如何發(fā)揮企業(yè)文化與戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)

　　企業(yè)文化是一個(gè)熱門的詞匯，幾乎所有的公司都在著力培養(yǎng)自己的企業(yè)文化。你會(huì)選擇哪種方式呢?是創(chuàng)造一些生硬的口號(hào)，讓職員背誦，但是作為領(lǐng)導(dǎo)者——自己的行事方式和考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)卻是另行一套呢?還是追求面面俱到的文字描述，幾乎所有美好的詞匯和高標(biāo)準(zhǔn)的要求都寫在其中，卻忘記現(xiàn)實(shí)和理想之間的差距，員工不得不將企業(yè)文化束之高閣?

　　文化該為績(jī)效負(fù)責(zé)，更該為能夠?qū)崿F(xiàn)的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，它是組織共同的價(jià)值觀體現(xiàn)，它能成就一家公司，也能毀掉一個(gè)公司。

　　一家公司無(wú)論大小，如果缺少了那些認(rèn)同公司的使命并知道如何將之付諸現(xiàn)實(shí)的員工，那么它的戰(zhàn)略就無(wú)法成功地推行下去。這樣的員工如何凝聚?我們認(rèn)為，這不得不依靠于企業(yè)的文化。企業(yè)文化是一個(gè)組織內(nèi)員工精神和信仰的集合，正是這種共同的價(jià)值觀、愿景和使命，才把人們緊緊地聚到了一起。正如IBM前CEO郭士納(Louis V. Gerstner)所說(shuō)，“實(shí)際上，企業(yè)文化并不是商戰(zhàn)游戲中的一個(gè)方面，它就是游戲本身。”

　　在今天的商業(yè)社會(huì)中，企業(yè)的并購(gòu)、重組、擴(kuò)張、退出變得日益普遍，全球化、多元化的發(fā)展策略也得到了越來(lái)越廣泛的運(yùn)用，而在進(jìn)行這些戰(zhàn)略上的決策時(shí)，如果能夠重視企業(yè)文化的作用，往往可以達(dá)到事半功倍的效果，但如若忽略了企業(yè)文化上的差異，最終的結(jié)果卻常常會(huì)讓人扼腕嘆息。

　　世紀(jì)之交之際，傳媒巨頭時(shí)代華納與互聯(lián)網(wǎng)寵兒美國(guó)在線的合并曾被外界視作是天作之合。彼時(shí)，時(shí)代華納希望借助美國(guó)在線的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)進(jìn)軍新媒體市場(chǎng)，而美國(guó)在線則需要時(shí)代華納的有線電視業(yè)務(wù)作為新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。然而，在合并后僅僅三年，雙方間的矛盾就變得難以調(diào)和，這其中的一個(gè)重要原因就是，兩家公司在文化上的巨大差異：時(shí)代華納的老員工十分不認(rèn)同美國(guó)在線放蕩不羈的IT做派，而美國(guó)在線的員工也看不慣時(shí)代華納內(nèi)部的刻板保守。于是最終，這樁轟動(dòng)一時(shí)的新舊媒體創(chuàng)世聯(lián)姻，只能以分道揚(yáng)鑣作結(jié)。后來(lái)，時(shí)代華納的前CEO在接受《紐約時(shí)報(bào)》的采訪時(shí)如是回憶稱：“我曾經(jīng)嘗試將這兩家公司的文化融合到一起，但最終卻發(fā)現(xiàn)這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我的能力。實(shí)際上傳統(tǒng)媒體與新媒體就像是兩個(gè)不同的物種，而且他們生來(lái)就是對(duì)立的。”正是在企業(yè)文化上的分歧，才導(dǎo)致了戰(zhàn)略執(zhí)行的全面崩潰。

　　一、軟文化趨動(dòng)硬戰(zhàn)略

　　“文化”這個(gè)詞聽(tīng)上去更多地暗示著人性中溫柔的一面，在企業(yè)發(fā)展中，這股看似溫柔的力量卻在推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和確保企業(yè)的持久成功中，扮演著重要的角色。

