也會(huì)變得越來(lái)越有力(這和一般修房子的規(guī)律可能不一樣)，小房子開始變成大房子。

人力資源管理

現(xiàn)代人力資源管理有很多種解釋:其一，人力資源管理是指影響雇員的行為、態(tài)度和績(jī)效的各種政策、管理實(shí)踐以及制度;其二，人力資源管理是指將組織所有人力資源做最適當(dāng)?shù)拇_保、開發(fā)、維持和使用以及為此所規(guī)劃、執(zhí)行和統(tǒng)制的過(guò)程。筆者認(rèn)為：現(xiàn)代人力資源是基于實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的需要，有效開發(fā)、合理利用并科學(xué)管理組織所擁有的人力資源的過(guò)程。

一、人力資源管理不是1+1=2

人力資源管理不是1+1=2。首先，人力資源管理本身就是個(gè)復(fù)雜的管理課題，它不是簡(jiǎn)單的1+1=2的問(wèn)題，它是一種處理和人有關(guān)的問(wèn)題的管理藝術(shù)。而中國(guó)的人力資源行業(yè)由于起步較晚，無(wú)論是從事人力資源工作的人員，還是管理層對(duì)人力資源部角色的理解，都不如西方國(guó)家明確，所以要建立和發(fā)展一個(gè)良好的人力資源系統(tǒng)更具有挑戰(zhàn)性。其次，隨著市場(chǎng)、國(guó)家政策法規(guī)、企業(yè)內(nèi)部等各個(gè)方面的變化和發(fā)展，人力資源工作的內(nèi)容與具體要求也在不停地變化。

以某本公司的人力資源部工作為例：當(dāng)公司在中國(guó)成立了第一個(gè)合資企業(yè)后，人力資源部必須制定適合公司發(fā)展的人才策略，以跟上公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。幾年后，控股公司又在中國(guó)成立，并且在中國(guó)已經(jīng)有了6個(gè)合資企業(yè)，員工人數(shù)已接近1800人，人力資源部工作的成功與否更是直接影響到企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展。此外，由于公司在中國(guó)的產(chǎn)品開拓也在不斷變化，所以在不同時(shí)期，對(duì)人才的需求也不盡相同。因而，人力資源部的工作重點(diǎn)也從最初在企業(yè)成立時(shí)的人員招聘，慢慢轉(zhuǎn)到人力資源系統(tǒng)的建立，以及人員的培訓(xùn)和發(fā)展，績(jī)效管理和企業(yè)文化的建立。傳統(tǒng)的人力資源部的工作給一般人的印像是一些公式化的工作，但其實(shí)人力資源部每天都有新的挑戰(zhàn)、新的問(wèn)題出現(xiàn)，特別是在中國(guó)這種快速發(fā)展的環(huán)境中，從事人力資源工作絕不會(huì)有自己的目標(biāo)已經(jīng)完成的感覺(jué)。

二、合理利用人力資源管理中存在的傳統(tǒng)價(jià)值觀

1.思維模式

(1)整體意識(shí)。以中國(guó)文化為代表的東方哲學(xué)，在方法論上一直是以整體性思維為特點(diǎn)的，即在認(rèn)識(shí)事物與收集信息時(shí)，先著眼于事物的總體,然后再逐層剝離,從整體到局部,由全局到細(xì)節(jié)。

(2)中庸之道。儒家理論的一種核心價(jià)值觀是“中庸之道”，反對(duì)“過(guò)尤不及”。這從基本傾向上說(shuō)，是屬于穩(wěn)健保守的。即回避不確定性，反對(duì)激進(jìn)與冒險(xiǎn)。

(3)平均主義。在激勵(lì)機(jī)制上，強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)，忽視物質(zhì)激勵(lì)。在一個(gè)整體中，人們習(xí)慣于橫向比較，即在同一層次的人員中進(jìn)行利益衡量，平均主義容易使大多數(shù)人得到心理滿足。

