跨國企業(yè)文化管理畢業(yè)論文
跨國企業(yè)文化管理畢業(yè)論文
隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，世界出現(xiàn)了越來越多的跨國企業(yè)，他們的經(jīng)營環(huán)境變得更為復雜，跨文化管理日漸成為跨國企業(yè)在跨國經(jīng)營中的核心問題。下面是學習啦小編為大家整理的跨國企業(yè)文化管理畢業(yè)論文，供大家參考。
跨國企業(yè)文化管理論文范文一：跨國企業(yè)的企業(yè)文化管理
該文對跨國企業(yè)的跨文化管理相關特征與影響予以簡要介紹，討論企業(yè)如何在現(xiàn)代國際貿(mào)易激烈的市場競爭中取得核心競爭力，并對當前的問題提出相關策略。
跨國企業(yè)，又稱多國企業(yè)、國際企業(yè)、超國家公司等等。聯(lián)合國經(jīng)濟及社會理事會于1974年將其定義為：具有全球性經(jīng)營動機和一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略，在多個國家擁有從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的分支機構，并將它們置于統(tǒng)一的全球性經(jīng)營計劃之下的大型企業(yè)[1]。隨著全球經(jīng)濟一體化趨勢加快，企業(yè)所面臨著的不僅是原有的本國環(huán)境，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境也不只是對本國員工的單一管理問題，所以企業(yè)跨文化管理的重要性日漸凸顯出來。
一、我國跨國企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀
隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢加強，跨國公司成為現(xiàn)代國際競爭組織形式之一，其文化管理對整個企業(yè)的經(jīng)營有著重要意義。根據(jù)世界銀行集團的研究調(diào)查，在一百五十余家對外直接投資的中國企業(yè)中，面臨的最大困境就是文化沖突[2]。
如今，跨國企業(yè)已成為當下的一種經(jīng)濟趨勢，我國企業(yè)的國際化觸角已開始逐漸向全球各個角落延伸，企業(yè)的國際化發(fā)展趨勢不容小覷?？鐕髽I(yè)中不同人群在審美、決策等多方面存在差異，我們要意識到企業(yè)文化的重要性，以及這些文化差異對整體企業(yè)文化管理帶來的影響，并找到解決辦法。
二、跨國企業(yè)經(jīng)營中的文化差異概述
文化是人類社會在不斷實踐中所創(chuàng)造的精神財富，包含語言文字、社會意識形態(tài)、民族價值觀念、道德理想、風俗習慣等多個方面內(nèi)容。不同地域、文化背景下的跨國經(jīng)營形成的國際企業(yè)，作為一個具有多種文化的機構，也必將面臨來自于不同文化體系碰撞摩擦所帶來的矛盾，具體歸納如下：
審美心理差異化。審美心理指一定人群中的審美標準與能力，對于決策，尤其是營銷活動的策劃有著顯著的影響。如西方人注重張揚個性，追求新鮮和與眾不同。中國人習慣于自身的典雅含蓄，講求合群合體。同一事物在一定文化背景中有著某些象征意義，但在不同國家或者地區(qū)，就會有著差異性的象征意義。審美心理差異化使跨國企業(yè)員工在對企業(yè)管理方案取舍及交談討論中產(chǎn)生誤會、分歧甚至是敵意。
民族心理差異化。不同種族在不同社會文化背景下產(chǎn)生并繁衍，并隨之形成了不同的價值判斷思想與道德標準，會在不同程度上影響企業(yè)文化管理中文化策劃、文化傳播和文化灌輸?shù)鹊倪M行，不同文化之間存在的不理解或誤解，會使整體工作難以進行。例如，有些文化中意識到并尊重人與人之間的權利差異，而有些文化則不太尊重權威，這會直接影響到地位較高的人或領導在工作或會議中對他人出言不遜的行為是否會遭到反唇相譏。
