為什么說企業(yè)文化是“第一競爭力”

　　文化是種像釘子一樣堅硬的“柔軟”東西：實施起來十分艱難，取得的效果卻牢不可破。不管你是否注意到，文化其實遍布你的周圍，它會影響到你生活和工作的許多方面。而企業(yè)文化，則是企業(yè)中一整套共享的觀念、信念、價值和行為規(guī)則的總和，它能促成企業(yè)內部形成一種共同的行為模式，這種共同的行為模式便是企業(yè)文化最強大的力量之所在。

　　一、企業(yè)文化是最核心的競爭力

　　郭士納在IT業(yè)井噴初期接手IBM，柔韌而堅定地發(fā)動了一場企業(yè)文化變革，使得這家連年虧損的IT業(yè)“病獅”重振雄風;李東生在TCL遭遇國際化重創(chuàng)危機時刻，開始了“鷹的重生”的企業(yè)文化變革，使TCL得以扭轉劣勢重獲市場認可……這些都表明：優(yōu)秀的企業(yè)文化對推動企業(yè)有著非常重要的作用。

　　二、判斷文化競爭力有四個標準

　　當我們用戰(zhàn)略管理的視角關注企業(yè)核心競爭力時，有四個標準幫助企業(yè)判別哪些資源和能力是核心競爭力。

　　是否具有價值。企業(yè)文化有沒有價值，首先要看它能否在企業(yè)獲取市場的過程中做出貢獻。曾有研究者對1987—1991年期間美國22個行業(yè)72家公司的企業(yè)文化和經營狀況進行了深入研究，列舉了強力型、策略合理型和靈活適應型三種類型的企業(yè)文化對公司長期經營業(yè)績的影響，并用一些著名公司成功與失敗的案例得出，企業(yè)文化對企業(yè)長期經營業(yè)績有著重大作用的結論。因此，企業(yè)文化對企業(yè)來說是一筆巨大的財富。

　　是否稀有。企業(yè)文化是在長期的經營活動中形成的。它不僅與企業(yè)所處的國家、地區(qū)、行業(yè)等有關，還與企業(yè)的創(chuàng)建者、領導者以及所處的生命階段有關。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，而且他有意識地在任職期間把那些曾經使IBM獲得成功的價值觀制度化。

　　對于具有強烈個性的繼任者來說，企業(yè)往往是變革的試驗田。TCL總裁李東生就是一例，在他的帶領下，TCL形成了獨特的合金文化。他認為TCL能取得今日的成就，建立開放的企業(yè)文化體系是一個重要的因素。

　　是否難以模仿。阿里巴巴就是一個以文化為特征的企業(yè)。眾多企業(yè)都去阿里巴巴取經，其中不乏大量網絡企業(yè)。參觀過后，這些企業(yè)依然保持原來的軌道運行，但阿里巴巴的東西就是學不到手，部分原因在于企業(yè)的執(zhí)行力不夠，但更重要的是固有的企業(yè)文化在潛移默化地起作用。這種無形的東西，是無法學習和模仿的。

　　企業(yè)文化所倡導的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式都是無形的。無形，就意味著難以學習與模仿。

　　是否不可替代。無形本身也是難以替代的。企業(yè)文化的持續(xù)性讓生活在其中的個人，心甘情愿地調整自己的行為以適應企業(yè)，直到將這些規(guī)范內化于心中，成為一種無意識的行為。從本質上說，這種規(guī)范也是無法替代的。

　　按照企業(yè)核心競爭力的四個衡量標準，企業(yè)文化無疑是企業(yè)核心競爭力的來源。

　　三、企業(yè)文化變革是個系統(tǒng)工程

　　每個企業(yè)都會有企業(yè)文化，但這些自然形成的企業(yè)文化大多對企業(yè)經營沒有明顯作用，有的甚至限制了企業(yè)的發(fā)展。主動的導入和塑造才能形成一個深具企業(yè)個性和競爭力的企業(yè)文化，從而對企業(yè)經營產生積極的影響。

　　而企業(yè)文化變革是一項全面而系統(tǒng)的工作。通用電氣前總裁杰克·韋爾奇實施的文化變革工程歷經12年，IBM的郭士納也花費了5年時間才將舊有的文化體系打破，建立起新的IBM文化。文化變革不僅歷時長久，而且需要一個系統(tǒng)的步驟。