2.人際關(guān)系

(1)禮尚往來(lái)。中國(guó)素稱禮義之邦，儒家把禮列為“四維”之首，在人際交往中重視禮節(jié)，主張謙遜待人，以和為貴。注重和諧的人際關(guān)系，講究面子和尊嚴(yán)。

(2)注重“仁”、“孝”。家庭觀念強(qiáng)，血緣關(guān)系濃，家庭和家人之間是無(wú)私奉獻(xiàn)的。最好的朋友和知己可以當(dāng)作兄弟，相互幫助和付出，不計(jì)較利益得失。尊敬長(zhǎng)者，扶持幼者和弱者。辛勞一生，不圖個(gè)人享受，積蓄留給子女和家族。

(3)重視人情。在“情、理、法”中，“情”放在第一位。強(qiáng)調(diào)各種私人關(guān)系，義重于利，提倡“舍身而取義”。 另一方面，為了某些功利性目的，也是先建立關(guān)系，鋪平道路，做到“與人方便，自己方便”。

3.組織觀念

(1)服從整體。強(qiáng)調(diào)整體本位，整體高于一切，而且整體本身就是一切。中國(guó)的整體主義集中表現(xiàn)于國(guó)家和家庭本位，強(qiáng)調(diào)對(duì)國(guó)家要盡忠，對(duì)家庭要盡孝。

(2)尊重秩序。追求安寧和穩(wěn)定，愿意遵守現(xiàn)有的法規(guī)制度和公認(rèn)的倫理道德，知錯(cuò)而改，隨遇而安。不隨便選擇冒險(xiǎn)和漂泊的生活方式，愿意維持一種穩(wěn)定而并不滿足的狀態(tài)，多數(shù)人能夠忍辱負(fù)重，任勞任怨。

(3)注重等級(jí)。中國(guó)人歷來(lái)門第觀念很強(qiáng)，講究等級(jí)和地位，追求權(quán)利和勢(shì)力。一般來(lái)說(shuō)，擁有權(quán)力就有地位，在一個(gè)組織中就占據(jù)較高的等級(jí)，對(duì)下一級(jí)組織有命令、支配和指導(dǎo)權(quán)，從而形成一個(gè)寶塔狀的等級(jí)形態(tài)。

4.個(gè)人價(jià)值

(1)德才兼?zhèn)?。德是一個(gè)人的道德、修養(yǎng)、情操和信仰的綜合反映，才是一個(gè)人學(xué)識(shí)、能力、智慧、成就的綜合素質(zhì)。中國(guó)人歷來(lái)重視品學(xué)兼優(yōu)、德才兼?zhèn)洌⑶沂前哑返路旁诘谝晃?，才能放在第二位，由此引伸為忠誠(chéng)第一位，能力第二位，作為選人、用人的基本準(zhǔn)則。

(2)追求地位。古人云：“學(xué)而優(yōu)則仕?！痹S多人把升官發(fā)財(cái)作為個(gè)人奮斗的終極目的，而“官”比“錢”顯得更為重要。

(3)勤學(xué)苦練。中國(guó)人的勤勞和智慧是眾所周知的，特別是現(xiàn)代的知識(shí)分子，大多懷著遠(yuǎn)大的抱負(fù)和崇高的理想，在工作崗位上勤奮努力，以顯著的業(yè)績(jī)來(lái)證明自己，并逐步實(shí)現(xiàn)個(gè)人的奮斗目標(biāo)。

隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織和經(jīng)濟(jì)全球化，中國(guó)傳統(tǒng)文化不可避免要與現(xiàn)代社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)生強(qiáng)烈的碰撞。中國(guó)傳統(tǒng)價(jià)值觀在與現(xiàn)代人力資源管理理念相接軌的過(guò)程中，既有互容的一面，又有沖突的一面。作為一個(gè)有數(shù)千年歷史、曾經(jīng)為世界文明做出重要貢獻(xiàn)，在中國(guó)人頭腦中已經(jīng)根深蒂固的傳統(tǒng)價(jià)值觀，我們?cè)诶^承的同時(shí)，既要取其精華，也要去其糟粕，在現(xiàn)代人力資源管理中，充分發(fā)揮它的積極作用，使其在新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代重現(xiàn)光彩。

