有關(guān)企業(yè)核心價(jià)值觀論文(2)
杜邦的企業(yè)文化在中外員工的合作上發(fā)揮了促進(jìn)作用。80年代中期，杜邦在中國(guó)設(shè)立辦事處。當(dāng)時(shí)，本地員工與外國(guó)人接觸的機(jī)會(huì)還不多，而且外國(guó)同事一般在杜邦工作的時(shí)間比較長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)相對(duì)豐富，所以本地同事與他們相處的時(shí)候，有時(shí)難免顯得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。而外籍員工遵循公司“尊重他人和平等待人”的信條，沒(méi)有架子，并主動(dòng)地向本地同事 學(xué)習(xí) 中國(guó)文化和習(xí)慣。國(guó)內(nèi)員工感受到，盡管大家職別不同、膚色不同，卻沒(méi)有高低之分。
當(dāng)然，文化差異的縮小是需要時(shí)間的。不少本地同事都有這樣的體會(huì)：杜邦管理 方法 的一個(gè)特色就是集體負(fù)責(zé)，很注重團(tuán)隊(duì)參與做決定，因?yàn)榇蠹乙黄鹱龅臎Q定，可以省卻推行時(shí)的阻力。因此經(jīng)常通過(guò)開(kāi)會(huì)集思廣益，形成大家都能接受的決定。我們以往一般都習(xí)慣聽(tīng)主管的指示，只要努力地把主管的意見(jiàn)記下來(lái)，就是積極的會(huì)上表現(xiàn)了，因而很少參與討論或提出個(gè)人意見(jiàn)?？墒峭鈬?guó)員工剛好相反，他們認(rèn)為積極參與會(huì)議就是要提出個(gè)人意見(jiàn)，要主動(dòng)發(fā)言。所以剛開(kāi)始的時(shí)候，外國(guó)同事看到本地同事在會(huì)上一言不發(fā)，還以為我們懶于思考。但當(dāng)他們理解到 中國(guó) 人以往的開(kāi)會(huì)文化后，就主動(dòng)地鼓勵(lì)我們發(fā)言，而且強(qiáng)調(diào)每個(gè)與會(huì)議者都是平等的。另外，外國(guó)同事相信“沉默代表同意”，所以當(dāng)他們提出一些論點(diǎn)大家都沒(méi)有什么表示的時(shí)候，就以為我們沒(méi)有異議了。哪知道我們的沉默往往代表著“不同意”。我們的含蓄、生怕令對(duì)方尷尬的好意卻被他們誤會(huì)了。
這樣的誤會(huì)有過(guò)幾次之后，大家都開(kāi)始理解到對(duì)方的想法，也開(kāi)始領(lǐng)會(huì)到公司非常歡迎員工提出不同的意見(jiàn)，慢慢地就習(xí)慣了這種開(kāi)放的會(huì)議形式。中外方員工之間的溝通加強(qiáng)了，彼此的關(guān)系也更融洽了。
三、對(duì)華投資的信心依然堅(jiān)定
我們認(rèn)為“非典”對(duì)一些行業(yè)所產(chǎn)生的 影響 是暫時(shí)的，不會(huì)從根本上影響今年第一季度以來(lái)中國(guó) 經(jīng)濟(jì) 全面快速 發(fā)展 的態(tài)勢(shì)。而且本著“一手抓防治‘非典’，一手抓經(jīng)濟(jì)發(fā)展”的精神，中央和地方各級(jí)政府已經(jīng)采取了增加投資、促進(jìn)流通、相關(guān)行業(yè)減稅等保護(hù)和剌激經(jīng)濟(jì)的措施，非典對(duì)經(jīng)濟(jì)的消極影響將被進(jìn)一步克服。
我們對(duì)中國(guó)的承諾是長(zhǎng)期的，我們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的潛力與活力充滿信心，也相信中國(guó)政府和人民駕馭暫時(shí)困難的能力，我們的投資信心不會(huì)因?yàn)镾ARS這一突發(fā)事件而動(dòng)搖。
在加強(qiáng)防護(hù)措施的同時(shí)，我們也鼓勵(lì)員工以積極樂(lè)觀的精神來(lái)對(duì)待疾病的挑戰(zhàn)、以理性的態(tài)度來(lái)對(duì)待 社會(huì) 上一度流傳的謠言。公司的“員工幫助計(jì)劃”為員工提供這方面的心理輔導(dǎo)。
