企業(yè)績效考核研究論文
企業(yè)績效考核研究論文
績效考核是企業(yè)考核的中心環(huán)節(jié),有效的企業(yè)績效考核可以促進企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)和任務(wù),在市場經(jīng)濟發(fā)展的背景下,企業(yè)受到行業(yè)和市場的影響日趨明顯。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的企業(yè)績效考核研究論文，供大家參考。
企業(yè)績效考核研究論文篇一
《 健全企業(yè)績效考核機制的研究 》
摘 要：績效考核已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)必不可少的管理手段。本文通過績效考核的構(gòu)建過程及總結(jié)的相關(guān)經(jīng)驗，為其他企業(yè)進行考核管理提供借鑒。
關(guān)鍵詞：考核 必要 實施 效果
1.魯抗醫(yī)藥基本概況
山東魯抗醫(yī)藥股份有限公司是中國抗生素重要生產(chǎn)基地之一，是山東省醫(yī)藥系統(tǒng)第一家大型上市企業(yè)，是國內(nèi)唯一一家同時擁有人用藥、獸用藥、生物農(nóng)藥的企業(yè)，共計近270個生產(chǎn)品種，而且是國內(nèi)唯一擁有半合抗三大母核完整生產(chǎn)鏈的大型綜合化學(xué)制藥企業(yè)。目前公司擁有四大工業(yè)園區(qū)，占地面積5000畝，總資產(chǎn)35億，現(xiàn)有員工6000余人，工資收入在以每年10%的增長速度遞增。
在競爭激烈的醫(yī)藥市場形勢下，魯抗醫(yī)藥始終堅持以先進規(guī)范的企業(yè)管理為基礎(chǔ)、以尖端全面的技術(shù)體系為保證、以持續(xù)創(chuàng)新的科研開發(fā)為動力，以全面的績效考核辦法為激勵措施，搶抓機遇，走內(nèi)涵式發(fā)展道路，降低生產(chǎn)和管理成本，不提升產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)形象，使公司能夠處于最佳經(jīng)濟運行狀態(tài)，以達到經(jīng)濟效益最大化之目標(biāo)。
2.全員績效考核勢在必行
經(jīng)過30多年的變革，公司已建立起系統(tǒng)的、多元的并且行之有效的全員績效考核制度，作為公司內(nèi)部經(jīng)濟利益分配的重要實現(xiàn)方式，全員績效考核已成為公司內(nèi)部分配機制的重要組成部分，成為公司企業(yè)管理必不可少的管理手段。這些年，魯抗集團堅持“以人為本”，激發(fā)和調(diào)動員工自主能動性作為管理的出發(fā)點和落腳點。一套完善、規(guī)范、精準(zhǔn)、系統(tǒng)的全員績效考評體系，有助于激發(fā)員工潛能，提升職業(yè)能力，通過團隊價值的提升推進企業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展。
2.1是推動團隊建設(shè)、持續(xù)提升企業(yè)核心競爭力的需要。企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，是團隊的競爭。公司的發(fā)展離不開一支不斷進取、充滿激情、干事創(chuàng)業(yè)的優(yōu)秀團隊。全員績效考核是延伸人力資源改革的關(guān)鍵載體，其核心點在于暢通的職業(yè)通道和規(guī)范的動態(tài)轉(zhuǎn)換，是督導(dǎo)員工思想意識、精神面貌、工作責(zé)任心、進取心、學(xué)習(xí)態(tài)度改觀的有效管理機制，是保證員工工作目標(biāo)與企業(yè)保持一致、推動團隊建設(shè)的長效平臺。
2.2是激發(fā)員工潛力、提升自身職業(yè)發(fā)展能力的需要。當(dāng)今員工職業(yè)素質(zhì)已經(jīng)成為企業(yè)快速健康發(fā)展的關(guān)鍵因素，如何借助科學(xué)、合理、規(guī)范、精準(zhǔn)的全員績效考核體系，更好的解決員工職業(yè)團隊目標(biāo)、職業(yè)資格設(shè)計、職業(yè)能力培養(yǎng)、職業(yè)水平鑒定問題，對企業(yè)人力資源管理提出了更高要求。而全員績效考核能夠客觀反映和評價員工職業(yè)能力現(xiàn)狀和發(fā)展訴求，依托崗位準(zhǔn)入、競聘考核，有助于引導(dǎo)員工樹立切合企業(yè)需求的成才觀和業(yè)績觀。
2.3是積累決策依據(jù)、持續(xù)改革發(fā)展的需要。在公司內(nèi)實施“工作有標(biāo)準(zhǔn)、管理全覆蓋、考核無盲區(qū)、獎懲有依據(jù)”的全員績效考核，是確保國有資產(chǎn)保值增值，責(zé)任落實到各子公司負責(zé)人和基層單位，激勵約束覆蓋到廣大員工的制度保障，對于落實全員經(jīng)營責(zé)任，調(diào)動發(fā)揮好廣大企業(yè)管理者和員工的積極性，促進企業(yè)改革發(fā)展，具有十分重要的意義。
3.全員績效考核的實施