三、要提高職業(yè)素養(yǎng)

一個(gè)合格的人事經(jīng)理應(yīng)該具備哪些要素呢?除了一些眾所周知的素質(zhì)，如主動(dòng)溝通、感同身受、誠(chéng)信誠(chéng)實(shí)、具備專業(yè)知識(shí)外，還有兩點(diǎn)也同樣非常重要：首先要非常清楚公司的發(fā)展目標(biāo)，了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，這也是人力資源部部門成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴的前提。目前，國(guó)內(nèi)人力資源管理很流行戰(zhàn)略伙伴一詞，但是要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴不是件容易的事，除了要獲得管理層的重視外，人力資源部人員更要通過(guò)不斷提高自己的職業(yè)素養(yǎng)從而獲得管理層的認(rèn)同。要做到這一點(diǎn)，人力資源部的人員不應(yīng)坐等機(jī)會(huì)，而應(yīng)該主動(dòng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，證明自己的價(jià)值。

其次，要關(guān)注國(guó)內(nèi)外最新的人力資源領(lǐng)域動(dòng)態(tài)及一切與這個(gè)領(lǐng)域有關(guān)的資訊，例如培訓(xùn)，其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、最新政策規(guī)定等。作為人力資源部經(jīng)理對(duì)政府出臺(tái)的政策一定要有一定的敏感性，通過(guò)自己的經(jīng)驗(yàn)與相關(guān)的渠道資訊預(yù)計(jì):哪些政策法規(guī)即將出臺(tái)?對(duì)公司會(huì)有什么影響?這樣做一方面可以提高企業(yè)內(nèi)部的準(zhǔn)備性，另一方面可以在可能的時(shí)候通過(guò)與相關(guān)部門溝通，表達(dá)企業(yè)的'意見。

四、建立企業(yè)文化是工作重點(diǎn)

中華文化是人類的一種本源文化，在漫長(zhǎng)的歲月里，各種思想、觀點(diǎn)不斷地經(jīng)歷著沖擊、變革相互借鑒，沉淀出來(lái)的思想意識(shí)，文化體系反應(yīng)了中華民族的聰明與智慧?，F(xiàn)代企業(yè)只有通過(guò)對(duì)這些理論重賦新義，將傳統(tǒng)瑰寶，再植靈根，弘揚(yáng)繼承儒家文化和其它傳統(tǒng)文化精華，摒棄糟粕和其它負(fù)面因素，才能逐漸確立企業(yè)文化的根基。

企業(yè)文化建設(shè)有兩個(gè)重要內(nèi)容：?jiǎn)T工管理文化和生產(chǎn)營(yíng)銷文化建設(shè)。

1.員工管理

員工管理文化是指企業(yè)對(duì)員工的日常工作和行為進(jìn)行規(guī)范教育的主體文化。員工管理文化實(shí)質(zhì)是員工的管理，即人的因素，也就是通過(guò)各種宣傳、教育，引導(dǎo)員工樹立企業(yè)與員工利益一致的思想，真正做到以企為家，從內(nèi)心里響應(yīng)、遵守企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度;同時(shí)，教育引導(dǎo)員工樹立正確的世界觀、價(jià)值觀與責(zé)任感，創(chuàng)造一種良好的人際關(guān)系和激勵(lì)環(huán)境;發(fā)揚(yáng)我國(guó)“和合”的傳統(tǒng)，講求整體和效率，不搞內(nèi)耗;加強(qiáng)各種溝通渠道，使員工能夠持久地處于最佳的狀態(tài)，調(diào)動(dòng)員工的積極性，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)最優(yōu)化;將“情、理、法”有機(jī)結(jié)合，應(yīng)用在人力資源管理過(guò)程中，首先是動(dòng)之以情，用感情、語(yǔ)言和行動(dòng)去打動(dòng)對(duì)方;然后曉之以理，以理服人，最后，依章辦事，從而提高管理的效率，提倡“自我管理”，以新的能動(dòng)和人性觀點(diǎn)等等看待組織成員，促進(jìn)員工的全面發(fā)展，并采取參與管理等方式，提倡主人翁精神，挖掘人的各方面潛能，在紛雜的價(jià)值觀中，幫助職工認(rèn)清正確的價(jià)值觀應(yīng)該是追求人的奉獻(xiàn)、自由、幸福、全面發(fā)展，并通過(guò)有效的渠道傳播積極的人格規(guī)范。

