淺談企業(yè)信用核心論文
企業(yè)核心競爭力是推動(dòng)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展,保持市場競爭優(yōu)勢的重要保障。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的淺談企業(yè)信用核心論文，供大家參考。
淺談企業(yè)信用核心論文篇一
《 論提升企業(yè)核心能力 》
中央提出的大中型國有企業(yè)改革和脫困的三年目標(biāo)，經(jīng)過各地方、各部門、各企業(yè)的努力，已取得了很大的成效。目前許多國有大中型企業(yè)雖然已經(jīng)脫困，但總的情況還不盡人意。中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十個(gè)五年計(jì)劃的建議》，于 2000年10月11日經(jīng)黨的十五屆五中全會(huì)通過，已成為全黨和全國人民的共同意志和心愿。該《建議》要求，“通過兼并、聯(lián)合、重組等形式，形成一批擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、主業(yè)突出、核心能力強(qiáng)的大公司和企業(yè)集團(tuán)，提高產(chǎn)業(yè)集中度和產(chǎn)品開發(fā)能力”。根據(jù)《建議》的精神，筆者認(rèn)為“十五”期間，我國大中型企業(yè)應(yīng)該在已脫困的基礎(chǔ)上，適應(yīng)對(duì)世紀(jì)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入WTO的要求，進(jìn)一步深化改革，抓好扭虧增盈工作，提高經(jīng)濟(jì)效益，把提升企業(yè)核心能力作為我國企業(yè)改革與發(fā)展的重要目標(biāo)。
所謂核心能力概括起來是指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營銷、服務(wù)等一、二個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)上具有明顯優(yōu)勢，競爭對(duì)手難以模仿，并能夠滿足客戶價(jià)值需要的獨(dú)特能力。核心能力通常由洞察預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力構(gòu)成。前者能使企業(yè)發(fā)現(xiàn)或找到能夠創(chuàng)造的一流優(yōu)勢的業(yè)績或模式，來源于科學(xué)和技術(shù)知識(shí)的創(chuàng)新，并能導(dǎo)致一系列的發(fā)明。企業(yè)開發(fā)這種能力需要走相當(dāng)長的一段路子。后者是因最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，會(huì)由于前線人員的工作質(zhì)量而發(fā)生變化，從而要求前線人員有極大的工作執(zhí)行能力和創(chuàng)造能力。核心能力是企業(yè)長期形成的集體學(xué)識(shí)，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技能的工作組織方式與價(jià)值提供方式。l990年，美國學(xué)者帕沃拉德和哈默爾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表《公司的核心能力》中，提出企業(yè)核心能力的概念后，在中外管理界已得到廣泛的傳播，成為近年來較為流行的管理新觀念。許多著名的企業(yè)都把提升企業(yè)核心能力作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要目標(biāo)。
一、通過兼并、聯(lián)合、重組等資本運(yùn)營形式把企業(yè)規(guī)模企大，形成一批大公司和大型企業(yè)集團(tuán)，提高產(chǎn)業(yè)集中度
美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者喬·J·斯蒂格勒在研究美國著名大企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，有這樣一個(gè)著名的結(jié)論：縱觀美國著名大企業(yè)幾乎沒有一家不是以某種方式，在某種程度上應(yīng)用了兼并、收購而發(fā)展起來的。
企業(yè)的發(fā)展單靠自身的積累是難成大氣的，兼并、收購、聯(lián)合、重組，是企業(yè)壯大的必由之路。通過兼并、收購、聯(lián)合、重組等資本運(yùn)營方式進(jìn)行“強(qiáng)弱聯(lián)合”，“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的擴(kuò)張能使企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，增加市場份額和競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，這是世界著名公司常用的擴(kuò)張策略。
近年來企業(yè)的兼并浪潮風(fēng)起云涌。l998年7月3日，德國大眾汽車公司以4.3億馬克(約合2.46億美元)的價(jià)格簽約收購英國勞斯萊斯汽車公司，創(chuàng)造了強(qiáng)弱聯(lián)合，提高核心能力的典范。收購使德國大眾汽車公司不僅擁有勞斯萊斯公司創(chuàng)造的獨(dú)特的同行難以企及的在驅(qū)動(dòng)力、減噪、安全舒適性方面的汽車核心技術(shù)，并大大縮短了開發(fā)周期，壓縮了核心能力的培養(yǎng)時(shí)間，降低科技投入，規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)，其注巨資在英本土建設(shè)新的新產(chǎn)線，又贏得了勞斯萊斯的聲譽(yù)，迅速增強(qiáng)了企業(yè)競爭力。
1997年8月4日，世界航空制造業(yè)排行第一的波音公司正式完成與排行第三的麥道公司的合并，新波音開始運(yùn)作，創(chuàng)立了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的典范。這種高起點(diǎn)的聯(lián)合，形成了航空制造業(yè)新波音與歐洲空中客車公司兩雄稱霸的新局面，也使波音公司在世界500強(qiáng)的排名，從1996年的第144位一舉躍為1997年的第39位，迅速擴(kuò)大了與空客的競爭優(yōu)勢，大大發(fā)揮了合作雙方的優(yōu)勢，形成了一種超穩(wěn)結(jié)構(gòu)，對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)能力大大提高。貝爾·亞克蘭大與尼克森會(huì)并，使其排名從第99位各項(xiàng)至第28位，SBC通迅公司與太平洋、素拉斯的合并使其從第85位躍至第48位等企業(yè)聯(lián)合，也是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的重要范例。
與世界日益風(fēng)靡的“大些、大些、更大些”的并購浪潮相比，我國企業(yè)規(guī)模顯得太小，難以控制市場和迎接國內(nèi)外競爭的挑戰(zhàn)，更變不上爭當(dāng)世界霸主。我國機(jī)械工業(yè)六大典型行業(yè)前4家企業(yè)生產(chǎn)集中度同美國、日本相比，顯得規(guī)模太小。拖拉機(jī)行業(yè)我國為26.0%，美國為80.0%，日本為72.9%;內(nèi)然機(jī)行業(yè)我國為22.2%，美國為51.0%，日本為60.1%;建筑機(jī)械行業(yè)我國為29%，日本為67.4%(挖掘機(jī));印刷機(jī)械行業(yè)我國為14%，日本為65.0%;電機(jī)行業(yè)我國為11%，美國為56%，日本為65%(交流電機(jī));軸承行業(yè)我國為25%，日本為90%。從單個(gè)企業(yè)看，經(jīng)營規(guī)模方面的差距更為懸殊。以汽車工業(yè)為例，我國目前擁有汽車整車制造企業(yè)共122家，遍布全國各省市，比世界上任何一個(gè)國家都多。汽車行業(yè)是典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)行業(yè)，按照國際標(biāo)準(zhǔn)，汽車生產(chǎn)廠家只有年產(chǎn)100萬輛，年銷售l00億美元以上，才可算上規(guī)模經(jīng)營，才能獲得規(guī)模效益。照此標(biāo)準(zhǔn)我國沒有一家能算上規(guī)模經(jīng)營的企業(yè)。我國最大的汽車生產(chǎn)企業(yè)一汽和二汽多種型號(hào)的汽車年產(chǎn)量總和也只有20多萬輛，而韓國現(xiàn)代汽車公司1994年生產(chǎn)轎車115萬輛，美國通用汽車年產(chǎn)800萬輛。我國的任何一家汽車廠根本就無法、無力與人競爭、抗衡。因此，我國要在未來國際市場競爭中占有一席之地，必須徹底打破地區(qū)部門限制，按照全國一盤棋的要求，關(guān)閉各地技術(shù)水平低的企業(yè)，走聯(lián)合之路，組建中國大型企業(yè)集團(tuán)，提高產(chǎn)業(yè)集中度，增強(qiáng)核心能力。