　　哈佛商學(xué)院教授海斯凱特在他的著作《文化周期》中談到，企業(yè)文化對(duì)利潤(rùn)的影響實(shí)際上是可以量化并計(jì)算的。他指出，那些有著完善的企業(yè)文化、目標(biāo)明確的公司，會(huì)比同類型但文化較為松散的公司，高出20%-30%的業(yè)績(jī)。

　　為什么企業(yè)文化會(huì)有這么大的能量呢?因?yàn)榭此迫彳浀奈幕?，能在潛移默化之中改變員工的行為，使之適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略變革，從而帶動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　二、保持文化與戰(zhàn)略的一致性

　　對(duì)于那些正在不斷擴(kuò)張或是打算謀求全球化發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有保持文化與戰(zhàn)略的一致性，才能確保企業(yè)在既定的方向上矢志不渝地前行，否則就很可能偏離原有的戰(zhàn)略軌道。

　　市場(chǎng)是不斷變化的，企業(yè)是不斷成長(zhǎng)的，對(duì)于公司的高層管理者而言，推動(dòng)和實(shí)施有效的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，是他們?cè)谄髽I(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展中首先需要考慮的問(wèn)題。而當(dāng)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變時(shí)，文化就一定要跟上戰(zhàn)略的步伐。比如當(dāng)戰(zhàn)略上要求員工追求挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)，“無(wú)功即是過(guò)”的文化就會(huì)變成企業(yè)轉(zhuǎn)型路上的最大障礙。因此當(dāng)管理者意氣風(fēng)發(fā)地想要大干一番之時(shí)，在調(diào)整戰(zhàn)略之際，也一定不要忘記重塑文化，只有讓文化與戰(zhàn)略互相配合，企業(yè)的成長(zhǎng)才會(huì)更加水到渠成。

　　三、戰(zhàn)略制定必先考慮文化差異

　　企業(yè)在制定戰(zhàn)略之際，必須充分考慮到以下幾方面的文化差異。

　　1.了解不同國(guó)家間的文化差異：對(duì)于那些有著國(guó)際化野心的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這點(diǎn)至關(guān)重要。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，往往需要進(jìn)行一些戰(zhàn)略上的調(diào)整，但是對(duì)于身在中國(guó)的員工及身在德國(guó)的員工來(lái)說(shuō)，他們對(duì)這些戰(zhàn)略調(diào)整的理解與反應(yīng)是不同的。這意味著在戰(zhàn)略制定過(guò)程中要考慮到這種不同文化間的差異，并以適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的方式對(duì)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。

　　2.了解不同的人對(duì)文化的理解：對(duì)那些具備一定規(guī)模的公司來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)不得不面對(duì)的挑戰(zhàn)。同一組織中不同層級(jí)、不同部門的員工，通常對(duì)文化有著不同的理解，他們對(duì)董事會(huì)所做出的戰(zhàn)略調(diào)整決策也往往有著不同的解讀，這時(shí)企業(yè)需要特別留意文化與戰(zhàn)略間的關(guān)系，發(fā)揮好兩者的協(xié)同作用。

　　3.企業(yè)合并前先考慮文化異同：時(shí)代華納與美國(guó)在線雖然都處于同一行業(yè)之中，但他們的合并最終卻以失敗告終。無(wú)獨(dú)有偶，汽車行業(yè)的兩大巨頭戴姆勒和克萊斯勒，也曾在近十年的合作之后宣告分手。這些看似有著遠(yuǎn)大前景的合并案，最終卻并未發(fā)揮一加一大于二的協(xié)同效果，究其原因，就在于他們?cè)诤喜⒅暗目疾祀A段過(guò)于注重市場(chǎng)、渠道、利潤(rùn)的互補(bǔ)，卻忽視了文化沖突所帶來(lái)的隱患。這樣的案例也告誡著我們，如果合并案中的兩大公司無(wú)法在文化上相互認(rèn)同，那他們就很難融合成一家公司來(lái)擴(kuò)張市場(chǎng)，隨之而來(lái)的可能會(huì)是不斷的斗爭(zhēng)與內(nèi)耗。所以在進(jìn)行并購(gòu)前，除了要考慮資金、人事、市場(chǎng)的安排外，一定不要忘記考察文化的兼容性。