2.生產(chǎn)營(yíng)銷文化

生產(chǎn)營(yíng)銷文化是指企業(yè)在生產(chǎn)活動(dòng)和產(chǎn)品銷售活動(dòng)中應(yīng)具有的繼承與創(chuàng)新，傳統(tǒng)與現(xiàn)代相結(jié)合的客體文化。生產(chǎn)營(yíng)銷文化實(shí)質(zhì)是員工管理文化的延伸，即強(qiáng)調(diào)物的因素，主要體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)出品質(zhì)、質(zhì)量?jī)?yōu)良的產(chǎn)品，并擁有自己的良好品牌，同時(shí)使經(jīng)營(yíng)、銷售手段有深深的文化內(nèi)涵，既不嘩眾取寵，又能講究策略，去贏得消費(fèi)者的信賴。

企業(yè)文化建設(shè)的兩部分是密不可分的，兩者有互相促進(jìn)的作用，良好素質(zhì)的員工可以生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品透過(guò)品牌等行銷戰(zhàn)略產(chǎn)生最大的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)員工的積極性，通過(guò)這種良性循環(huán)，從而使企業(yè)不斷壯大。

人力資源管理的特征

(1)人本特征。

人力資源管理采取人本取向，始終貫徹員工是組織的寶貴財(cái)富的主題，強(qiáng)調(diào)對(duì)人的關(guān)心、愛(ài)護(hù)，把人真正作為資源加以保護(hù)、利用和開發(fā)。

(2)專業(yè)性與實(shí)踐性。

人力資源管理是組織的最重要的管理職能之一，具有較高的專業(yè)性，從小公司的多面手到大公司的人力資源專家及高層人力資源領(lǐng)導(dǎo)，都有著很細(xì)的專業(yè)分工和深入的專業(yè)知識(shí)。人力資源管理是組織管理的基本實(shí)踐活動(dòng)，是旨在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的主要活動(dòng)，表現(xiàn)其高度的應(yīng)用性。

(3)雙贏性與互惠性。

人力資源管理采取互惠取向，強(qiáng)調(diào)管理應(yīng)該是獲取組織的績(jī)效和員工的滿意感與成長(zhǎng)的雙重結(jié)果;強(qiáng)調(diào)組織和員工之間的“共同利益”，并重視發(fā)掘員工更大的主動(dòng)性和責(zé)任感。

(4)戰(zhàn)略性與全面性。

人力資源管理聚焦于組織管理中為組織創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人員的管理上，即以員工為基礎(chǔ)，以知識(shí)員工為中心和導(dǎo)向，是在組織最高層進(jìn)行的一種決策性、戰(zhàn)略性管理。人力資源管理是對(duì)于全部人員的全面活動(dòng)和招聘、任用、培訓(xùn)、發(fā)展的全過(guò)程的管理。只要有人參與的活動(dòng)與地方，就要進(jìn)行人力資源管理。

(5)理論基礎(chǔ)的學(xué)科交叉性。

人力資源管理采取科學(xué)取向，重視跨學(xué)科的理論基礎(chǔ)和指導(dǎo)，包括管理學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)、社會(huì)學(xué)等多個(gè)學(xué)科，因此現(xiàn)代人力資源管理對(duì)其專業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)提出了更高的要求。