我國各行各業(yè)小規(guī)模經(jīng)營普遍存在，1998年我國年產(chǎn)鋼在500萬噸以上的4家企業(yè)(集團(tuán))占全國鋼產(chǎn)量的33.5%，而同年日本新日鐵、韓國浦項(xiàng)、德國蒂森一克虜伯鋼鐵公司分別占該國鋼產(chǎn)量的24.6%、63.7%和37.6%;l994年全國造紙行業(yè)年產(chǎn)3萬噸以上的企業(yè)只有130家(其中生產(chǎn)能力達(dá)到10萬噸的只有10家，僅一家達(dá)到24萬噸)，其生產(chǎn)能力為720萬噸，占全國總生產(chǎn)能力的力31%，而國外發(fā)達(dá)國家平均規(guī)模為13萬噸以上，與國外大型企業(yè)相比，差距更大。這種情況極不利于企業(yè)競爭力的提高。由于技術(shù)水平低，資本短缺等，我國許多企業(yè)，許多民族品牌在合資、合作中逐漸被洋品牌所代替。合資、合作是外國資本滲透的重要手段。我們要發(fā)展民族工業(yè)，民族品牌，克服資本技術(shù)不足，貫徹先國內(nèi)聯(lián)合、后國外合資(合作)的原則。與其要?jiǎng)e人并購，哪有先自己聯(lián)合好。與其讓別人蠶食，不如聯(lián)合起來強(qiáng)大自己。當(dāng)然，聯(lián)合也要有技術(shù)引進(jìn)，提高行業(yè)技術(shù)水平，更要在規(guī)模擴(kuò)大的基礎(chǔ)上加強(qiáng)基礎(chǔ)研究和技術(shù)創(chuàng)新。目前我國企業(yè)，輕與國內(nèi)企業(yè)聯(lián)合，重與外國資本合作，其重要根源還在于地區(qū)和部門利益限制。因此，徹底打破地區(qū)、部門的限制，建立全國統(tǒng)一開放的大市場，走集團(tuán)化發(fā)展道路，是提高核心能力的重要一環(huán)。
在全球經(jīng)濟(jì)一體化中，大公司、大型集團(tuán)是經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)場的主要力量，其實(shí)力是國家實(shí)力的反映。美國的強(qiáng)大，也就是數(shù)量不足10%，收入占國民收入80%以上的大公司、大集團(tuán)支撐起來的。我國提升企業(yè)核心能力，組建企業(yè)集團(tuán)，要了解國外企業(yè)集團(tuán)發(fā)展趨勢，在突出主業(yè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行多元化經(jīng)營，同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營國際化、網(wǎng)絡(luò)化，實(shí)行小組協(xié)作制的新的工作制度，塑造和維護(hù)良好的企業(yè)形象。還要采用兼并、收購、聯(lián)合、重組、控股、參股、產(chǎn)業(yè)金融一體化，無形資產(chǎn)運(yùn)營等多種方式，因時(shí)制宜，因業(yè)制宜，不拘一格，和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)合起來，建立緊密型、松散型等多類型具有中國特色的大公司、大企業(yè)集團(tuán)。
二、制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
近年來隨著我國經(jīng)濟(jì)改革和市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，在中央有關(guān)大企業(yè)大集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和資產(chǎn)政策的推動(dòng)支持下，我國大公司、大企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模與實(shí)力迅速增長。IW8年國家確定青島海爾、寶鋼、北大方正、華北制藥、四川長虹和江南造船等6家企業(yè)為重點(diǎn)扶持對(duì)象，每年要為企業(yè)注入不少于2000萬元的資金，爭取在2010年進(jìn)入世界500強(qiáng)。同時(shí)還有許多企業(yè)也制定了沖擊世界500強(qiáng)的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)。組建和發(fā)展大公司、大企業(yè)集團(tuán)及其進(jìn)軍世界500強(qiáng)的目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)黨中央提出在20l0年國內(nèi)生產(chǎn)總值比2000年翻一翻的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)和重要保障。500強(qiáng)各國上榜企業(yè)實(shí)力的對(duì)比，既是企業(yè)實(shí)力的對(duì)比，又是其代表的國家力量的對(duì)比。它們的成功決非一日之功，他們既有血風(fēng)腥雨的競爭、搏擊的歷史，又有大規(guī)模撕殺的兼并重組史，既有成功的經(jīng)驗(yàn)，又有失敗的教訓(xùn)。其成功的最基本的經(jīng)驗(yàn)，就是制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，必須有一個(gè)牢固的基礎(chǔ)?；趹?zhàn)略的前瞻性、競爭性、長遠(yuǎn)性、全局性、現(xiàn)實(shí)靈活性和可實(shí)施性的特點(diǎn)，必須在大量戰(zhàn)略調(diào)研的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所追求的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。確立企業(yè)“有所為有所不為”的經(jīng)營范圍，確立“有所為”的經(jīng)營方針，制定對(duì)企業(yè)發(fā)展具有推動(dòng)力、向心力、激勵(lì)力的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
德克薩斯大學(xué)工商管理博士約瑟夫·皮肯和華盛頓大學(xué)工商管理博士格雷格里·德斯認(rèn)為，戰(zhàn)略在很大程度上都是建立在一系列假設(shè)、前提與信念的基礎(chǔ)之上，這些假設(shè)與信念涉及到公司面臨的社會(huì)與商業(yè)環(huán)境、公司任務(wù)以及為完成該任務(wù)所需的核心競爭能力等。成功的戰(zhàn)略所依據(jù)的內(nèi)部指導(dǎo)體系要求與外部競爭環(huán)境的實(shí)際情況相一致，企業(yè)內(nèi)部相互之間應(yīng)保持協(xié)調(diào)一致。建立并檢驗(yàn)所假設(shè)的牢固基礎(chǔ)，有五個(gè)相互獨(dú)立又緊密聯(lián)系的管理措施。這就是：(1)促進(jìn)理解。使假設(shè)、前提與信條明確易懂。(2)確定優(yōu)先性。檢驗(yàn)最重要的假設(shè)與前提。(3)檢驗(yàn)一致性。確定假設(shè)有效的基礎(chǔ)，逐個(gè)檢驗(yàn)它們與現(xiàn)實(shí)的外部環(huán)境是否一致。(4)促進(jìn)溝通。使整個(gè)公司管理層及每個(gè)相關(guān)的人都知道并理解公司戰(zhàn)略所包含的核心前提，并積極參與其中。(5)監(jiān)察與更新。根據(jù)外部環(huán)境的變化，適時(shí)修正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有關(guān)途徑，尋求并爭取更為有效的措施。