同時(shí)我們也為抗“非典”斗爭(zhēng)提供了力所能及的協(xié)助。
非典型肺炎疫情導(dǎo)致市場(chǎng)對(duì)杜邦™特衛(wèi)強(qiáng)®(Tyvek®)防護(hù)材料一次性防護(hù)服的需求量激增。杜邦個(gè)人防護(hù)部門通過(guò)調(diào)配全球業(yè)務(wù)資源、擴(kuò)大在中國(guó)國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)能力，向北京提供抗擊“非典”所需的杜邦TM特衛(wèi)強(qiáng)®一次性防護(hù)服。杜邦也生產(chǎn)了中央政府援港“抗炎”物資中的一次性防護(hù)服。
杜邦中國(guó)集團(tuán)有限公司還向中國(guó)衛(wèi)生部捐贈(zèng)人民幣一百萬(wàn)元整，用于購(gòu)買醫(yī)療和防護(hù)設(shè)備以支持一線的“抗炎”工作。此外，在上海的杜邦纖維(中國(guó))有限公司和杜邦™安睡寶®床上用品部門也向上海捐款和捐物，支持阻擊疫癥。在香港，杜邦中國(guó)有限公司向香港紅十字會(huì)及圣雅各福群會(huì)各捐贈(zèng)了港幣十萬(wàn)元，主要幫助孤寡老人對(duì)抗“非典”而為了響應(yīng)香港 工業(yè) 總會(huì)發(fā)起的“對(duì)抗非典基金”籌募活動(dòng)，杜邦香港的志愿者小組向員工募捐，共籌得十多萬(wàn)港幣，為醫(yī)護(hù)人員購(gòu)買防護(hù)裝備。
四、總裁學(xué)中文
杜邦中國(guó)集團(tuán)公司的總裁查布朗先生是第二次到中國(guó)工作，他熱愛(ài)中國(guó)和中國(guó)文化。每天下班后，他都和夫人一起去上中文課，數(shù)年不輟，已有小成，不僅能聽(tīng)懂簡(jiǎn)單對(duì)話，而且也能夠說(shuō)一些中文。他最喜歡的事就是和夫人一起暢游中國(guó)的名山大川，每逢假期，他們便一起出游，足跡甚至到達(dá)了西藏。
有關(guān)企業(yè)核心價(jià)值觀論文篇三
《 淺析企業(yè)核心價(jià)值觀的構(gòu)建 》
摘 要： 企業(yè) 核心價(jià)值觀是企業(yè)最具價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)，并且在不斷地創(chuàng)造新的價(jià)值。企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè) 文化的“核動(dòng)力”源，其能量滲透到企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、日常 管理及一切活動(dòng)中，反映到每個(gè)部門、每個(gè)職工、每個(gè)產(chǎn)品上，也輻射到企業(yè)的外部。隨著 社會(huì)的 發(fā)展 ，只有與時(shí)俱進(jìn)，不斷構(gòu)建適應(yīng)時(shí)代需要的新的企業(yè)核心價(jià)值觀，才能使企業(yè)立于不敗之地。?
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化;企業(yè)核心價(jià)值觀;構(gòu)建??
1 對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)?
市場(chǎng) 經(jīng)濟(jì) 條件下，企業(yè)都在試圖樹立長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，而企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)所擁用的戰(zhàn)略性資源和培育的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其中核心競(jìng)爭(zhēng)力通常可以包括企業(yè)的技術(shù)能力、管理能力和企業(yè)文化，并且優(yōu)秀的企業(yè)文化構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。?