經(jīng)過多年的管理積淀，公司管理制度健全， 員工責(zé)權(quán)明確，崗位職級清晰。已構(gòu)建起全面系統(tǒng)的績效考核體系，各級考核指標(biāo)要素主要采用定量指標(biāo)，以指標(biāo)的剛性激勵員工，強化工作職責(zé)和工作導(dǎo)向的目的性;實行層層考核的分權(quán)管理模式，考核關(guān)系以被考核人的直接上級領(lǐng)導(dǎo)為主;按照公平激勵原則，員工績效考核結(jié)果與工資待遇回報相掛鉤。
3.1績效考核組織機構(gòu)
績效考核工作作為一項重要的管理體系，公司設(shè)立了績效考核組織機構(gòu)，建立了績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司總經(jīng)理及副經(jīng)理組成，主要負責(zé)公司績效考核方案的審定，對爭議較大的問題進行確定。成立了績效考核工作小組，由六個專業(yè)部室部門負責(zé)人組成，主要負責(zé)對績效考核辦法執(zhí)行過程中的問題進行審議?？冃Э己斯ぷ鬓k公室設(shè)在人力資源部，主要負責(zé)績效考核方案的起草、考核、兌現(xiàn)、反饋和總結(jié)。充分調(diào)動了各部門的工作積極性，確保了考核結(jié)果的公正合理性。
3.2績效考核方案實施
公司在生產(chǎn)、經(jīng)營、發(fā)展和管理方面已經(jīng)形成成熟的全面預(yù)算管理和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，每年人力資源部門通過公司、部門(車間)、個人三級考核將預(yù)算指標(biāo)細化分解，做到了目標(biāo)到人、責(zé)任到人、措施到人、考核到人，采用360績效考核法，通過全方位評價最大限度保證考核結(jié)果的客觀性。
?、僮庸尽⒉块T(車間)的績效考核與個人績效掛鉤，以增強團隊的凝聚力，有利于團隊內(nèi)員工間的工作協(xié)調(diào)與配合?？冃Э己酥笜?biāo)主要分為可量化經(jīng)濟指標(biāo)和企業(yè)管理指標(biāo)?？闪炕慕?jīng)濟指標(biāo)主要以公司總體分解指標(biāo)為目標(biāo)，以月度財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)，考核內(nèi)容為銷售收入、利潤、回款率、產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、各項費用等。企業(yè)管理指標(biāo)包含基礎(chǔ)管理和專業(yè)管理考核，基礎(chǔ)管理考核包括勞動紀(jì)律、制度執(zhí)行、工作協(xié)調(diào)與配合、主要工作落實等;專業(yè)管理考核主要包括與生產(chǎn)一線聯(lián)系密切7個部門15個專業(yè)120個小項的考核。采用逐級考核、交叉考核與綜合考核相結(jié)合。
②重大事件與績效考核掛鉤。基于嚴格認真的責(zé)任追究制度和嚴肅的管理工作作風(fēng)，實行重大生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、環(huán)保事故及隱患實行一票否決制度。重大事件考核對各級人員的績效考核影響較大，對出現(xiàn)的重大工作失誤具有較好的威懾作用。
?、酃緦υ诳萍歼M步、項目建設(shè)、管理改進等方面，為企業(yè)發(fā)展做出突出貢獻的員工和團隊給予一次性特別獎勵。各團隊對本單位在生產(chǎn)(工作)中有突出成績的員工可以給予特別加獎。
?、芸冃Э己私Y(jié)果作為員工職業(yè)發(fā)展通道的主要依據(jù)，與崗職位調(diào)整和升降掛鉤，作為評先樹優(yōu)、榮譽表彰的重要參考?？己藘?yōu)秀的員工將作為重點培養(yǎng)對象，為其提供提升、培訓(xùn)、學(xué)歷增長的機會。例如參加行業(yè)技能大賽、參加國內(nèi)知名院校的MBA培訓(xùn)、選送攻讀碩士研究生班等等。
4.全員績效考核的實施效果
全員績效考核經(jīng)過近幾年的實施、調(diào)整、規(guī)范，促進了公司經(jīng)濟增長，增強了員工的團隊意識，員工的工作責(zé)任心、進取心及思想意識有很大改觀，其價值觀和進取目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)取得了一致，為公司的經(jīng)濟增長奠定了堅實的基礎(chǔ)。
4.1企業(yè)經(jīng)濟效益不斷增長
在全員績效考核的實施過程中，公司經(jīng)濟效益得到不斷增長，2009年，銷售收入較上年增長8.63%，實現(xiàn)利潤較上年增長22%;2010年銷售收入較上年增長10.63%，實現(xiàn)利潤較上年增長228.4%;2011年銷售收入較上年增長6%，實現(xiàn)利潤較上年增長28%%;全年完成出口收入1億萬美元。
4.2塑造對外形象，贏得多項榮譽
在經(jīng)濟效益不斷增長的同時，近年來公司也獲得一系列榮譽：2009年，魯抗醫(yī)藥獲得國家級高新技術(shù)企業(yè)認定證書;39個品種(規(guī))進入國家基本藥物目錄，拓寬制劑銷售渠道;榮獲中國消費者信得過品牌、山東百家領(lǐng)袖品牌;有6個產(chǎn)品被評為“山東名牌”。2010年，魯抗獲首批“山東省誠信企業(yè)”稱號、榮獲“中國專利山東明星企業(yè)”稱號、榮獲“2010中國醫(yī)藥企業(yè)社會責(zé)任優(yōu)秀獎”、榮膺山東“業(yè)績增長最快”上市公司桂冠。2011年榮獲“全國化學(xué)原料藥類上市企業(yè)競爭力前十名”。