我國的企業(yè)總體來說都屬于中小企業(yè)。特別是在我國進(jìn)入WTO后，直面外國大型一流企業(yè)、公司。實(shí)現(xiàn)超越一流公司，應(yīng)采取突破戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求各公司采取與競爭者完全不同的戰(zhàn)略，并使其獨(dú)特性與有效性相結(jié)合。英國倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略與管理系教授康斯坦丁諾斯·馬爾基茨認(rèn)為，采用突破戰(zhàn)略應(yīng)堅(jiān)持六條基本原則：(1)選擇一個(gè)獨(dú)一無二的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位就是在針對(duì)：①我們應(yīng)將誰作為客戶?③我們應(yīng)提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)?③我們應(yīng)該怎么辦才能有效地完成這一工作?這三個(gè)方面所作出的選擇。只有當(dāng)一家公司選擇了一個(gè)富有特色的戰(zhàn)略定位，它才能取得成功。(2)找出戰(zhàn)略的可選擇項(xiàng)。一家公司不可能為所有的人做所有的事，它必須選擇該做什么和不該做什么。在確定選擇范圍和選項(xiàng)時(shí)要注意發(fā)揮創(chuàng)新機(jī)制的作用，盡顯增加一個(gè)公司能夠?qū)で蟮降目尚行缘臄?shù)量，使選擇游刃有余。(3)對(duì)戰(zhàn)略作出明確的選擇。做出公司究竟要做什么不做什么的決定。(4)選擇組合必須能夠不斷得到增強(qiáng)。(5)協(xié)調(diào)與靈活性。如果環(huán)境發(fā)生了變化，公司能隨機(jī)應(yīng)變調(diào)整公司戰(zhàn)略。在不減少靈活性的情況下與公司環(huán)境相協(xié)調(diào)。(6)適當(dāng)?shù)闹贫戎С?。為使?zhàn)略選擇取得理想的效果，就必須很好地執(zhí)行，為此公司必須創(chuàng)造出合適的環(huán)境。推動(dòng)和支持所選擇的戰(zhàn)略的環(huán)境，包括企業(yè)文化、激勵(lì)因素、公司結(jié)構(gòu)及人事制度四個(gè)因素，它們之間不僅要協(xié)調(diào)，并能互相加強(qiáng)、共同支持與推動(dòng)公司已選定的戰(zhàn)略。
隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代、網(wǎng)上競爭的發(fā)展，小公司搏擊大公司，也常常采用柔性戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略是競爭者利用對(duì)手的資源、力量和規(guī)模來為自己服務(wù)?？焖?、靈活、杠桿是柔性戰(zhàn)略的精髓，這種戰(zhàn)略需堅(jiān)持三大原則：(1)快速轉(zhuǎn)移到無人競爭的領(lǐng)域，避免與強(qiáng)勢白刃相爭。把戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到自己擁有優(yōu)勢，至少是對(duì)手沒有優(yōu)勢的領(lǐng)域。(2)保持靈活性且當(dāng)受到強(qiáng)勢力量的直接攻擊時(shí)就讓步，擴(kuò)大自己的生存機(jī)會(huì)。(3)要利用杠桿即利用對(duì)手的資源、力量和規(guī)模來對(duì)付強(qiáng)勢。當(dāng)然，這些原則在競爭場上要注意適度把握，否則會(huì)適得其反。
三、建立高效的組織與管理系統(tǒng)
提升企業(yè)的核心能力，最重要的是它的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新精神，以及公司的組織是否有利于這種能力的培養(yǎng)。對(duì)世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化趨勢、要求設(shè)計(jì)、創(chuàng)構(gòu)一種新的公司組織形式，以便于在整個(gè)公司內(nèi)迅速創(chuàng)造并傳遞新的信息源。
對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的研究發(fā)現(xiàn)，改革創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作以及維持與擴(kuò)展核心能力，除必須在整個(gè)公司內(nèi)同時(shí)推進(jìn)外，還必須找到新方法來協(xié)調(diào)、保護(hù)改革、創(chuàng)新以及提升競爭力的各項(xiàng)工作講在需要改變競爭條件時(shí)及時(shí)地作出反應(yīng)。未來競爭優(yōu)勢的創(chuàng)立，要求制定新的戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)，能夠著眼于創(chuàng)造與培養(yǎng)知識(shí)與思想的創(chuàng)新源泉，適應(yīng)重新劃定它們的行業(yè)界限的產(chǎn)品與服務(wù)的要求。為此需要構(gòu)筑以知識(shí)為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢——創(chuàng)新和持續(xù)不斷地為產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造有活力的市場;使公司領(lǐng)導(dǎo)具有與公司經(jīng)營重點(diǎn)相一致的改革能力與個(gè)人創(chuàng)新能力，增強(qiáng)自身應(yīng)變的靈活性與降低成本的能力;高層管理者要調(diào)整好領(lǐng)導(dǎo)方式、獎(jiǎng)勵(lì)制度、企業(yè)文化以及匯報(bào)程序，既保護(hù)公司與眾不同的特點(diǎn)，又能適應(yīng)外部環(huán)境的變化進(jìn)行適時(shí)調(diào)整;重新設(shè)定制度安排，尤其是分支機(jī)構(gòu)與網(wǎng)絡(luò)的合并、削減，使資源和信息在更大程度上實(shí)現(xiàn)共享，形成學(xué)習(xí)或培養(yǎng)新的核心能力所必須的足夠人員，推動(dòng)全球市場經(jīng)營的革新;決策過程公開化，使各分支機(jī)構(gòu)與部門在規(guī)劃與實(shí)施自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)更為注意全局觀念，協(xié)調(diào)好改革、創(chuàng)新與公司競爭力培養(yǎng)之間的關(guān)系;促進(jìn)跨部門、多功能的團(tuán)隊(duì)的形成與協(xié)作;改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)制度，使獎(jiǎng)勵(lì)按一定比例與整個(gè)公司的業(yè)績掛鉤，而不單純地與各機(jī)構(gòu)自身的業(yè)績掛鉤，推動(dòng)部門間的協(xié)作，共同更好地支持公司目標(biāo);積極改進(jìn)經(jīng)營管理，強(qiáng)化公司多種經(jīng)營的全局觀念;創(chuàng)立推崇學(xué)習(xí)的企業(yè)文化，提高學(xué)習(xí)的積極性，增強(qiáng)公司的靈活性;在龐大的機(jī)構(gòu)與快速反應(yīng)能力之間實(shí)現(xiàn)平衡。
通過組織設(shè)計(jì)和管理提高核心能力，還需要有觀念上的轉(zhuǎn)變和企業(yè)重心的轉(zhuǎn)變，包括從成本最小化到價(jià)值最大化的轉(zhuǎn)變，從協(xié)調(diào)一致到創(chuàng)新張力的轉(zhuǎn)變，從結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)到聯(lián)合模式的轉(zhuǎn)變，從精確手段到有機(jī)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變等，加強(qiáng)管理，尋求并創(chuàng)造公司的合作優(yōu)勢，使公司能力確實(shí)在總體上大于其組成部分之和，并通過有效的激勵(lì)來推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。
四、適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)化、市場化的要求，更新營銷觀念，加強(qiáng)營銷與市場工作