一般認(rèn)為企業(yè)文化是指現(xiàn)階段企業(yè)員工所普遍認(rèn)同并自覺(jué)遵守的一系列理念和行為方式的總和，通常表現(xiàn)為企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范和沿襲的傳統(tǒng)與習(xí)慣。企業(yè)文化的奠基人勞倫斯·米勒說(shuō)過(guò)，未來(lái)將是全球競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，能成功的公司，將是采用新企業(yè)文化和新文化營(yíng)銷策略的公司。管理大師彼得·德魯克也說(shuō)，明天的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與其說(shuō)是技術(shù)上的挑戰(zhàn)，還不如說(shuō)是文化上的挑戰(zhàn)。哈佛商學(xué)院通過(guò)近十年的全球調(diào)研發(fā)現(xiàn)，一個(gè)特定的企業(yè)文化影響著甚至決定著公司的業(yè)績(jī)。今天已經(jīng)沒(méi)有人懷疑，優(yōu)秀的企業(yè)文化能為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)最為強(qiáng)勁、持久的核心動(dòng)力。海爾集團(tuán)能在短短的20多年時(shí)間內(nèi)，從一個(gè)虧損147萬(wàn)元的小廠，一躍成為品牌價(jià)值數(shù)百億元的世界知名企業(yè)，被美國(guó)《家電》雜志列入全球家電十強(qiáng)之一，憑的是什么，就是文化力。?
那么文化力的根源又在那里呢?海爾CEO張瑞敏說(shuō):“企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀。”對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀我們可以列舉很多，但究竟哪些能稱之為核心價(jià)值觀呢?為解答這一問(wèn)題，我們不妨先深入解讀世界知名企業(yè)的案例，仔細(xì)查閱他們的企業(yè)使命、企業(yè)宗旨、企業(yè)座右銘，以及由企業(yè)自己提出或外界為之 總結(jié) 的企業(yè)理念、企業(yè)精神、企業(yè) 哲學(xué) 、企業(yè)倫理等。?
通用電器的核 心理念：以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)，在對(duì)顧客、員工、社會(huì)與股東的責(zé)任之間求取相互依賴的平衡;松下七精神：產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、光明正大、親和一致、奮斗向上、禮節(jié)謙讓、順應(yīng)同化、感謝報(bào)恩;摩托羅拉的核心理念：精誠(chéng)公開(kāi)、以人為本，為用戶提供品質(zhì)超群、價(jià)格公道的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足社會(huì)的需要，企業(yè)也在這個(gè)過(guò)程中獲得收益，不斷發(fā)展壯大，從而為員工和股東提供實(shí)現(xiàn)各自合理目標(biāo)的機(jī)會(huì);波音公司的核心理念：領(lǐng)導(dǎo)航空 工業(yè) ,永為先驅(qū)，應(yīng)付重大挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)，“吃飯、呼吸、睡覺(jué)念念不忘航空事業(yè)”;索尼公司的核心理念：體驗(yàn)以科技進(jìn)步， 應(yīng)用與創(chuàng)新造福大眾帶來(lái)的真正快樂(lè)，提升日本文化與國(guó)家地位，做先驅(qū)，不跟隨別人，但是要做不可能的事情，尊重鼓勵(lì)每個(gè)人的能力與創(chuàng)造力;三菱公司的企業(yè)理念：顧客第一、誠(chéng)實(shí)、注意和睦、公私分明、放眼世界、努力改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理、發(fā)明新技術(shù)。?
通過(guò)歸納和總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營(yíng)成功而產(chǎn)生的，并在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中共同遵守，反映企業(yè)意志的價(jià)值理念，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的深層反映，是融化了民族與時(shí)代特色的企業(yè)特殊化。企業(yè)核心價(jià)值觀的主要內(nèi)容包括：以人為本、用戶至上、不斷創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)取、質(zhì)量興企。它們之間互為條件、相輔相成，共同構(gòu)成企業(yè)的核心價(jià)值觀，成為企業(yè)文化的“核動(dòng)力”源。這里所說(shuō)的以人為本、用戶至上、不斷創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)取、質(zhì)量興企絕不是指的文字表述，而是它的豐富內(nèi)涵。因此，綜觀世界知名大企業(yè)的發(fā)展歷程，盡管它們的核心價(jià)值觀表述不盡相同，但無(wú)不閃現(xiàn)出這五大核心價(jià)值觀的光芒;而某些企業(yè)巨星的隕落，主要原因也在于沒(méi)有能堅(jiān)守這些價(jià)值觀。?