4.3產(chǎn)品質(zhì)量技經(jīng)指標(biāo)穩(wěn)步提升
多年來連續(xù)保持市場產(chǎn)品國家監(jiān)督性抽查合格率兩個100%。產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)指標(biāo)穩(wěn)步提升，提高了產(chǎn)品市場競爭力。通過了ISO14001認證、ISO9001認證、OSHMS認證，藥品生產(chǎn)車間全部通過國家GMP認證。多個品種獲得歐盟cos證書，通過美國食品藥品監(jiān)督管理局的認證。
4.4減員增效，促進勞動組織優(yōu)化
生產(chǎn)單位實行總成本考核，考核結(jié)果與成本降低額掛鉤，減人不減獎金，加人不加獎金，有力的促進的勞動組織優(yōu)化，加強了人員流動。
4.5企業(yè)和諧發(fā)展，員工收入的提高
員工收入不斷增長，大大激發(fā)了其工作積極性，進一步推進節(jié)費降耗降成本工作的向縱深挖潛，而且營造出干事創(chuàng)業(yè)的濃厚氛圍，員工降成本、提指標(biāo)、增效益、促發(fā)展的確良熱情高漲、干勁十足。
企業(yè)績效考核研究論文篇二
《 企業(yè)績效考核體系構(gòu)建研究 》
【摘要】企業(yè)績效考核體系包括組織績效、部門績效和員工績效三個層次，三者應(yīng)有機地結(jié)合起來，在績效考核實施過程中必須有一定的組織保障：形成科學(xué)的人力資源管理機制，建設(shè)高績效的組織文化，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。
【關(guān)鍵詞】績效 績效考核 實施保障
一、績效考核體系的構(gòu)建
1、組織績效體系構(gòu)建
組織績效考核的指標(biāo)體系設(shè)計要涵蓋企業(yè)全部經(jīng)營行為，對其經(jīng)營行為要起到約束、規(guī)范和導(dǎo)向的作用。指標(biāo)體系既要能體現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營的客觀實際，又要能展示企業(yè)未來發(fā)展的潛力;既要能評價企業(yè)經(jīng)營的業(yè)績狀況，又要能為企業(yè)的未來發(fā)展提供方向和動力。指標(biāo)體系應(yīng)該是模塊化的，即不同系統(tǒng)可能依據(jù)各自特點選取指標(biāo)體系中的一部分，作為其企業(yè)整體考核的指標(biāo)而又不失指標(biāo)體系的完整性。依據(jù)上述思想，組織考核體系的指標(biāo)體系分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和獎懲性指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指數(shù)。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo);M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的;A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn);R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標(biāo)可以證明和觀察;T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分為盈利性指標(biāo)、成長性指標(biāo)、協(xié)調(diào)性指標(biāo)和管理性指標(biāo)四種：盈利性指標(biāo)反映企業(yè)當(dāng)年的正常經(jīng)營業(yè)績，是考核體系的重點，其中每個分指標(biāo)的選取都應(yīng)科學(xué)合理，體現(xiàn)時代特色;成長性指標(biāo)反映企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、市場占有率的變化情況，是從市場競爭及長遠發(fā)展的角度來考核企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r;協(xié)調(diào)性指標(biāo)是為了保證企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、銷售等各子系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)合作而設(shè)立的考評指標(biāo);管理性指標(biāo)屬于定性指標(biāo)。前三類屬于定量指標(biāo)。獎懲性指標(biāo)可分為：對企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成有直接影響的事項;雖然對企業(yè)效益有重大影響，但可能短期內(nèi)在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上體現(xiàn)不出來的事項;企業(yè)某些行為的后果及影響在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上基本不能有效反映出來的事項。