地域文化差異化。不同地域由于不同的自然與社會環(huán)境影響而形成不同的文化特色，也會對企業(yè)生產(chǎn)與市場消費習慣產(chǎn)生較大影響，使來自不同地域的人們對于重視的東西、做事采用的方式等許多方面存在著差異，對企業(yè)文化管理中文化理念、企業(yè)精神、行為規(guī)范等文字性的工作產(chǎn)生障礙。地域文化就像是一個永遠存在的影子，滲透于企業(yè)管理各個活動的過程中。
三、跨國企業(yè)中跨文化管理的障礙與影響
誤解企業(yè)經(jīng)營管理理念。文化通過感知以微妙的方式影響著我們，而感知本身是一系列決定我們?nèi)绾侮U釋和理解周圍環(huán)境的心理過程，不同的文化影響著人們對他們認為重要的信息和行為的感知 [3] ?？鐕髽I(yè)中的文化差異容易讓企業(yè)員工誤解企業(yè)自身的經(jīng)營理念，員工對于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標有著不同的期待值，在理解企業(yè)自身運營理念與整個價值取向過程中對文化的依賴，會對自己企業(yè)有著差異化甚至是誤導性質(zhì)的期望、評價與態(tài)度。
員工間溝通行為不暢。受到不同歷史、政治、文化等因素影響，不同國家的人們對于同一種事物有著不同的看法，而這樣的文化差異很容易形成員工交流不順暢的狀況，引起管理模式上的差異化。不同地區(qū)的員工在交流過程中很容易會出現(xiàn)差異的理解，尤其表現(xiàn)在身體動作、面部表情、副語言等非言語溝通上可能存在的誤解，致使企業(yè)的運營效率降低。加之多數(shù)跨國企業(yè)中組織層數(shù)較多，很容易會影響到重要信息的傳遞效率與準確性，讓不同國家的員工難以有效溝通。
企業(yè)戰(zhàn)略實施障礙。由于文化差異所帶來的溝通和相互理解的困難，讓跨國企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略過程中會形成成員內(nèi)部矛盾與沖突，加之不同文化對時間觀念的不同理解，進而在后期戰(zhàn)略實施過程中呈現(xiàn)一定的滯留狀態(tài)?？鐕髽I(yè)逐漸向全球戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變過程中，對于經(jīng)營管理提出了更高的要求，文化差異造成跨國企業(yè)自身多個部門間的信息阻礙、溝通交流障礙和對彼此工作上的不理解，成為有效開展全球化戰(zhàn)略的障礙。
四、跨國企業(yè)為何要實施跨文化管理
解決文化差異與沖突?？鐕髽I(yè)中是客觀存在著多種文化差異的，并且不會隨著人們的思想意志為轉(zhuǎn)移，這樣的文化不但會影響現(xiàn)代企業(yè)管理，也在很大程度上影響到企業(yè)自身的持續(xù)發(fā)展。當出現(xiàn)的文化差異難以得到合理控制亦或是有效管理時，就會演變成為了文化沖突，會對企業(yè)的管理效率有著巨大的負面影響。西方管理學者及我國著名社會學家經(jīng)過統(tǒng)計研究分析表明，“全世界大約有33%-47%的跨國企業(yè)是最終失敗的，其中大約有32%的企業(yè)是因為科學技術、政策措施、資金投入等方面的原因引起的，其余68%的跨國企業(yè)是因為自身文化差異而出現(xiàn)的文化沖突引發(fā)的”[4]。
對企業(yè)形成約束力與凝聚力。企業(yè)文化是一種特殊的粘合劑，將多個方面、多個層次的員工團結到一起?，F(xiàn)代跨國公司借助跨文化管理能夠?qū)締T工思想、心理、日常行為有著一定的約束力與規(guī)范作用?？缥幕芾碛欣谄髽I(yè)內(nèi)部營造出寬容理解的溝通氛圍，提高管理效率，對于企業(yè)能夠產(chǎn)生出一種濃郁的向心力與凝聚力，讓企業(yè)員工每個人的思想與命運都能夠與企業(yè)的未來聯(lián)系起來。