企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)最具價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)，并且在不斷地創(chuàng)造新的價(jià)值。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的“核動(dòng)力”源，其能量滲透到企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、日常管理及一切活動(dòng)中，反映到每個(gè)部門、每個(gè)職工、每個(gè)產(chǎn)品上，也輻射到企業(yè)的外部。企業(yè)核心價(jià)值觀能煥發(fā)全體員工的責(zé)任感、榮譽(yù)感、 工作熱情和創(chuàng)新精神，由表及里地約束、引導(dǎo)和激勵(lì)著全體員工的行為乃至整個(gè)企業(yè)的行為，形成企業(yè)文化的力量，給企業(yè)帶來(lái)巨大的收益。任何一個(gè)意欲有所作為的企業(yè)，如能深刻地領(lǐng)會(huì)和堅(jiān)定地奉行企業(yè)核心價(jià)值觀，必能創(chuàng)造出獨(dú)具特色的企業(yè)文化，形成強(qiáng)大的，永續(xù)能量的“核動(dòng)力”，從而為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在日益復(fù)雜多變，競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際經(jīng)濟(jì) 環(huán)境下立于不敗之地。?
2 核心價(jià)值觀構(gòu)建需堅(jiān)持的幾個(gè)原則?
當(dāng)今時(shí)代，幾乎所有的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)大都強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的影響力，都希望在本企業(yè)建立一個(gè)明確的企業(yè)文化和一致的價(jià)值觀，作為企業(yè)管理和員工的重要依據(jù)。他們從人員挑選、 教育 訓(xùn)練、績(jī)效考核、形象設(shè)計(jì)、制度建設(shè)、經(jīng)營(yíng)理念等方面強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心價(jià)值觀。?
總結(jié)世界上成功企業(yè)的 經(jīng)驗(yàn)，每個(gè)企業(yè)都有本企業(yè)的核心價(jià)值觀的具體表現(xiàn)形式。如世界著名家電企業(yè)——海爾集團(tuán)，效益每年以80%的高速度遞增，抗?fàn)幒Ｍ鈱?duì)手并占據(jù)歐美及東南亞市場(chǎng)，憑借的就是獨(dú)特的海爾文化。海爾的企業(yè)核心價(jià)值觀就是充滿生機(jī)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。海爾把自己的核心價(jià)值觀化為若干個(gè)具體的經(jīng)營(yíng)管理理念和管理制度，如海爾的管理文化，推行的是OEC管理模式，這個(gè)模式可表達(dá)為“日事日畢，日清日高”。即每天的工作每天完成，每天的工作要清理，并要每天有所提高。海爾把日清具體化為質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、生產(chǎn) 計(jì)劃、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律七項(xiàng)區(qū)域日清指標(biāo)和生產(chǎn)工作現(xiàn)場(chǎng)，職能工作人員二項(xiàng)職能指標(biāo)。海爾的質(zhì)量文化實(shí)施的是66計(jì)劃，追求質(zhì)量完美，保證與國(guó)際接軌的高質(zhì)量水平。海爾的技術(shù)創(chuàng)新文化，推行的是產(chǎn)學(xué)研一體化模式，即課題目標(biāo)國(guó)際化、課題市場(chǎng)化、成果商品化的科技進(jìn)步三原則以及科技人員待遇與市場(chǎng)效果相結(jié)合，科研開(kāi)發(fā)課題與用戶難題相結(jié)合，科技人員職能與成果的延伸開(kāi)發(fā)相結(jié)合機(jī)制。海爾的市場(chǎng)營(yíng)銷文化是把企業(yè)外部供應(yīng)商和顧客的市場(chǎng)鏈與企業(yè)內(nèi)部各工種的工序的工藝鏈栓在一起，使企業(yè)各環(huán)節(jié)都承擔(dān)了市場(chǎng)鏈的拉力。?
據(jù)《企業(yè)高層管理者參與》報(bào)道：蘭德公司和國(guó)際管理咨詢公司對(duì)全球增長(zhǎng)最快的30家企業(yè)進(jìn)行跟蹤研究后，寫出了一份《關(guān)于企業(yè)增長(zhǎng)的研究 報(bào)告》。該報(bào)告強(qiáng)調(diào)，世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。?
經(jīng)過(guò)分析世界知名企業(yè)文化發(fā)展的狀況，從中得出增強(qiáng)企業(yè)員工的價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)，改變心智力模式，加強(qiáng)制度建設(shè)，注重人力資本開(kāi)發(fā)和文化的整合與再造等培育核心價(jià)值觀的原則與方法。?
(1)全體共識(shí)的原則。?