指標(biāo)體系的權(quán)重指標(biāo)體系建立以后，就要確定指標(biāo)體系中各指標(biāo)的權(quán)重問題。對于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，分別賦予其中每一類指標(biāo)一定的權(quán)重(或基本分數(shù))，根據(jù)每一指標(biāo)實際完成的情況，并對照每一指標(biāo)所應(yīng)達到的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，分別予以加分或減分，從而得出該指標(biāo)的最終權(quán)重(或得分)。對于獎懲性指標(biāo)，沒有基本分，是在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)符合的情況進行的加分和扣分。
2、部門績效管理辦法
下面以一個汽車配件生產(chǎn)企業(yè)為例，確定部門績效管理辦法。部門績效每月進行考核，采取百分制進行計分。按考核的結(jié)果劃分如下：A(優(yōu)秀)：≥90分;B(良好)：80-89分;C(及格)：60-79分;D(差)：≤59分。部門月度考核的結(jié)果，將影響該部門領(lǐng)導(dǎo)及主要管理人員的當(dāng)月薪酬。部門考核的關(guān)鍵是要規(guī)定每個部門考核的內(nèi)容以及各項內(nèi)容所占的分數(shù)。
(1)部門目標(biāo)考核。考核部門目標(biāo)的完成情況，分為關(guān)鍵事項和關(guān)鍵指標(biāo)。關(guān)鍵事項是公司根據(jù)年度方針目標(biāo)，在年底確定的下一年必須要做的事情，各部門再將這些關(guān)鍵事項分解落實到人。這些事情對公司年度目標(biāo)的實現(xiàn)將起到重要作用。關(guān)鍵事項的完成情況在每月底的部門績效考核會上進行評審，并根據(jù)完成情況做出一些修訂。關(guān)鍵指標(biāo)包括財務(wù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、新產(chǎn)品開發(fā)和預(yù)先研究指標(biāo)、設(shè)備管理和安全生產(chǎn)指標(biāo)等分別由生產(chǎn)、質(zhì)量、技安、研發(fā)、財務(wù)和目標(biāo)管理小組部門負責(zé)考核。部門目標(biāo)考核的分值根據(jù)各個部門的性質(zhì)不同而不同，部門承擔(dān)的工作內(nèi)容對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的直接貢獻越多，則分值越高。
(2)部門職責(zé)考核。考核部門職責(zé)的履行情況，各部門的職責(zé)不同，分值有所不同?？己说霓k法有三條途徑，一是根據(jù)各部門的每一條職責(zé)，在月底時目標(biāo)管理小組抽查幾條職責(zé)的履行記錄，并對職責(zé)履行情況的好壞進行判定。二是找出每一條職責(zé)的內(nèi)部用戶部門，抽取幾條職責(zé)，同用戶部門對該條職責(zé)的履行情況進行判定。三是通過績效管理網(wǎng)絡(luò)上的部門之間的投訴，調(diào)查落實后反映出部門職責(zé)的履行情況。
(3)現(xiàn)場改進考核?？己烁鞑块T5S(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng))工作。5S工作是一個企業(yè)最基礎(chǔ)的管理工作，反映企業(yè)的精神風(fēng)貌，是工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的基本保證。這項考核每個部門都占5分?，F(xiàn)場改進考核工作由總經(jīng)理辦公室主持，建立一整套的評分辦法。主要的方法是將公司劃分若干個現(xiàn)場改進小組，車間以班組為單位，班組之間每周互相打分，總經(jīng)理辦公室負責(zé)標(biāo)準(zhǔn)的制定和互相打分監(jiān)督。
(4)突出績效。每個部門都有賦予一定分值的突出績效分。這樣即使部門目標(biāo)、部門職責(zé)和現(xiàn)場改進全部得滿分，也只有89分，考核結(jié)果也是B。也就是說，必須要有突出績效，部門考核結(jié)果才有可能得A。這樣，月度考核為優(yōu)秀的部門數(shù)量得以控制。
3、建立員工績效考核體系
(1)管理人員考評。對于行政管理人員，考評重點是工作過程，考評工作包括以下兩個方面的內(nèi)容。“業(yè)績”量化：業(yè)績并不只是有經(jīng)濟指標(biāo)來衡量的業(yè)務(wù)實績，還可以是工作進展或完成情況;從實踐來看，考評制度與計劃管理的緊密結(jié)合，能夠比較好地解決這個問題;計劃管理是以一定質(zhì)量要求下的“工作量”和“進度量”為指標(biāo)，把管理人員的工作量化成數(shù)據(jù)。計劃管理并不是一項單一的計劃，而是一個多層面的計劃體系，一個計劃網(wǎng)絡(luò)，它包括企業(yè)的整體規(guī)劃，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每一個人，從生產(chǎn)經(jīng)營到各方面工作，都細化成可以把握、可以衡量的數(shù)據(jù)。