一個(gè)公司，特別是大公司或大企業(yè)集團(tuán)實(shí)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，面臨的市場情況是復(fù)雜和千變?nèi)f化的。開拓市場，就需要更新觀念，創(chuàng)造性地研究、考察自己的市場，擴(kuò)展市場的新空間新領(lǐng)域。多數(shù)企業(yè)考察市場，是從人群、地域和產(chǎn)品來進(jìn)行的，回答“我們的顧客是誰?”，“他們在哪里?”，“他們買什么?”三個(gè)問題。但這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更新觀念，需要把市場作為一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)來研究它。認(rèn)定市場就是一個(gè)由消費(fèi)者和生產(chǎn)者共同參與的可行性活動(dòng)?？尚行曰顒?dòng)要求消費(fèi)者獲得的價(jià)值超出生產(chǎn)和銷售成本;市場的規(guī)模就取決于所得大于付出的消費(fèi)者的數(shù)量多少。據(jù)此，確定市場需要對(duì)這樣三個(gè)問題進(jìn)行開拓研究。(1)一種產(chǎn)品或服務(wù)可以或可能滿足何種功能或用途即消費(fèi)者為什么買它及其價(jià)值何在?(2)它最優(yōu)的生產(chǎn)與銷售方式是什么，成本如何即成本會(huì)超出它對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生的價(jià)值嗎?(3)誰愿意以這樣的價(jià)格購買產(chǎn)品或服務(wù)，他們在哪里?按照這樣的原則，滿足不同功能或按不同生產(chǎn)方式生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)均可以看作是分屬于不同市場的，運(yùn)用可行性原則，可以辨別出許多企業(yè)有可能參與的業(yè)務(wù)或市場，但這對(duì)提升核心能力還是不夠的，它不能幫助企業(yè)辨別出哪個(gè)備選項(xiàng)目是最優(yōu)的。為此，需要有一個(gè)對(duì)許多選項(xiàng)進(jìn)行排序的方法。這就要求在市場定位活動(dòng)中必須堅(jiān)持兩個(gè)更深層次的原則即(l)企業(yè)必須明確戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略必要性之間的區(qū)別。戰(zhàn)略性市場是一個(gè)企業(yè)為了保證經(jīng)營的可行性而必須運(yùn)作的最小范圍。當(dāng)然，企業(yè)仍可制造超出嚴(yán)格必要范圍內(nèi)的產(chǎn)品，或針對(duì)不同地區(qū)不同類型的消費(fèi)者提供服務(wù)。(2)企業(yè)選定的市場必須有別于競爭對(duì)手的市場。
在瞬息萬變的市場上發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造新的市場空間是企業(yè)擴(kuò)大發(fā)展的保證。創(chuàng)造新的市場空間，通常要審視、研究很多因素，包括替代品市場，行業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略性集團(tuán)，顧客鎮(zhèn)，互補(bǔ)品市場，功能或情感吸引力，不同時(shí)期等。通過對(duì)這些因素的審視研究，可以發(fā)現(xiàn)新的市場，為企業(yè)發(fā)展開辟新的天地。
為企業(yè)真正帶來利潤的，對(duì)消費(fèi)品市場而言，市場份額并不是全部答案，還要有最佳的品牌戰(zhàn)略。一個(gè)品牌的盈利能力取決于市場份額與產(chǎn)品屬性兩種因素，是由這一品牌所處的競爭市場決定的。品牌的相對(duì)市場份額對(duì)盈利能力的影響取決于這類產(chǎn)品的品牌屬性，即是由超值品牌主導(dǎo)或由超值品牌主導(dǎo)。如果一類產(chǎn)品主要由超值品牌主導(dǎo)，那么其多數(shù)品牌是盈利的;相反，如果一類產(chǎn)品主要由等值品牌和專用品牌主導(dǎo)，那么其整體收益都會(huì)很低。這樣，企業(yè)的研究開發(fā)主要放在越值品牌和低值品牌及其革新上。
為顧客創(chuàng)造價(jià)值是營銷和市場開拓的重要理念。企業(yè)必須真正為顧客服務(wù)，要對(duì)顧客的要求有深刻的了解，以顧客為導(dǎo)向，滿足個(gè)性化發(fā)展的需要，切實(shí)為顧客著想，與顧客之間建立親密的關(guān)系。堅(jiān)持了解顧客;爭取一勞永逸的服務(wù);促進(jìn)增加價(jià)值的自我服務(wù);提供一站購物服務(wù);把競爭能力轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)能力;建立長期的顧客關(guān)系等七項(xiàng)原則。明確我們在哪些方面比競爭對(duì)手做得更好，我們需要哪些戰(zhàn)略性資源，我們怎樣趕上或超過對(duì)手，多元化經(jīng)營對(duì)一個(gè)整體的戰(zhàn)略資產(chǎn)的影響，了解我們是處于新行業(yè)內(nèi)的競爭者還是服利者地位;為企業(yè)繼續(xù)向其他行業(yè)拓展奠定戰(zhàn)略基礎(chǔ)。
五、構(gòu)建虛擬科研網(wǎng)，拓展企業(yè)自身的能力，實(shí)現(xiàn)技術(shù)互補(bǔ)，分散風(fēng)險(xiǎn)，降低研究開發(fā)成本，獲得規(guī)模效益和持續(xù)發(fā)展能力
虛擬科研網(wǎng)是一種用以對(duì)市場環(huán)境變化作出快速反映的企業(yè)虛擬知識(shí)聯(lián)盟，是一個(gè)能夠提供意見和信息，進(jìn)行合同分析或資源外部包裝設(shè)計(jì)的廣泛的會(huì)員網(wǎng)絡(luò)。這種聯(lián)盟既有戰(zhàn)術(shù)上的聯(lián)盟，也有戰(zhàn)略上的聯(lián)盟，其主要功能是拓展企業(yè)自身的能力，它能夠比一個(gè)獨(dú)立的實(shí)驗(yàn)室發(fā)掘出更多種類的知識(shí)源泉。通過組織外部的專題研究，原型產(chǎn)品的生產(chǎn)與檢測或?qū)ｉT的設(shè)計(jì)，企業(yè)能夠比競爭對(duì)手以更快的速度推出多種多樣的新產(chǎn)品，快速戰(zhàn)領(lǐng)市場制高點(diǎn).取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)。提升企業(yè)核心能力，企業(yè)必須擁有高品質(zhì)、高科技及快速的研究能力。企業(yè)必須同時(shí)具備品質(zhì)、成本、周期、創(chuàng)新四種能力，才能取得成功。面對(duì)多變的市場需求和激烈的競爭環(huán)境，對(duì)于大多數(shù)知識(shí)資源有限的企業(yè)，難以通過資源的有效配置來兼顧平衡和應(yīng)具備的競爭能力，其一般的和選擇是盡量采用外部資源，并積極創(chuàng)造條件，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)勢互補(bǔ)。
利用外部資源，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外資源優(yōu)勢互補(bǔ)，無非有購買和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種方式。前者雖然直接、有效，但易于造成惡性競爭，兩敗俱傷。后者因可以克服前者的弊端而大受歡迎。2000年上半年，我國彩電巨頭長虹、廈華、TCL等聚會(huì)京城，共商發(fā)展大計(jì)，就是一個(gè)非常好的開端。虛擬戰(zhàn)略聯(lián)盟的全方位、深層次發(fā)展，特有的協(xié)同能力，是企業(yè)提升核心能力的一支利器，它大大加強(qiáng)了企業(yè)在既定規(guī)模條件下，對(duì)更大范圍內(nèi)核心競爭資源、知識(shí)和技術(shù)的支配能力，是聯(lián)盟內(nèi)各企業(yè)核心能力優(yōu)勢的新來源。對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)互補(bǔ)，分散風(fēng)險(xiǎn)、降低研究開發(fā)成本，獲得規(guī)模效益和持續(xù)發(fā)展能力均有重要的作用。
六、培育企業(yè)持續(xù)不斷創(chuàng)新的能力和機(jī)制，營造優(yōu)秀企業(yè)文化、推進(jìn)企業(yè)知識(shí)管理，構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)