核心價(jià)值觀培育成功與否，取決于全體員工的共識(shí)程度。古語(yǔ)云：“上下同欲者勝。”只有全體達(dá)成共識(shí)，每個(gè)參與決策者更有決心貫徹執(zhí)行決策，以及采取統(tǒng)一行動(dòng)。這就要注意全員的參與性。在培育核心價(jià)值觀的過(guò)程中，自始自終都需要全員參與，整體互動(dòng)，任何一件事情，只有親身參與了，才會(huì)有責(zé)任感。“事不關(guān)己”就會(huì)“高高掛起”。在參與的過(guò)程中讓員工 體會(huì)到成就感、挫折感、溫暖感、危機(jī)感等不同感受，通過(guò)交流與融合，逐漸形成大家首肯的價(jià)值準(zhǔn)則。?
如在榮事達(dá)集團(tuán)，近年來(lái)，該公司內(nèi)部環(huán)境發(fā)生了較大的變化，公司也適時(shí)的調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，在此背景下，企業(yè)文化的重塑工作顯得尤為迫切。為適應(yīng)新情況和集團(tuán)發(fā)展的新需要，集團(tuán)公司特聘國(guó)內(nèi)知名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、著名高校的教授等一批長(zhǎng)期關(guān)注榮事達(dá)發(fā)展的專家學(xué)者成立專門的課題組，對(duì)榮事達(dá)企業(yè)文化進(jìn)行了 專題梳理和重塑。專家們進(jìn)行了全面的調(diào)研，集團(tuán)公司也在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展相關(guān)的征集活動(dòng)，經(jīng)過(guò)反復(fù)的琢磨和修改，課題組推出了《榮事達(dá)企業(yè)文化簡(jiǎn)明綱要》。公司下發(fā)了《關(guān)于推廣榮事達(dá)企業(yè)文化簡(jiǎn)明綱要的通知》，要求各公司、各部門積極進(jìn)行宣傳推廣《綱要》。又如在《華為基本法》中規(guī)定：“華為基本法的修改由管理者、技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干、基層干部中推選出10%的員工，進(jìn)行修改和論證，擬出清晰的提案。然后從這10%的員工中，在推出20%的員工，與董事會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)一同審議修改部分提案。并將最終提案公布，征求廣大員工的意見(jiàn)。最后，由董事會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)、優(yōu)秀員工組成三方等額的代表進(jìn)行審批。? (2)以人為本的原則。?
孫子在《地形篇》寫到：“視卒如嬰兒，故可與之赴深溪，視卒如愛(ài)子，故可與之俱死。”這就是說(shuō)：如果將帥把士兵當(dāng)成自己的子女一樣對(duì)待，士兵就會(huì)對(duì)將帥忠心耿耿，同生死共患難。核心價(jià)值觀培育的對(duì)象就是員工，因此要做到以人為本：?
?、偾楦?管理。所謂情感管理，就是管理者以真摯的情感，增強(qiáng)與員工之間的情感 聯(lián)系和思想溝通，滿足員工的 心理需求，形成和諧融洽的 工作氛圍，激發(fā)員工的深層次的內(nèi)在精神動(dòng)力。同時(shí)要將思想 政治 工作，貫穿到從員工進(jìn)廠到離開(kāi)的各個(gè)環(huán)節(jié)。?
②滿足需求。馬斯洛提出的需要層次理論，把人的需求分為五個(gè)層次，這五個(gè)層次大致可分為兩類：一類是滿意或不滿意的需要，另一類是要求個(gè)人 發(fā)展 的需要，在執(zhí)行過(guò)程中，要依據(jù)不同對(duì)象，給予物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)。?
③建立長(zhǎng)效機(jī)制堅(jiān)持以人為本，需要機(jī)制保證，應(yīng)該建立人才成長(zhǎng)的途徑，圍繞如何尊重人、如何使用人、如何培養(yǎng)人、如何關(guān)心人，分別設(shè)立不同的追求目標(biāo)。在人才培養(yǎng)方面，海爾是典范，他們提出：“人人是人才，賽馬不相馬”，每個(gè)月搞一次“大選”，人力資源中心把空崗情況公布于眾，每個(gè)人都可以上臺(tái)打擂，這是一種激勵(lì)，更是對(duì)人的一種尊重。?
(3)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型 組織的原則。?