“素質(zhì)”考評：在對企業(yè)管理人員的素質(zhì)考評中，一是對其“廉潔奉公”、“遵章守紀(jì)”、“尊重同事”、“關(guān)心下屬”等素質(zhì)的考查，這是對干部的基本要求，處于基礎(chǔ)地位;二是應(yīng)當(dāng)側(cè)重考查其管理素質(zhì)，即主要從其計劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考查，其核心是協(xié)調(diào)能力;這是對干部的主要要求，居主干地位，應(yīng)占最大比例。三是通過自己的創(chuàng)新能力對企業(yè)經(jīng)濟效益、企業(yè)文化和社會形象做出貢獻，是對管理者的最高要求，占頂峰地位，所占比例雖不大，但體現(xiàn)了公司總裁的價值導(dǎo)向，是極為重要的。同時，對公司領(lǐng)導(dǎo)(高層)、部門領(lǐng)導(dǎo)(中層)和主管(基層)三級管理人員應(yīng)區(qū)別對待。如對高層領(lǐng)導(dǎo)干部要特別注意其思想能力、協(xié)調(diào)能力，對中層干部應(yīng)強調(diào)其具體操作技能，而其思想能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)能力則應(yīng)大體均衡。
(2)營銷人員考評。企業(yè)對銷售人員的考評應(yīng)該分為定量和定性兩部分來定期考評，定量考評包括考評銷售人員的銷售結(jié)果，如銷售額(這是最常用的指標(biāo))、回款額、利潤額、市場占有率(特別是區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭對手相比之下的市場占有率，是表明該區(qū)域成績的重要標(biāo)準(zhǔn))和客戶數(shù);還要考評銷售人員的銷售行動，如每天平均拜訪次數(shù)、每次訪問所用時間等。銷售人員的績效考評可以采取目標(biāo)考評的方式，按照公司的年度銷售目標(biāo)，把目標(biāo)分解到具體產(chǎn)品或區(qū)域，然后分解到具體的業(yè)務(wù)人員;在分配目標(biāo)的同時，必須進行資源分配，否則可能導(dǎo)致成本上升、業(yè)務(wù)下降。
(3)采購人員考評。采購管理是傳統(tǒng)管理學(xué)長期以來所忽視的一項重要職能。亞新科公司的采購人員支配著占總成本的60-80%的采購費用，他們的績效提高10(成本降低10)，可能就意味著企業(yè)的績效提高6-8，可見，通過管理壓縮的空間是很大的。采購人員在其工作職責(zé)上，應(yīng)該達到“適時、適量、適價、適質(zhì)及適地”等目標(biāo)，因此其績效評估應(yīng)以“5適”為中心，并以數(shù)量化的指標(biāo)作為衡量績效的尺度。
(4)研發(fā)人員考評。企業(yè)的研發(fā)人員作為技術(shù)創(chuàng)新人才，是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。對于研發(fā)人員，不應(yīng)該用嚴格的紀(jì)律和制度規(guī)范來約束，應(yīng)給予研發(fā)人員較大的工作自主性和相對寬松的工作環(huán)境。
4、部門績效與員工績效的合理結(jié)合
要把部門績效和員工績效掛起鉤來，以“百分制”記分匯總考核結(jié)果，根據(jù)部門最終考核得分從高往低排定名次，按以下控制比例將部門績效歸入4個考核等級：先進部門――約占10%;良好部門――約占30%;合格部門――約占50%;基本合格部門――約占10%;利用“調(diào)節(jié)系數(shù)”將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系：員工最終績效考核得分=員工績效考核得分×部門績效“調(diào)節(jié)系數(shù)”;部門績效“調(diào)節(jié)系數(shù)”的確定。先進部門：部門負責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.8，其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.5;良好部門：部門負責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.5，其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.2;合格部門：部門負責(zé)人和員工的“調(diào)節(jié)系數(shù)”均為1;基本合格部門：部門負責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.6，其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.8。這樣就把部門績效與員工績效有效地結(jié)合起來，從而提高員工的協(xié)作精神和團隊意識。
二、績效考核體系的實施
考核實施程序分為考核前培訓(xùn)、自評、互評、上級考核、考核溝通等幾個步驟。績效考評完成以后，考評小組應(yīng)及時對績效考評的結(jié)果進行歸檔、整理，并進行統(tǒng)計和分析。