核心能力會(huì)隨著時(shí)間的推移而喪失其應(yīng)有的價(jià)值。要保持和擴(kuò)大核心能力的領(lǐng)先地位和優(yōu)勢，就必須對(duì)核心能力給予持續(xù)不斷的投入和創(chuàng)新。對(duì)我國來說特別要注意培育企業(yè)持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力，營造企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制。
企業(yè)是創(chuàng)新的主體。目前我國企業(yè)創(chuàng)新不足，其主要原因在創(chuàng)新機(jī)制上。改變這一狀況，就要堅(jiān)持以人為本，做好對(duì)人力資源的管理。樹立正確的人才觀，搞好人才的培訓(xùn)工作，要了解人才的需要，吸引優(yōu)秀人才，挖掘他們的潛能，并進(jìn)行有效的激勵(lì)，既要使用物質(zhì)鼓勵(lì)，更要注重精神鼓勵(lì)，為人才真正能發(fā)揮作用提供用武之地，求得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
優(yōu)秀的企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱，也是企業(yè)核心能力的重要表現(xiàn)。營造優(yōu)秀企業(yè)文化，首先要繼承和發(fā)揚(yáng)我國優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)，包括關(guān)心社會(huì)現(xiàn)實(shí)的人生態(tài)度，重視集體和和諧的人際關(guān)系，頑強(qiáng)的再生能力和對(duì)外來文化的同化能力，頑強(qiáng)不屈的奮斗精神等。在此基礎(chǔ)上還要鏟除傳統(tǒng)文化中濃厚的封建色彩、極左思想的烙印，但化體制形成的殘缺心理結(jié)構(gòu)等。其次，把建立企業(yè)利益共同體作為營造優(yōu)秀企業(yè)文化的關(guān)鍵。只有當(dāng)企業(yè)全體員工把自己的利益同企業(yè)的經(jīng)營好壞緊密聯(lián)系在一起，與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)，同舟共濟(jì)，才能極大地?zé)òl(fā)他們的工作熱情，激發(fā)全體員工的能動(dòng)性和創(chuàng)新精神。其三，企業(yè)必須建立全方位為顧客服務(wù)的營銷文化觀念，加強(qiáng)以顧客為服務(wù)導(dǎo)向的企業(yè)文化建設(shè)。
加強(qiáng)企業(yè)的知識(shí)管理，設(shè)置知識(shí)主管，做好研究開發(fā)，加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，優(yōu)化管理藝術(shù)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型企業(yè)。通過不斷地學(xué)習(xí)使企業(yè)得到創(chuàng)造美好未來的能量，培養(yǎng)全新、開闊的思維方法，樹立信心，轉(zhuǎn)換思想，為實(shí)現(xiàn)共同的愿望——也是企業(yè)的目標(biāo)，終身學(xué)習(xí)，共同學(xué)習(xí)，不斷掌握、積累、創(chuàng)新新知識(shí)、新方法、新技能。這是企業(yè)發(fā)展不竭的動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)工作學(xué)習(xí)化和學(xué)習(xí)工作化，造就企業(yè)發(fā)展杰出的人才，培育、造就新型企業(yè)家。
淺談企業(yè)信用核心論文篇二
《 飯店管理業(yè)核心競爭力研究 》
20世紀(jì)人類物質(zhì)文明的演進(jìn)史，實(shí)際上是一部從多元化回歸專業(yè)化，從過分注重市場規(guī)模、市場占有率轉(zhuǎn)向注重盈利能力和競爭能力的歷史。在這個(gè)浩蕩東去的歷史潮流中，有許多盛極一時(shí)的大企業(yè)、大集團(tuán)在一夜之間灰飛煙滅，英年早逝，如美國的王安電腦公司、亞洲的巨無霸企業(yè)韓國的現(xiàn)代集團(tuán)等，但相反卻還有另外一些企業(yè)集團(tuán)如美國的可口可樂、希爾頓，德國的大眾、寶馬，日本的豐田、松下等一大批百年老店，卻經(jīng)久不衰，生命之樹常青，企業(yè)的生命周期緣何差距如此之大?是什么使前者曇花一現(xiàn)?是什么支持后者長盛不衰?有關(guān)這一切的答案就是“核心競爭力”，它是企業(yè)的生命之源。
1990年著名的管理學(xué)家普拉哈拉德和哈默爾在總結(jié)無數(shù)第三名企業(yè)興衰沉浮的歷史后寫下了轟動(dòng)整個(gè)管理學(xué)界的《企業(yè)核心競爭力》一書，在書中他們首次提出了"核心競爭力"概念，他們認(rèn)為核心競爭力是一種在組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，是公司內(nèi)部關(guān)于如何協(xié)調(diào)復(fù)雜的生產(chǎn)技能和多種關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程知識(shí)的匯總，它是企業(yè)在某一市場長期、擁有競爭優(yōu)勢的能力資源。國內(nèi)外很多企業(yè)的成功在很大程度上得益于其強(qiáng)大核心競爭力的運(yùn)用。日本的本田公司以發(fā)動(dòng)機(jī)作為自己的核心能力，并以此為基礎(chǔ)推廣發(fā)展到動(dòng)力機(jī)車、摩托車、割草機(jī)等產(chǎn)品;日本的佳能公司以光學(xué)、圖像處理為核心能力發(fā)展了復(fù)印機(jī)、掃描儀等產(chǎn)品;海爾以"創(chuàng)新"作為核心競爭力在中國乃至全世界黑白家電領(lǐng)域稱雄。環(huán)顧當(dāng)今世界飯店列強(qiáng)，包括希爾頓、雅高、假日等，他們也無一不在技術(shù)訣竅、創(chuàng)新能力、管理模式、市場網(wǎng)絡(luò)或品牌形象等方面有其獨(dú)到的過人之處，這些知名品牌"掃蕩"世界的過程也是他們核心競爭力培育和發(fā)展的過程。
"核心競爭力"理論是兩位管理學(xué)家在總結(jié)工業(yè)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)后得出的，那么對(duì)于旅游飯店業(yè)是否也"放之四海而皆準(zhǔn)"呢?根據(jù)筆者多年的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。我認(rèn)為這一理論對(duì)時(shí)下中國的飯店管理業(yè)同樣有著廣泛的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。
隨著中美、中歐之間就我國加入WTO協(xié)議的相繼達(dá)成，中國將極有可能在近期成為"日內(nèi)瓦公社"的平權(quán)公民，同時(shí)，隨著互聯(lián)網(wǎng)及空間通訊技術(shù)的飛速發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢正在加速向前演進(jìn)。依靠關(guān)稅和地方政策保護(hù)建立起來的資本壁壘將在一體化的浪潮沖擊下土崩瓦解。屆時(shí)，歐美飯店業(yè)管理列強(qiáng)將挾資本、技術(shù)、管理、市場、網(wǎng)絡(luò)方面的先天優(yōu)勢來沖擊中國這一前景廣闊的市場，而中國飯店管理業(yè)無論在市場規(guī)模、資本實(shí)力還是管理水平方面都無法與歐美列強(qiáng)相提并論，因?yàn)檫@不是一場勢均力敵的較量，而是巨人與初生嬰兒的一場角斗，如果按照西方的游戲規(guī)則進(jìn)行游戲，我們將必?cái)o疑。
那么，我們怎樣才能在強(qiáng)手如林的巨人世界里找到我們生存的立足點(diǎn)呢?在前不久舉辦的"中國企業(yè)家活動(dòng)日"上，海爾老總張瑞敏一針見血地指出，在全球一體化已成大局的今天，中國企業(yè)今后既然要與狼共舞，必須先要成為狼，否則只有被吃掉，這就是強(qiáng)肉弱食的"層林原則"，當(dāng)今信息產(chǎn)業(yè)界的不二"掌門"美國微軟公司的發(fā)展史，實(shí)際上是一部贏家通吃的歷史。對(duì)飯店業(yè)者而言也是如此，只有變成狼，有足夠的核心競爭力，才能在市場經(jīng)濟(jì)的層林中"勝似閑庭信步"，才能在21世紀(jì)站穩(wěn)腳跟，那么，我們應(yīng)如何培育自己的核心競爭力呢?