“所謂學(xué)習(xí)型組織，就是通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)來(lái)改革組織本身的組織。學(xué)習(xí)是在個(gè)人、團(tuán)體、組織或組織相互作用的共同體中產(chǎn)生。學(xué)習(xí)是持續(xù)性的并可以戰(zhàn)略性的加以運(yùn)用的過(guò)程，而且可以同時(shí)運(yùn)用到工作中或者跟工作同時(shí)進(jìn)展。把握學(xué)習(xí)型組織的六要素：擁有終身學(xué)習(xí)的理念和機(jī)制;重在形成終身學(xué)習(xí)的步驟;建有多元回饋和開(kāi)放的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，重在開(kāi)創(chuàng)多種學(xué)習(xí)途徑，運(yùn)用各種方法引進(jìn)知識(shí);形成學(xué)習(xí)共享與互動(dòng)的組織氛圍，重在組織 文化;具有實(shí)現(xiàn)共同遠(yuǎn)景的不斷增長(zhǎng)的學(xué)習(xí)力，重在共同遠(yuǎn)景時(shí)學(xué)時(shí)新;工作學(xué)習(xí)化使成員活化生命意義，重在激發(fā)人的潛能提升人生價(jià)值;學(xué)習(xí)工作化使組織不斷創(chuàng)新發(fā)展，重在提升應(yīng)變能力。”?
盡管國(guó)內(nèi)有關(guān)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的新聞報(bào)道多見(jiàn)于媒體，例如，我國(guó)第一個(gè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的 企業(yè) 聯(lián)想集團(tuán)通過(guò)學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，取得了輝煌的成績(jī)，但實(shí)際上 中國(guó) 還沒(méi)有很多真正有效推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)，有一些宣稱自己在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)實(shí)際上僅是從培訓(xùn)入手，這當(dāng)然是一個(gè)可行的切入點(diǎn)，但是僅建立培訓(xùn)還不夠，還必須具備系統(tǒng)的觀念，必須與企業(yè)文化和精神、企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略、管理體系與制度、技術(shù)和信息手段(顯性知識(shí)的管理和協(xié)同工作)等相結(jié)合。國(guó)內(nèi)企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織更應(yīng)注重組織成員思想理念和企業(yè)文化精神的變革，而諸如 電子 化學(xué)習(xí)(E-LEARNING)、知識(shí)管理系統(tǒng)(KMS)、企業(yè)信息門戶( EiP)以及協(xié)同等技術(shù)能有利于學(xué)習(xí)型組織的推進(jìn)與實(shí)施。?
綜上所述，我國(guó)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織可考慮以下具體工作先行，一是建理念、搭框架，形成具有企業(yè)特色的管理、經(jīng)營(yíng)和服務(wù)理念群，落實(shí)創(chuàng)建活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和工作機(jī)構(gòu);二是建愿景、立標(biāo)桿，明確企業(yè)與員工理想、信念的具體內(nèi)容，瞄準(zhǔn)國(guó)際、國(guó)內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平，找出差距，開(kāi)展對(duì)標(biāo)活動(dòng);三是抓重點(diǎn)、帶全面，把握領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵、部門是重點(diǎn)、團(tuán)隊(duì)是基礎(chǔ)的原則，從而帶動(dòng)學(xué)習(xí)型組織的全面發(fā)展。?
學(xué)習(xí)型組織已被稱為“21世紀(jì)企業(yè)組織和管理方式的新趨勢(shì)”，學(xué)習(xí)型組織理論要求組織中的每一個(gè)成員不僅要終身學(xué)習(xí)，不斷補(bǔ)充新知，而且要開(kāi)放自我，與人溝通，最終達(dá)到從個(gè)體學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)到學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)。管理大師彼得·圣吉將學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建定義為“修煉”，這個(gè)過(guò)程是相對(duì)長(zhǎng)期的。我們理應(yīng)保持清醒的頭腦，建設(shè)符合中國(guó)國(guó)情的學(xué)習(xí)型組織，并且能結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，這將是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)。?
(4)協(xié)調(diào)與無(wú)界限的原則。?
松下幸之助曾說(shuō)：人的組合正是人類的微妙之處，如果是機(jī)器，一加一絕對(duì)等于二，但人的組合如果得當(dāng)?shù)脑?，一加一往往?huì)大于二，反之可能變成零甚至得到負(fù)效果。 現(xiàn)代 企業(yè)強(qiáng)調(diào)無(wú)界限合作，這無(wú)界限就需要文化來(lái)融合，靠核心價(jià)值觀來(lái)串連。?