考評結(jié)果必須與激勵薪酬設(shè)計掛起鉤來，建立一個多維交叉的人員激勵體系。物質(zhì)激勵手段：包括工資、獎金、各種津貼及其他福利(住房分配等)。精神激勵手段：通過建立明確的組織目標(biāo)激發(fā)員工的工作熱情;有計劃地進行工作輪換;使員工工作不斷豐富化、擴大化;授權(quán)。機會獎勵：如培訓(xùn)、給予更富有挑戰(zhàn)性的工作等;鼓勵職工參與、給予尊重、給予認同、多強調(diào)積極性的一面等。根據(jù)考評結(jié)果，將優(yōu)秀人才列入公司儲備人才庫，進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃，列為公司重點培養(yǎng)、提拔對象;對那些本身具備一定的素質(zhì)與能力，但與現(xiàn)有工作資格不匹配而造成績效不佳的員工，應(yīng)及時進行工作輪換，調(diào)整安排到其他能夠勝任的工作崗位。而對那些本身因個人不努力，消極怠工導(dǎo)致業(yè)績不佳的員工，應(yīng)予以淘汰。
三、績效考核體系實施的組織保障
1、形成科學(xué)的人力資源管理機制
人力資源管理機制，在本質(zhì)上就是要揭示人力資源管理系統(tǒng)的各要素通過什么樣的機理來整合企業(yè)的人力資源，以及整合人力資源之后所達到的狀態(tài)和效果。牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭機制形成一個全面的人力資源管理的力學(xué)系統(tǒng)，使得員工在企業(yè)中能夠持續(xù)性處于激活狀態(tài)，并不斷得到能力和績效的提升。
2、建設(shè)高績效的組織文化
企業(yè)文化作為企業(yè)的一種核心競爭能力，對企業(yè)的經(jīng)營績效有著至關(guān)重要的影響。而企業(yè)經(jīng)營績效好壞，又直接或間接地影響著企業(yè)文化建設(shè)的強度和力度。要成功實施績效管理制度，適應(yīng)這個急劇多變的競爭市場，最大地發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理制度相融和的企業(yè)文化。績效管理是一種方法，企業(yè)文化是一種方向，高層管理者要將這兩方面很好地結(jié)合起來，在工作中不斷總結(jié)和提高，不斷完善和發(fā)展，將企業(yè)文化建設(shè)統(tǒng)一到員工的績效上來，積極創(chuàng)建一種基于績效的企業(yè)文化。
3、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織
構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織是績考核體系得以實施的一項重要組織保證。構(gòu)建成學(xué)習(xí)型組織的十大步驟：評估組織的學(xué)習(xí)情況;增進組織學(xué)習(xí)積極性;使學(xué)習(xí)持續(xù)發(fā)展;獎勵冒險;使員工成為學(xué)習(xí)資源;把學(xué)習(xí)引入工作;通過學(xué)習(xí)描繪組織發(fā)展愿景;將組織愿景融入生活;系統(tǒng)思考;明確未來努力的方向。
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企業(yè)績效考核研究論文篇三
《 我國國有企業(yè)績效考核問題研究 》
摘要：績效考核作為企業(yè)管理者和員工之間進行有效溝通的一項重要措施，其考核的結(jié)果能夠直接影響到薪酬的調(diào)整、資金的發(fā)放，這種措施的最終目的是提高員工的工作表現(xiàn)，同時實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，并且最終使企業(yè)和個人發(fā)展達到“雙贏”。目前，多數(shù)國有企業(yè)已經(jīng)建立起了績效考核制度，但是績效考核在經(jīng)營管理中的作用發(fā)揮還很不理想。通過分析我國國有企業(yè)績效考核存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出了我國國有企業(yè)績效考核的對策分析。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 企業(yè)績效 績效考核
所謂績效考核，是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。企業(yè)實行績效考核的真正目的，是改善工作業(yè)績和提升員工能力，自下而上的達成公司的經(jīng)營目標(biāo)。
1我國國有企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析
在我國，人力資源管理起步比較晚，以至國有企業(yè)的人力資源管理還不能跟上經(jīng)濟發(fā)展的速度，尤其是在對員工的績效管理、績效考核制度等方面，由于缺少對員工有效的監(jiān)督和激勵措施，使得不能及時提高員工的工作積極性，這在很大程度上制約了國有企業(yè)的發(fā)展。目前績效考核存在的主要問題有：
1.1領(lǐng)導(dǎo)團隊不重視