(一)親情化、個(gè)性化服務(wù)。20世紀(jì)中后葉以來，隨著計(jì)算機(jī)自動(dòng)化技術(shù)的飛速發(fā)展，人類可支配的閑暇時(shí)間及剩余財(cái)富比以往任何時(shí)候都要多，在此背景下，人類對(duì)生命自身價(jià)值的審視比歷史上任何時(shí)期都要顯得深刻而具體，對(duì)個(gè)體生命價(jià)值的尊重、理解引致個(gè)性化服務(wù)在全球大行其道。著名管理戰(zhàn)略家約瑟夫派因在其著作《規(guī)?；ㄖ疲?1世紀(jì)競爭新前沿》一書中寫道：20世紀(jì)是大規(guī)模生產(chǎn)、流水線的世紀(jì)，21世紀(jì)則是在規(guī)?；A(chǔ)上提供個(gè)性化服務(wù)的世紀(jì)。實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵則是在高效率的基礎(chǔ)上為顧客提供量身定做的個(gè)性化服務(wù)。作為飯店管理業(yè)，這樣一個(gè)高度依賴提供個(gè)性化服務(wù)有著重要的意義，它是飯店業(yè)者塑造自己核心競爭力的一個(gè)基點(diǎn)。具體而言，就是要考慮到顧客作為一個(gè)個(gè)體，有著自己獨(dú)特的個(gè)性化需求，飯店的任務(wù)就是要?jiǎng)?chuàng)造這樣的消費(fèi)環(huán)境和消費(fèi)需求，譬如可以在酒店建立顧客檔案，對(duì)顧客的地址、生日、口味、最喜愛的菜、最受歡迎的顏色、宗教信仰等方面資料進(jìn)行電腦存檔。等到春節(jié)、元旦或顧客生日時(shí)給顧客發(fā)一封由總經(jīng)理簽名的賀卡或EMAIL。再比如根據(jù)顧客上次消費(fèi)所點(diǎn)的菜單，通過電腦程序分析出顧客的口味特點(diǎn)，給他推薦最適合口味和最喜歡的菜，給顧客房間布置他個(gè)人比較喜歡的地毯、窗簾，甚至是小物件等，實(shí)現(xiàn)上述非?，嵥榈膫€(gè)性化服務(wù)，在計(jì)算機(jī)技術(shù)的規(guī)?；瘧?yīng)用的基礎(chǔ)上是完全可以做到的，關(guān)鍵是你要想到。黃山風(fēng)景區(qū)排云樓賓館地處黃山風(fēng)景區(qū)核心地段，由于山上氣候多變，防不勝防，一場暴雨之后，經(jīng)常把游客淋成落湯雞，一些游客因此得了感冒甚至生病，有鑒于此，該賓館立刻想到為顧客免費(fèi)提供烘干衣服的服務(wù)，此舉看似很小，但是設(shè)身處地一想，對(duì)游客的心理又起著多么大的溫暖作用，個(gè)性化服務(wù)都是小事，但積小成多，也就形成酒店的個(gè)性化品牌。北京國際俱樂部飯店是一家合資飯店，由著名的喜來頓飯店管理集團(tuán)管理，該飯店開業(yè)僅兩年多，但在業(yè)界已是聲名鵲起。1999年11月上海《財(cái)富》年會(huì)之后，赴京的20余名世界500強(qiáng)企業(yè)的業(yè)界"掌門"競有19名下榻該酒店，個(gè)中緣由何在。該飯店總經(jīng)理布瑞成一語道破天機(jī)，"我們的飯店管理服務(wù)特別受客人歡迎，我們?yōu)槊總€(gè)客房提供個(gè)性化的管家服務(wù)，我們能對(duì)每一個(gè)客人的特別需要加以注意，一旦顧客有什么要求會(huì)立刻作出反應(yīng)。"通過給顧客提供個(gè)性化、親情化的服務(wù)，是這家飯店的取勝之道，也是它打造自己核心競爭力的著力點(diǎn)。
(二)差異化經(jīng)營、特色化服務(wù)。不論哪個(gè)檔次的飯店，都要從競爭對(duì)手和市場空缺中尋找機(jī)會(huì)，建立自己的比較競爭優(yōu)勢，以差異化和特色經(jīng)營作為表現(xiàn)形式建構(gòu)支撐這種優(yōu)勢的核心能力。在"山"言"山"，以黃山旅游發(fā)展股份有限公司為例，在酒店客源細(xì)分市場的培育上，北海賓館由接待國內(nèi)外政要和高檔消費(fèi)為主;獅林大酒店以東南亞、臺(tái)灣客人為主要消費(fèi)群體，西海飯店以日本客人為主要市場定位目標(biāo)，著力進(jìn)行市場差異化開發(fā)，逐漸形成了自己的特色經(jīng)營模式，既避免了過度競爭，久而久之，又在相當(dāng)程序上形成了自己對(duì)這一特色市場某種程序的壟斷，其他飯店自然無法與其爭奪客源。這樣相應(yīng)的市場分工就在一個(gè)景區(qū)的范圍內(nèi)形成了。再如，上海的和平飯店以典雅、浪漫和具有濃郁的舊上海貴族氣息而在上流社會(huì)形成自己的特色市場，上海凱悅飯店以在上海地區(qū)無與倫比的會(huì)議設(shè)施和吞吐長江的豪邁氣概而在會(huì)務(wù)團(tuán)隊(duì)方面形成了自己的獨(dú)特優(yōu)勢，北京建國飯店以"西餐"而獨(dú)步天下，廣東國際大酒店以全程式的私人服務(wù)而"笑傲江湖"，山東曲阜孔府飯店以"孔府菜"而名揚(yáng)四海……特色化、品牌化的服務(wù)是這些飯店的共同取勝之道，也是他們核心競爭力的具體體現(xiàn)。
(三)有所不為才能有所為，無為勝有為，爭是不爭，不爭是爭，這是老莊的思想，更是一種哲學(xué)的智慧。放棄是一種勇敢的選擇，更是自信心和智慧的體現(xiàn)，只有學(xué)會(huì)放棄，勇于舍棄不兼容的活動(dòng)和過程，才能在飯店管理中培育起所向披靡的核心競爭力，面面俱到、好大喜功，只會(huì)消耗、削弱飯店管理的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。一百多年前，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密在其劃時(shí)代的著作《國富論》中指出，分工與合作是促進(jìn)社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的最主要力量，為了發(fā)展生產(chǎn)力人類必須進(jìn)行分工與合作，臺(tái)灣的一位著名管理學(xué)者曾經(jīng)給"企業(yè)"兩字作了非常貼切的解釋，他認(rèn)為"企業(yè)"的企字有兩個(gè)意義，一是從字形字意上看它有站立和企劃的意思，二是企與"棄"同音，企業(yè)的另一面也就是要"棄業(yè)"，它給我們的啟發(fā)是如果企業(yè)沒有足夠的競爭力，最好不要涉足這個(gè)行業(yè)。由此可見"核心能力"的要點(diǎn)，與其說是要做什么，不如說要不做什么，即把一部分業(yè)務(wù)外包給別人去做。管理學(xué)家湯姆·彼得斯在其成名著作《追求卓越》一書中一針見血地指出：一家公司應(yīng)集中精力做自己能做得最好的，而把其余的一切外包給別的有專長的人去做。對(duì)我國飯店管理業(yè)而言，如果企業(yè)管理者認(rèn)為自己在飯店的餐飲或娛樂設(shè)施方面沒有什么專長，則可以將這部分業(yè)務(wù)外包給專業(yè)人士和專業(yè)集團(tuán)經(jīng)營，自己則集中精力干自己最擅長、可以比別人干得出色得多的部分，有所不為才能有所為，這樣一方面既可以節(jié)約企業(yè)資源，另一方面也可以享受大分工所帶來的更多的邊際效益。如錦江飯店管理集團(tuán)就在不少城市開展了外包業(yè)務(wù)，合作雙方都從這個(gè)專業(yè)分工中得到了益處。除此之外，南京江蘇大酒店、南昌鐵路大廈、貴陽金橋飯店等一部分飯店已經(jīng)在外包方面邁出了實(shí)質(zhì)性的步伐，他們就把餐廳、娛樂、商場交給專業(yè)經(jīng)營，并取得了一定的成績。黃山旅游發(fā)展股份有限公司目前旗下的星級(jí)賓館有14家且大多分布在黃山風(fēng)景區(qū)，為使下屬酒店有更多的精力更好地開展專業(yè)化服務(wù)，公司決策層果斷地將其洗衣房業(yè)務(wù)、原材料采購業(yè)務(wù)全部外包給專業(yè)化公司去經(jīng)營，此舉不但降低了企業(yè)的營運(yùn)成本，而且減輕了風(fēng)景區(qū)污染，有著很強(qiáng)的社會(huì)綜合效益。但在目前中國飯店管理業(yè)水平現(xiàn)狀之下，由于缺乏信譽(yù)卓著的餐飲或酒店娛樂連鎖企業(yè)集團(tuán)，飯店無法放心將自己的一塊重要業(yè)務(wù)交由別人去經(jīng)營，這也是我國飯店業(yè)務(wù)開展不普遍的重要原因，由于無法廣泛享受專業(yè)化社會(huì)性分工所帶來的效益，我國飯店業(yè)的核心競爭力也難以提高。但從另一方面講，空缺即是機(jī)會(huì)，有需求就有市場，如果我們飯店管理業(yè)能在比較競爭中，樹立起自己在外包業(yè)務(wù)方面的核心競爭優(yōu)勢，這也將是我們飯店管理業(yè)尋求突圍，塑造自己核心競爭力的一個(gè)重要出口。>(四)適應(yīng)飯店管理需要，在飯店管理層塑造起一批具有前瞻性眼光、系統(tǒng)性思維及創(chuàng)新性理念的領(lǐng)軍型人才，為飯店管理引領(lǐng)正確的航向，提升其面對(duì)激烈競爭的生存能力。