有助于解決跨國度、跨文化管理的移植問題。借助跨文化管理能夠讓不同國家、地區(qū)、文化背景下進行的管理移植，將不同文化背景下的管理理念、機制、模式、科學技術等方面緊密結合起來，進而提高企業(yè)管理移植的最終效果，優(yōu)化管理模式，獲取經(jīng)濟效益，達到企業(yè)跨文化管理移植的目標。 五、新時期跨國企業(yè)文化管理策略思考
文化沖突是一種客觀現(xiàn)象，誰也難以回避與阻止，進行跨文化管理，是借助跨文化優(yōu)勢，消除企業(yè)中的跨文化矛盾沖突，使其實現(xiàn)跨國運營的必然戰(zhàn)略選擇。面對現(xiàn)代企業(yè)在進行跨國經(jīng)營過程中所遭受的多元文化的挑戰(zhàn)，為了減少由于這些文化摩擦與碰撞所帶來的交易成本，就必須要將企業(yè)的運營工作放到當今全球視野的高度，構建出屬于自己的跨文化實施戰(zhàn)略。具體包括：
充分認識到企業(yè)文化差異，實現(xiàn)文化融合。為了融合不同文化，將本有的各種風俗文化習慣與有著不同文化背景的員工有機的結合在一起，使員工做事得心應手，激發(fā)員工的積極創(chuàng)造性，努力為實現(xiàn)企業(yè)目標工作，作為企業(yè)的管理者，首先要充分的了解不同文化的特色，在不同文化中發(fā)掘其文化的積極一面，激發(fā)不同文化的交流。其次要從眾多價值觀中搜集對企業(yè)文化影響最大的價值觀，以及企業(yè)中處于焦點位置的人物的信息，依靠他們影響其他員工。
實現(xiàn)文化融合及跨國運營，必須要在商業(yè)目標中融合三種文化，即本國文化、目標市場國家的文化以及企業(yè)自身文化，通常要經(jīng)過如下四個階段：
蜜月期：培育不同民族文化相互融合的現(xiàn)代經(jīng)營理念、價值觀念以及行為原則，進而形成凸顯出多元文化特色的全新企業(yè)文化，構建出適應多元文化背景的工作環(huán)境。
沖突期：加強跨文化背景下的培訓工作，促進內(nèi)部跨文化融合，并通過有效的方法杜絕矛盾的激化，盡可能地通過構建相關機制減少文化沖突與摩擦，例如量化多種考核指標等方式。
適應期：鞏固跨文化整合的成就，努力加強跨文化整合工作，不斷完善相應的跨文化培訓體系，包括對于原企業(yè)文化充分認識的培訓工作、文化敏感性的培訓工作等內(nèi)容。
融合期：進一步形成一定文化融合基礎的企業(yè)文化，并將這種企業(yè)文化具體化，借助人力資源管理工作逐漸強化這種文化內(nèi)容。
理性識別文化差異，發(fā)展企業(yè)文化認同觀念。企業(yè)首先要識別其自身出現(xiàn)的文化差異，才能夠進行針對性的策略。一個現(xiàn)代跨國企業(yè)要想成功，取決于這個企業(yè)的“集體技能”，企業(yè)中必須存在著能夠基于跨文化理解而統(tǒng)一的價值觀念下形成的一種“核心技能”[5]。一方面必須要理解自身的地區(qū)文化，對于自己民族文化的固有模式深入了解，促進自身文化關聯(lián)態(tài)度的快速形成，在跨文化交流溝通過程中幫助我們識別自己文化與其他文化的異同。另一方面要能夠“文化移情”，去客觀地理解其他文化，需要員工必須在某些時候、某些程度上去脫離了自身的傳統(tǒng)民族文化特質(zhì)。企業(yè)應該本著平等尊重的原則，努力尋求不同文化下的觀念共識，并發(fā)揚求同存異的包容精神，實現(xiàn)跨國企業(yè)中文化的有機融合，創(chuàng)造有利于促進企業(yè)平穩(wěn)向前發(fā)展的文化共融之路。
定期進行跨文化培訓，培養(yǎng)跨文化管理人員。全球化使來自不同國家的員工一起工作，不可避免地會更多地遇到價值觀念多樣化的文化沖突問題，企業(yè)要制定有計劃地加強或更改那些對文化形成影響較大的規(guī)章制度，并對跨國企業(yè)的員工必須進行跨文化的培訓。培訓的主要內(nèi)容，包括對不同文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通以及沖突的處理等，目的在于打破每個人心中的文化障礙和角色束縛，增強員工對不同文化的適應性，提高員工的合作意識。