相當(dāng)一部分領(lǐng)導(dǎo)甚至是高層領(lǐng)導(dǎo)不夠重視績效考核，他們并不是把績效考核作為一項重要工作，認為只要簡單應(yīng)付就可了事。這是因為他們沒有正確理解績效考核的重要作用，錯誤的認為績效考核等同于簡單的工作評價，不僅不能為企業(yè)帶來效益與利潤，還浪費時間。有一些領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上級與下級之間的關(guān)系，照顧私人感情，或者由于其他若干原因，不愿執(zhí)行這一有效政策;其次是他們沒能深入的理解績效考核這一制度的作用，很大一部分企業(yè)將績效考核工作單純的放在調(diào)整待遇以及決定工資發(fā)放等這些事務(wù)性工作上，而不是放眼于未來，使企業(yè)通過績效考核，全面提高員工素質(zhì)，使企業(yè)生生不息。
1.2 績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性
選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)，既是績效考核過程中一個重要步驟，同時又是一個比較難于解決的問題。通常情況下，部分公司所采用的績效考核指標(biāo)一方面包括經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面也是對工作態(tài)度、思想覺悟等系列因素的考察。如果真的能夠從這幾方面去考核是很好的，但是在如何科學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系和如何確定考核指標(biāo)方面具有可操作性，從這些角度來看，許多企業(yè)則并沒有考慮周全。確切的說，對員工績效可評價的指標(biāo)一部分應(yīng)該與其工作產(chǎn)出情況直接相關(guān)，也就是對員工工作結(jié)果的直接評價，國外一些管理學(xué)家把這一部分績效指標(biāo)稱做任務(wù)績效;另外一部分績效指標(biāo)是能夠?qū)ぷ鹘Y(jié)果造成影響的因素，但這些因素并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來，而通常是工作過程中的某些表現(xiàn)，一般被稱為周邊績效。對任務(wù)績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了套體系，同時也可以操作化地評價。有些公司的績效考核指標(biāo)，在任務(wù)績效方面僅僅是從經(jīng)營指標(biāo)上去度量，這樣就會過于單一，很多指標(biāo)都沒有被包括進去。在周邊績效方面，大多時候采用的是評價性的描述指標(biāo)，而不是行為性的描述指標(biāo)，這樣在評價的時候就會更多的依賴于評價者的主觀感覺，使得評價缺乏客觀性。而如果是行為性的描述，則可以更多的進行比較客觀的評價。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅具有模糊性而且也存在執(zhí)行偏差。結(jié)果，評先進變成了評“人緣”，選拔干部變成了搞平衡，以至于輪流坐莊現(xiàn)象的出現(xiàn)。而且，綜合標(biāo)準(zhǔn)傾向于千篇一律的現(xiàn)象——無論是高級領(lǐng)導(dǎo)人還是初級或中級員工，大部分情況下都用一個標(biāo)準(zhǔn)去評價，這就忽視了人才之間能級差異的客觀現(xiàn)實。
1.3 考核周期的設(shè)置不盡合理
考核的周期是指多長時間能夠進行一次考核。大部分企業(yè)是每年進行一次考核。這取決于考核的目的。若考核的目的主要是為了發(fā)獎金，那么考核的周期自然就會與獎金分配的周期保持一致步伐。實際上，從所需要考核的績效指標(biāo)方面來看，不同的績效指標(biāo)往往需要不一樣的考核周期。比如任務(wù)績效的指標(biāo)，一般考核周期比較短，例如一個月。這么做的好處有：一方面，在比較短的時間內(nèi)，考核者能夠?qū)Ρ豢己苏叩墓ぷ鳟a(chǎn)出在這些方面有較為清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了;另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論，不過，在平時應(yīng)進行此簡中的行為記錄作為考核時的依據(jù)。
1.4考核結(jié)果并未被計入績效考核管理鏈條
雖然績效考核是績效考核管理中的重要一環(huán)，但絕對不是全部因素。而績效考核的結(jié)果卻是績效考核的最終需要。對國有企業(yè)員工的績效考核通常并不進行反饋，主管工作人員并沒有通過績效考察的結(jié)果來對員工提出新的要求以及安排合理的工作，也沒有思索改進績效的策略，以幫助員工提高效率，這樣一來也就不利于員工自己改善、提高工作效率。也就是說績效考核的結(jié)果并沒有被合理地應(yīng)用，當(dāng)然就不會提高企業(yè)的績效，績效考核也就失去了它應(yīng)有的意義。并且對于那些績效考核結(jié)果優(yōu)異的員工，長時間得不到大家的認可，也得不到應(yīng)得的獎勵，這樣的結(jié)果就是做好做壞都一樣，那么員工就會止步不前，對工作缺乏熱情，所有人都看齊最后一名一起倒退，企業(yè)的發(fā)展就會受到非常大的影響。
2解決我國國有企業(yè)績效考核問題的對策
2.1強化重視程度