在亞洲文化價(jià)值作為核心支配力的地區(qū)，領(lǐng)導(dǎo)人的重要性無論怎樣強(qiáng)調(diào)都不過分，功敗垂成，全系一身，聯(lián)想總裁柳傳志深諳此道，在其著名的柳氏"三大管理法寶"中將"搭班子"放在首位，他認(rèn)為，一把手是有戰(zhàn)斗力的班子的核心，也是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。中國大陸唯一被哈佛大學(xué)列為成功范例的青島海爾集團(tuán)，實(shí)際上就是張瑞敏的實(shí)驗(yàn)場，就像搭積木一樣，張瑞敏首席執(zhí)行官把它想成什么樣，總裁楊綿綿就能把它搭成什么樣，"張瑞敏敢想，楊綿綿敢干"，海爾今天之所以能成為一家享譽(yù)世界的家電制造業(yè)巨擘，與張瑞敏、楊綿綿卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能有著密切的因果關(guān)系。對(duì)飯店管理而言更是如此，上海凱悅飯店(位于金茂大廈頂部)之所以在很短的時(shí)間內(nèi)威震上海灘，譽(yù)滿華夏，與其總裁王寶臣的決策有著直接的關(guān)系，1999年11月《財(cái)富》論壇在上海召開，而幾個(gè)月前凱悅飯店剛剛開始裝修，按照常理這么大的工程在短短幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)裝修完畢，近乎天方夜譚，但他力排眾議，采用各種手段加緊施工，最后飯店的裝修工作在論壇開始前完成，參加論壇的各人也能順利入住，"華夏第一高的飯店品牌，隨著財(cái)富論壇的召開而聲名遠(yuǎn)播，凱悅飯店也從此確立了其在上海酒店業(yè)中舉足輕重的地位，一把手的素質(zhì)在很大程度上影響著酒店的競爭力，先行一步謂這為"帶"，思想超前謂之為"領(lǐng)"，企業(yè)核心人物的帶領(lǐng)作用對(duì)企業(yè)至關(guān)重要，企業(yè)的競爭從某種程度上講，實(shí)際上就是領(lǐng)導(dǎo)人之間的素質(zhì)競爭。
(五)自覺學(xué)習(xí)，不斷整合企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)，在企業(yè)內(nèi)建立"學(xué)習(xí)型"，以不斷激發(fā)企業(yè)管理者參與核心競爭力培育，提煉活動(dòng)的熱情。
核心競爭力是蘊(yùn)藏于企業(yè)員工身體、公司的規(guī)章制度、企業(yè)文化及企業(yè)精神中的一種"軟件"資源，它有鮮明的時(shí)間性，飯店建立起自己的核心競爭力后，如果不注意更新、提煉，再培育、再維護(hù)，其殫心竭慮建立起來的核心競爭優(yōu)勢將極有可能在新一輪的爭奪站中喪失殆盡，歷史上無數(shù)功成名就的大飯店集團(tuán)，緣何一夜之間悄然而逝，原因就是"守業(yè)要比創(chuàng)業(yè)難"，"其興民勃矣，其亡也忽矣"。解決此問題的辦法就是不斷地進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)，將守業(yè)變成創(chuàng)業(yè)。為此，必須在飯店內(nèi)建立"學(xué)習(xí)型"組織以不斷更新企業(yè)管理者、經(jīng)營者的知識(shí)體系和管理思想，使之永遠(yuǎn)保持一種健康的"新陳代謝"過程，使企業(yè)的員工尤其是高層管理人員跟上世界飯店業(yè)發(fā)展的步伐，了解最新的管理與經(jīng)營手段。在全球競爭日益激烈，企業(yè)環(huán)境愈加變化的情況下，尋求獲得競爭優(yōu)勢的根本出路，就是在企業(yè)內(nèi)建立學(xué)習(xí)型組織，以提高組織的學(xué)習(xí)能力，并且提出了系統(tǒng)思維、自我超越、改善心智模式、建立共同目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)等五個(gè)技術(shù)工具。戰(zhàn)略制定是過程導(dǎo)向的，在此過程中集體學(xué)習(xí)對(duì)此戰(zhàn)略的制定與形成至關(guān)重要?，F(xiàn)在已有不少企業(yè)已經(jīng)注意到這個(gè)問題，黃山旅游發(fā)展股份有限公司在每年業(yè)務(wù)淡季都要舉行大規(guī)模的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，邀請國內(nèi)外飯店業(yè)管理權(quán)威和知名人士來公司集中授課，同時(shí)我們也鼓勵(lì)各下屬企業(yè)開展員工自學(xué)和服務(wù)競賽活動(dòng)，通過這些生動(dòng)活潑的形式，公司下屬酒店的服務(wù)水平及競爭力有了很大提高。
紛亂、碰撞的20世紀(jì)已經(jīng)過去，全球化、信息化及個(gè)性化的21世紀(jì)已經(jīng)到來，在新世紀(jì)中國飯店業(yè)將無可避免地面臨更大規(guī)模和更高層次的競爭，中國的管理業(yè)只有依靠不斷的經(jīng)營管理創(chuàng)新，不斷的塑造和培育自己的核心競爭力才能與世界飯店業(yè)列強(qiáng)一起坐而論"劍"。
淺談企業(yè)信用核心論文篇三
《 企業(yè)核心能力理論研究綜述 》
內(nèi)容摘要：企業(yè)核心能力理論是當(dāng)今 管理學(xué)、 經(jīng)濟(jì)學(xué)交叉融合的最新理論成果之一，日益受到企業(yè)管理理論界與 實(shí)踐界的關(guān)注。本文論述了企業(yè)核心能力理論的歷史溯源和主要論點(diǎn)。
引言：核心能力理論的歷史溯源
企業(yè)核心能力理論起源于傳統(tǒng)的企業(yè)能力理論。最早可以追溯到18世紀(jì)早亞當(dāng)·斯密的企業(yè)分工理論，而20世紀(jì)20年代馬歇爾的企業(yè)內(nèi)部成長論可以說是該理論的雛形，企業(yè)內(nèi)部成長論指出企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間、企業(yè)之間、產(chǎn)業(yè)之間存在著“差異分工”，這種分工與其各自的知識(shí)與技能相關(guān)，這種知識(shí)與技能就可以看作是企業(yè)的能力。其后門人艾迪斯·潘羅斯 (Edith Penrose) 于1959年發(fā)表了《企業(yè)成長論》，在這本書中她進(jìn)一步研究企業(yè)成長問題并提出了企業(yè)內(nèi)在成長理論的思想。她認(rèn)為被新古典企業(yè)理論視作“黑箱”的企業(yè)資源和能力是構(gòu)成企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)固基礎(chǔ)。企業(yè)不僅僅是一個(gè)管理單位，而且是一個(gè)具有不同用途、且隨時(shí)間推移由管理決策決定的生產(chǎn)性資源的集合體。企業(yè)的內(nèi)部存在通過知識(shí)積累以拓展生產(chǎn)領(lǐng)域的機(jī)制，而且這種知識(shí)的積累是一種內(nèi)部化的結(jié)果，這一過程節(jié)約了企業(yè)稀缺的決策能力資源，從而新的管理者才能釋放出可以用來解決新問題、促進(jìn)企業(yè)成長的能量。馬歇爾的另一位傳人喬治·理查德森(George B .Richardson)則在20世紀(jì)機(jī)60-70 年代從企業(yè)與市場間的協(xié)調(diào)制度入手提出了組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的企業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)論，進(jìn)一步發(fā)展了企業(yè)成長論。