?、偾笸娈?。企業(yè)的各部分都必須集結(jié)在企業(yè)大目標(biāo)下，只有與企業(yè)基本價(jià)值準(zhǔn)則保持一致，才能相互支持與協(xié)調(diào)。?
?、诤侠碓u(píng)估。各部門之間，只有分工不同，沒(méi)有高低貴賤之分，否則就會(huì)造成部門之間的逆反心理，不利于企業(yè)的發(fā)展。?
?、垡嗷贤贤ㄊ乾F(xiàn)代企業(yè)的必備要素，領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)之間，部門與部門之間，員工與員工之間，應(yīng)該建立溝通機(jī)制，溝通越融洽，凝聚力就越大。?
④團(tuán)隊(duì)精神一個(gè)企業(yè)中所有的模范任務(wù)的集合體構(gòu)成企業(yè)的團(tuán)隊(duì)，卓越的團(tuán)隊(duì)必須是完整的企業(yè)精神的化身，是企業(yè)價(jià)值觀的綜合體現(xiàn)。企業(yè)模范群體的行為，是企業(yè)模范個(gè)體典型行為的提升，因此，在各個(gè)方面都應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)所有員工的行為規(guī)范。?
(5)激勵(lì)與約束的原則。?
培育核心價(jià)值觀的落腳點(diǎn)，就是有效激勵(lì)員工圍繞企業(yè)最高目標(biāo)而努力。據(jù)美國(guó)哈佛大學(xué)的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)和約束的 環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%-30%甚至可能為負(fù);但在適應(yīng)的激勵(lì)與約束環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%-90%。因此，建立激勵(lì)與約束機(jī)制是培育核心價(jià)值觀的關(guān)鍵。
①細(xì)分激勵(lì)。注重人力資本開(kāi)發(fā)，以正面激勵(lì)為主，細(xì)分激勵(lì)有利于因材施教，因勢(shì)利導(dǎo)。激勵(lì)主要細(xì)分為：物質(zhì)激勵(lì)、輿論激勵(lì)、升降激勵(lì)、民主激勵(lì)、許諾激勵(lì)、情感激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、及時(shí)激勵(lì)、批評(píng)激勵(lì)等。相對(duì)于其他激勵(lì)來(lái)說(shuō)，批評(píng)激勵(lì)屬于負(fù)激勵(lì)一種，批評(píng)激勵(lì)也叫挫折激勵(lì)，它是指出人們的過(guò)失或利用人們的挫折心理，激勵(lì)人們勇于改正，變被動(dòng)應(yīng)付為主動(dòng)奮爭(zhēng)的一種激勵(lì)法，但這種激勵(lì)不能成為主導(dǎo)。?
?、谡_處理激勵(lì)與約束的關(guān)系。兩者手段不同，目的是一樣的，在實(shí)施過(guò)程中，要保證激勵(lì)的積極效果，必須使約束力度大于獲利力度。因此，企業(yè)核心價(jià)值觀的培育，要加大激勵(lì)與約束機(jī)制的執(zhí)行力，旗幟鮮明的表達(dá)倡導(dǎo)與反對(duì)的態(tài)度。?
(6)揚(yáng)棄的原則。?
在企業(yè)管理中有一條巴列特定律：“ 總結(jié) 果的80%是由總消耗中的20%所形成的。”即“二八”原則，一個(gè)企業(yè)也是如此。留住對(duì)企業(yè)有用的20%的群體，是人力資本開(kāi)發(fā)的重要環(huán)節(jié)。?
?、俜诸愒瓌t根據(jù)企業(yè)核心價(jià)值觀所倡導(dǎo)的，把員工分為四類：第一類是認(rèn)同公司企業(yè)文化，又叫強(qiáng)能力和良好業(yè)績(jī)的人，這是公司必須留住的人才;第二類是認(rèn)同企業(yè)文化，但缺乏能力的人，給他提供第二或第三個(gè)機(jī)會(huì)，換個(gè)崗位或送去培訓(xùn)，安排適合他的工作;第三類是不認(rèn)同企業(yè)文化，但有能力的人，加強(qiáng)對(duì)他的 教育 ，使他認(rèn)同企業(yè)文化，轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝环N人，否則，就叫他離開(kāi)企業(yè);第四類是不認(rèn)同企業(yè)文化，又沒(méi)有能力和業(yè)績(jī)的人，通過(guò)有效的淘汰機(jī)制，盡快讓其離開(kāi)企業(yè)。?