績效考核需要一引起全部員工的重視，但是公司領(lǐng)導(dǎo)要更加重視。考慮到績效考核效果并不太直觀，并且很難證明的特點，部分領(lǐng)導(dǎo)干部對績效考核的作用持懷疑態(tài)度。對此，相關(guān)部門需要在平時注意收集有關(guān)提升績效的數(shù)據(jù)資料，找出績效考核在促進管理、促進生產(chǎn)力方面的有力依據(jù)。只有使領(lǐng)導(dǎo)層感到只有通過績效考核這一重要環(huán)節(jié)，才能全面了解并且掌握員工的實際情況，更關(guān)鍵的是通過對績效考核結(jié)果的分析，能夠?qū)⑾履甓裙ぷ魅蝿?wù)進行必要的調(diào)整并且進行更加合理的安排。只有提高領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，才能有力的帶動企業(yè)其他人員重視績效考核制度，強化全員重視程度。 2.2 建立以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的績效評價流程，制定客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容應(yīng)該建立目標(biāo)管理體系，因為計劃的目標(biāo)是進行全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計劃必須包含五方面的標(biāo)準(zhǔn)，即：目標(biāo)要具體、明確;目標(biāo)具有可可衡量性;考核方案應(yīng)可行;考核方案便于執(zhí)行;有確定的考核時間表。為了滿足上述五方面的標(biāo)準(zhǔn)，考核部門就要多詢問、多調(diào)研、多摸底、多動腦，嚴禁閉門造車現(xiàn)象的出現(xiàn)。例如目標(biāo)計劃的制定應(yīng)和企業(yè)、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計劃之前應(yīng)和員工反復(fù)交流溝通，在執(zhí)行時如果發(fā)現(xiàn)有不合理的地方，必須當(dāng)即修正。對于不同類型的部門，評價內(nèi)容應(yīng)各不相同，如對業(yè)務(wù)部門制定指標(biāo)時，要側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情況，盡力做到將考核結(jié)果量化;而管理部門則要通過分析工作來確定工作內(nèi)容，建立高度客觀的工作指標(biāo)，注重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核，這樣就會將評價過程的關(guān)注點轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，而不再是員工的工作態(tài)度，這一轉(zhuǎn)變能夠減弱主觀因素對考核過程的消極影響。
2.3考核周期應(yīng)該固定、明確、有針對性。
績效考核周期的長短，能夠反映一個企業(yè)的運作效率。如果過于頻繁，會造成人力、物力、財力的浪費，而過于稀少的話，又不能及時、準(zhǔn)確地反映企業(yè)的整體工作效率。所以，制定績效考核周期，應(yīng)該是在考核開始之前就將即將進行的考核告知考察對象。同時，考核周期考慮到員工的工作性質(zhì)，固定周期內(nèi)，考察對象的達標(biāo)率，就是最終考核結(jié)果的主要構(gòu)成，合理的考察周期，能夠?qū)⒖冃Э己斯芾淼恼嬲饔?，全部發(fā)揮出來。
2.4正確的使用考核結(jié)果
通過信息化手段，考核結(jié)果要和人才使用相結(jié)合。應(yīng)建立考核檔案對員工進行考核，充分發(fā)揮績效考核的結(jié)果在績效工資發(fā)配、專業(yè)職稱評定、選撥優(yōu)秀人才、崗位變遷、評定選模、職務(wù)變更等方面的巨大參考作用，形成能力和業(yè)績并重的用人導(dǎo)向。合理應(yīng)用考核結(jié)果是人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)。首先，將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于指導(dǎo)員工工作和工作技能的提高方面，通過發(fā)現(xiàn)員工在工作過程中的困難及其在工作技能上的差距，來制定有針對性的、有效的員工培訓(xùn)計劃。其次，重點關(guān)注員工在“業(yè)績、能力、態(tài)度”三方面的綜合考評結(jié)果，客觀、公平的評價員工對公司所做貢獻的大小，并且以此為據(jù)，把員工的業(yè)績與績效薪酬掛鉤，確保分配合理。同時績效考核的薪酬量要同崗位的艱苦程度相掛鉤，積極引導(dǎo)員工合理流動，解決國企員工隊伍的結(jié)構(gòu)性矛盾，這樣就為解決國有企業(yè)人才流失的問題打下了堅固的基礎(chǔ)。
績效考核的最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，除了采取以上幾項改進方法以外，據(jù)績效考核也需要隨公司所處的不同發(fā)展階段和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而調(diào)整，公司的整個績效考核體系必須與時俱進，使之與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)相適應(yīng)，使績效考核在企業(yè)發(fā)展中切實起到強有力的推動作用。
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