　　1. 描述現有文化。文化變革必須在了解這個組織的文化背景下進行，為此，首先需要對公司的文化現狀進行內外部的調查;然后在調查資料的基礎上，加以歸納、總結，得出分析報告;最后對報告中的各種現象進行深層次分析。

　　2. 構建新的文化體系。每個企業(yè)都有自身的目標，支撐這些目標的實現需要環(huán)境的支持，但很多企業(yè)僅僅從環(huán)境的要求出發(fā)，制定了與自身不適應的價值觀體系，結果價值觀成了擺設，人們僅僅記住了這些口號與標語，實際工作中卻依然如故。因此，構建新的文化體系時一定要與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)環(huán)境相匹配。

　　3. 制定文化管理計劃。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制定變革計劃的過程中，管理者必須預計到現有制度中哪怕是一個微小的變化將會如何影響到企業(yè)中的其他方面。

　　4. 執(zhí)行文化管理計劃。執(zhí)行文化管理計劃困難的原因在于：(1)僅規(guī)模本身就是問題所在，讓成千上萬的人共享一個價值觀和標準是一項艱巨的工作。(2)許多企業(yè)并不是首次進行文化變革，員工們可能已經疲于變化。(3)信仰、價值觀本身就是是非常難以改變的。

　　除了配合新企業(yè)文化的一系列推廣活動外，企業(yè)家還要知道文化變革是一個全員參與的工程。雖然決策在于企業(yè)家和高層管理人員，但執(zhí)行和鞏固卻在全體員工，因此一定要注意員工行為和觀念上的更新，這就需要系統(tǒng)的培訓。這包括企業(yè)文化理念、員工行為培訓等。

　　5. 文化監(jiān)控。很多企業(yè)都有過類似的經歷：下定決心改變并制定了完善的變革計劃，可是不久就發(fā)現，企業(yè)不僅沒有變得更好，反而不如從前。某工廠的生產部經理，在任職的兩年里對生產流程進行了重大變革，使產量和生產率都得以提高，這一成就使得他被提拔到另外一個工廠工作。但在他離開的6個月之后，生產部門放棄了經他改進的所有流程，重新按照老辦法生產，結果產量和生產率都下降了。

　　這個案例說明，文化的回歸力量是如此巨大，因此，對新文化進行監(jiān)控和追蹤以確保它繼續(xù)發(fā)揮作用并獲得預期的成果十分關鍵。

　　另外，在構建有競爭力的企業(yè)文化過程中，我們還必須關注員工的心理感受和領導的表率作用。在這個過程中，組建一個強有力的文化管理團隊也至關重要。

　　四、企業(yè)文化決定經營模式

　　不同的文化蘊含著不同的經營與管理模式。歐洲注重人本自由和設計，在此基礎上表現出強勁的滿足個性特征的差異化能力;美國強調技術和創(chuàng)新，在此基礎上表現出強勁的技術產業(yè)化能力;日本強調品質和服從，在此基礎上表現出強勁的成本和品質能力。這些公眾的價值取向決定了產品的內涵和管理的風格，也使得經營模式有所不同并取得成效。

　　今天的中國企業(yè)還在學習歐洲、美國或者日本成功的經驗。需要明確的是，我們必須理解自己的經營背景和管理背景，挖掘中國文化中明確的價值取向，并讓公眾的價值取向與經營和管理結合在一起，充分發(fā)揮自己文化的作用，才可以找到屬于中國的經營模式。

　　如果企業(yè)還是孤立地看待自己的產品，顯然是落后了。產品僅僅是載體，而打動顧客的“內涵”是企業(yè)的價值和追求。當消費者購買產品時，就等于購買這個品牌所代表的某種信念和態(tài)度，產品反而是隨著購買這些觀念而來。

　　從企業(yè)所追求的價值出發(fā)而非產品本身出發(fā)，是優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)之間的差距。隨著技術和市場的開放，產品之間功能上的差異不會有太大的距離，而顧客感知價值的距離會非常大。給產品賦予“生命的意義”，便成了中國企業(yè)縮小與世界優(yōu)秀企業(yè)之間距離的根本選擇。