②績(jī)效機(jī)制通過(guò)制定有效的績(jī)效管理機(jī)制，體現(xiàn)價(jià)值觀所倡導(dǎo)的行為。在現(xiàn)實(shí)中，沒(méi)有人會(huì)總是對(duì)自己的薪酬感到滿意的，而個(gè)人財(cái)富過(guò)大可能產(chǎn)生副作用，激勵(lì)過(guò)度可能讓人不思進(jìn)取，因此，通過(guò)認(rèn)清我們價(jià)值觀所能容許的底線顯得尤為重要。?
?、蹚馁t不從眾按照“二八原則”真理不一定都掌握在多數(shù)人手里，要造成一種環(huán)境，讓不同意見(jiàn)存在和 發(fā)表，一經(jīng)形成決議，就要實(shí)行權(quán)威管理。?
綜上所述，企業(yè)文化建設(shè)也就是一場(chǎng)管理的變革。加入WTO后，中國(guó)直面全球化的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的空間將擴(kuò)展到世界各個(gè)角落，人們逐漸意識(shí)到企業(yè)文化是企業(yè)尋找企業(yè)生存與發(fā)展的“原則”和“資源”。在知識(shí) 經(jīng)濟(jì) 時(shí)代它已顯示出作為一種“知識(shí)資本”所產(chǎn)生的文化力與生產(chǎn)力，已成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素，是最具活力、最具穩(wěn)定性、最具個(gè)性化、最具滲透力、最不易被競(jìng)爭(zhēng)者模仿的因素。而核心價(jià)值觀的培育是這場(chǎng)管理革命的勝負(fù)手。只有當(dāng)核心價(jià)值觀與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并建立一套充分體現(xiàn)這種核心價(jià)值觀理念，并能夠得到每個(gè)員工有效執(zhí)行時(shí)，核心價(jià)值觀真正融入到員工的思想深處，企業(yè)才能是一支戰(zhàn)無(wú)不勝的團(tuán)隊(duì)。?
3 結(jié)語(yǔ)?
一個(gè)國(guó)家的繁榮昌盛在于政治穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)繁榮和文化理念，一個(gè)人的成與敗在于思想轉(zhuǎn)變的快與慢，那么企業(yè)的興與衰就在于企業(yè)的文化理念。企業(yè)文化是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨、經(jīng)營(yíng) 哲學(xué) 、經(jīng)營(yíng)核心以及指導(dǎo)思想，它包括價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則和共同理想。其特點(diǎn)就是為了贏得廣大客戶，順應(yīng) 社會(huì)發(fā)展。其目的就是將一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀念轉(zhuǎn)變?yōu)槊總€(gè)員工的價(jià)值觀念，使企業(yè)具有凝聚力、向心力，從而調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性。不管企業(yè)大小、性質(zhì)，追求利潤(rùn)最大化都是企業(yè)首要的，但是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的重要因素是人。只有充分發(fā)揮了人的作用企業(yè)才能步步為營(yíng)、蒸蒸日上，例如海爾公司的文化理念就是真誠(chéng)到永遠(yuǎn);諾基亞的文化理念是科技以人為本。越來(lái)越多的成功企業(yè)的 經(jīng)驗(yàn)告訴我們：成功的企業(yè)也必然得力于成功的企業(yè)文化。企業(yè)在強(qiáng)調(diào)員工愛(ài)廠如愛(ài)家、與企業(yè)同心同德、盡職盡責(zé)的同時(shí)，也應(yīng)讓員工明白，每一名員工同樣能夠分享企業(yè)在成長(zhǎng)中帶來(lái)的種種好處，只有在這種企業(yè)文化下，員工才能梳理積極的工作價(jià)值觀，才能真正的感受到成功的樂(lè)趣，才能 體會(huì)出人格的被尊重，也才能表現(xiàn)出敬業(yè)敬職的精神，公司才能真正的被員工所熱愛(ài)，企業(yè)才能形成真正凝聚人心的力量。?
參考 文獻(xiàn) ?
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