(6)系統(tǒng)性和整體性。

人力資源管理采取系統(tǒng)取向，強(qiáng)調(diào)整體地對(duì)待人和組織，兼顧組織的技術(shù)系統(tǒng)和社會(huì)心理系統(tǒng);強(qiáng)調(diào)運(yùn)作的整體性，一方面是人力資源管理各項(xiàng)職能之間具有一致性，另一方面是與組織中其他戰(zhàn)略相配合，依靠和支持整個(gè)組織的戰(zhàn)略和管理。

以上是專家總結(jié)的人力資源管理的特征，人力資源管理者應(yīng)從這六大特征對(duì)員工進(jìn)行人事管理，這樣企業(yè)才會(huì)更好的發(fā)展。

拓展：

房地產(chǎn)項(xiàng)目人力資源管理的特征

以上簡(jiǎn)述了房地產(chǎn)項(xiàng)目的概念及特征，下面就要來(lái)說(shuō)一說(shuō)的情況。相比較而言，房地產(chǎn)項(xiàng)目的人力資源管理與一般企業(yè)的人力資源管理，還是有很大的不同的?？偨Y(jié)一個(gè)，也是有七大特征：

(一)管理的短期性

房地產(chǎn)項(xiàng)目人力資源管理只是針對(duì)某一個(gè)特定的項(xiàng)目而言，如果這個(gè)項(xiàng)目的周期結(jié)束，那么這個(gè)人力資源管理的工作也就隨之結(jié)束了，一切都是順應(yīng)這個(gè)工程的需要而產(chǎn)生的'。

(二)工作強(qiáng)度的多樣性

在開展房地產(chǎn)項(xiàng)目的過(guò)程中，隨著工程進(jìn)度的變化，工程所需要配備的人員也會(huì)發(fā)生變化。那么理所當(dāng)然地，人力資源管理的方向也會(huì)發(fā)生一定的變化。這也說(shuō)明了房地產(chǎn)項(xiàng)目的人力資源工作的多樣性。

(三)選聘與解聘的非常規(guī)性

第二點(diǎn)中提到，在開展房地產(chǎn)項(xiàng)目的過(guò)程中，隨著工程進(jìn)度的變化，工程所需要配備的人員也會(huì)發(fā)生變化。因此項(xiàng)目在不同階段需要的人員就會(huì)有所不同，所需要人員的數(shù)量也會(huì)不同，有的時(shí)候多，有的時(shí)候少，這也就使對(duì)人員的選聘與解聘，變得非常頻繁。

(四)績(jī)效考核的效果性

房地產(chǎn)項(xiàng)目的績(jī)效考核，不像一般企業(yè)，實(shí)行年度考核，而是實(shí)行的是短期考試方式。

這樣可以促進(jìn)項(xiàng)目的建設(shè)與項(xiàng)目的質(zhì)量把控。

(五)激勵(lì)的偏物質(zhì)性

房地產(chǎn)項(xiàng)目的人力資源管理中，多數(shù)人員為臨時(shí)聘用，通常用天來(lái)計(jì)算他們的報(bào)酬，用物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，更容易激勵(lì)起他們的工作熱情與積極性。

(六)培訓(xùn)的具體性和針對(duì)性強(qiáng)

房地產(chǎn)項(xiàng)目的人員培訓(xùn)針對(duì)性比較強(qiáng)，負(fù)責(zé)不同工作內(nèi)容的人員會(huì)進(jìn)行不同內(nèi)容的培訓(xùn)，甚至具體到相對(duì)應(yīng)的工作方法。

(七)管理的復(fù)雜性

房地產(chǎn)項(xiàng)目人力資源管理，不像一般企業(yè)，主要是由人事行政部門來(lái)負(fù)責(zé)。它主要還是由項(xiàng)目經(jīng)理或是負(fù)責(zé)人來(lái)進(jìn)行的，當(dāng)然在管理的過(guò)程中，還是需要人事行政部門來(lái)相互協(xié)作的。而且由于人員流動(dòng)性大，在管理上的要求也就越高。