1957年社會(huì)學(xué)家塞斯內(nèi)? 耍≒hilip Selznick)在《行政管理中的領(lǐng)導(dǎo)行為》一書中首先用獨(dú)特競爭能力來表示企業(yè)同其競爭者相比在某方面做得更好的情況。隨后，又有學(xué)者通過實(shí)證分析得出了擁有獨(dú)特競爭能力的組織有望獲得更高的經(jīng)濟(jì)績效的結(jié)論。另外，飛利浦·薩爾尼科在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的分析中指出過企業(yè)特殊能力的概念。這些理論的不斷提出和發(fā)展為企業(yè)核心能力理論的出現(xiàn)奠定了基石。1982年理查德·尼爾森 (Richard Nelson)和西蒂尼·溫特 (Sidney Winter)合作出版了《經(jīng)濟(jì)變遷中的演化理論》，該書明確肯定了企業(yè)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中能力觀的重要意義，書中不再依據(jù)規(guī)模對(duì)企業(yè)進(jìn)行分類，而是賦予擁有不同智力資本的企業(yè)不同的類別名稱。同樣在1982年，尼爾森和溫特的著述得到了史蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman)和理查德·羅曼爾特 (Richard Rumelt)的支持和發(fā)展，通過“不確定模仿力：競爭條件下企業(yè)運(yùn)行效率的差異分析”一文的分析研究，他們認(rèn)為，如果企業(yè)無法有效模仿或復(fù)制出優(yōu)勢企業(yè)產(chǎn)生特殊能力的源泉,各企業(yè)之間具有的效率差異狀態(tài)將永遠(yuǎn)持續(xù)下去。這些論述開創(chuàng)了把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略作為由于企業(yè)內(nèi)在的固有效率差異而積累和保持的、用以產(chǎn)生超額利潤的來源來進(jìn)行精確的經(jīng)濟(jì)分析? 南群印?984年隨著伯格· 沃納菲爾特 (Birger Wernerfelt)發(fā)表的“企業(yè)資源學(xué)說”一文，提出了公司內(nèi)部資源對(duì)公司獲利并維持競爭優(yōu)勢的重要意義。他的觀點(diǎn)對(duì)對(duì)整個(gè)80年代以來的戰(zhàn)略管理產(chǎn)生了重要的影響。從此企業(yè)能力理論開始分化為兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立又互為補(bǔ)充的流派，其中一派是資源學(xué)派，它以沃納菲爾特及其發(fā)表懂得《企業(yè)資源學(xué)說》為起始標(biāo)志，經(jīng)過里普曼、羅曼爾特溫特、巴尼(Jay B. Barney)、申德爾(Dan E. Schendal)、庫爾(Karel Cool)、迪瑞克斯(Ingemar Dierickx)、德姆塞茨(Harold Demsetz)、庫勒(Kathleen R. Conner)、皮特瑞夫(Margaret A. Peteraf)、柯利斯(David J. Collies)、蒙哥馬利(Cynthia A. Montgomery)等人的發(fā)展而形成的一個(gè)比較完整的理論體系。另一派繼續(xù)稱為能力學(xué)派，這一派以普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)在1990年5-6月的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的劃時(shí)代文章“企業(yè)的核心能力”一文為標(biāo)志，經(jīng)過斯多克(George Stalk)、伊萬斯(Philip Evans)、舒爾曼(Lawrence E. Shulman)、蒂斯(David J. Teece)、匹薩若(G.Pisano) 、蘇安(A. Shuen)、福斯(N. J. Fosse) 、蘭柯路易斯(R.N. Langlois)、賀尼(A. Heene)等人的發(fā)展，也成為一個(gè)比較完整的理論體系。
20世紀(jì)80年代以來，以Intel、Microsoft、Cisco、DELL等為代表的一大批新技術(shù)型公司的快速發(fā)展，以及GE、IBM、SONY等一大批老牌企業(yè)不斷更新，頗具發(fā)展后勁的現(xiàn)實(shí)，也愈加清晰地使管理學(xué)家捕捉到了企業(yè)成長與發(fā)展的關(guān)鍵因素(即使是一部分)。在理論上，以哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特為代表的競爭戰(zhàn)略理論風(fēng)靡一時(shí)。波特的競爭戰(zhàn)略理論實(shí)際上是建立在產(chǎn)業(yè)組織理論的結(jié)構(gòu)一行為一績效(SCP)范式的基礎(chǔ)上，這一范式認(rèn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭狀態(tài)，并決定了企業(yè)的行為及其戰(zhàn)略，從而最終決定企業(yè)的績效。因此波特提出的企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程：(1)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析——“五力競爭模型，即產(chǎn)業(yè)環(huán)境中存在著五種基本的競爭力量，即新的競爭對(duì)手的進(jìn)入、替代品的威脅、買方的討價(jià)還價(jià)能力、賣方的討價(jià)還價(jià)能力和行業(yè)內(nèi)競爭對(duì)手之間的競爭這五種力量決定了一個(gè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)及其贏利能力。(2)識(shí)別、評(píng)價(jià)和選擇適合的競爭戰(zhàn)略：低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。(3)實(shí)施選定的戰(zhàn)略，取得競爭優(yōu)勢，獲得經(jīng)營業(yè)績。但是，波特的理論仍然以產(chǎn)業(yè)作為研究對(duì)象，研究的側(cè)重點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)的特性、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢、產(chǎn)業(yè)內(nèi)外相關(guān)企業(yè)的相互關(guān)系和力量對(duì)比，對(duì)企業(yè)內(nèi)部重視不夠，不能突破把企業(yè)視為“黑箱”的局限。這對(duì)企業(yè)短期戰(zhàn)略是適用，對(duì)中長期戰(zhàn)略則明顯存在缺陷。企業(yè)中長期發(fā)展和競爭優(yōu)勢依賴于企業(yè)自身構(gòu)建、培育和擁有的特殊資源和能力，這已是當(dāng)今各國戰(zhàn)略管理專家學(xué)者的共識(shí)。
同時(shí)經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)企業(yè)理論的探討也不但在發(fā)展，以科斯為代表一批經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出了交易成本理論、產(chǎn)權(quán)理論、委托代理理論等為主流的現(xiàn)代企業(yè)理論將最小分析單元擴(kuò)展到企業(yè)中的個(gè)人，較好地解釋了企業(yè)及個(gè)人在經(jīng)濟(jì)中的相互作用。因此企業(yè)核心能力理論是在經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)交叉融合的基礎(chǔ)上形成的。正是其理論來源的交叉性和多樣性,各學(xué)者研究的角度也千差萬別。因此這一理論還不成體系，但可以肯定的是它必將會(huì)對(duì)企業(yè)實(shí)踐產(chǎn)生重大影響。
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