在進行企業(yè)跨國運營過程中，一般在東道國文化環(huán)境中經(jīng)常會面臨著兩種不用的適應方式：要么是被人所改變，去追隨著文化策略;要么就是改變?nèi)?，實行?chuàng)新文化策略，即由曾經(jīng)的被動局面轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥母挠^。顯然，前者是相對友好的策略，這樣做讓企業(yè)進行的跨國經(jīng)營成為了東道國的“本土化經(jīng)營”。
這種過程中，最核心的環(huán)節(jié)就是學習過程，是對東道國文化的深入了解與學習。這種跨文化培訓包括對傳統(tǒng)文化的認識了解、對本土文化敏感性實驗、語言學習、對沖突矛盾的處理方式等。重視并加強對跨文化的學習與培訓，有利于跨國企業(yè)培養(yǎng)出適合在不同文化差異下創(chuàng)造價值的專業(yè)管理人員。同時，要讓全體員工參與到企業(yè)文化的建設過程中來，將代表多數(shù)人觀點的某類員工作為典范和執(zhí)行者，加強交流溝通，積極鼓勵員工參與并反饋情況，建立一整套支持和支撐理想企業(yè)文化的價值觀和原則。
構建標準化與適應化的綜合企業(yè)招聘、錄用及激勵環(huán)節(jié)。東道國雇員能比母國雇員給企業(yè)帶來更多的潛在利益，借助母公司制定的成熟制度來規(guī)范分公司，可以有效避免由于文化沖突而出現(xiàn)的混亂局面，行之有效地進入到科學的管理程序。同時根據(jù)全球各地的不同習俗、政府規(guī)定等方面來特意改變一些標準，以便更好地去適應東道主國家，通過東道國雇員更好地看到當?shù)氐奈幕?、商業(yè)機會，維護企業(yè)公共關系，緩解來自政府“本土化”要求的壓力，增強企業(yè)自身在當?shù)厥袌龅拿u與競爭力。企業(yè)在招聘、選拔員工過程中，必須要遵守母國的法律內(nèi)容，并且也要遵守了東道國的法律法規(guī)，跨國企業(yè)必須要順應平等就業(yè)的原則，要對員工的性別、年齡、宗教、民族、人種、地位等方面消除歧視。
為員工創(chuàng)造出了一個公平、寬松、積極的工作環(huán)境，提高他們工作的積極性。在員工工作中，要結合跨文化實用性與馬斯洛需求層次理論，如對工業(yè)化高度發(fā)達地區(qū)的員工，創(chuàng)造實現(xiàn)個人更高價值的環(huán)境，而對經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)的員工，給予低需求層次的滿足。不同于文化中更重視保障、工作環(huán)境及福利的員工，對文化中重視責任感及自主權地區(qū)的員工，通過績效對其進行鼓勵效果明顯會好于簡單的物質(zhì)激勵。
找準“保持自我”與“適應他人”之間的平衡點，實施本土化經(jīng)營?？鐕髽I(yè)的國際化經(jīng)營在管理上既要注意“適應他人”，也要“保持自我”，要在這二者之間找準平衡點。“適應他人”指的是理解并尊重東道國的文化，而“保持自我”則指的是堅定的相信本國文化的影響力，并將其轉(zhuǎn)化為自己的強勢。跨文化管理，不是文化的單一、同一化，而是在繼承本國優(yōu)秀文化基礎上吸收其他文化的優(yōu)點，不斷的創(chuàng)新，從而形成適應全球競爭需要的資源。在找準平衡點之后，取優(yōu)去劣，優(yōu)勢互補，實施本土化經(jīng)營;人員本土化既有利于當?shù)厝瞬诺某砷L與晉升，也有利于人才流動的良性循環(huán)，使各國的人力資源得到最大限度地利用和開發(fā)。另外，在國際營銷環(huán)境發(fā)生變化時，采用經(jīng)營本土化的方式可以使用富有彈性的對策，靈活的應對各種限制性措施，只有這樣才能讓跨國企業(yè)保持較好的競爭優(yōu)勢。
擇優(yōu)選取高素質(zhì)的管理型人才。在跨文化管理實施過程中，選取專業(yè)的管理人才是關鍵。高素質(zhì)的管理人才是一批具有專業(yè)素質(zhì)的，能夠貫徹實施戰(zhàn)略經(jīng)驗，具有較強的管理經(jīng)驗和管理能力的人，他們能在多元文化的融合下積極努力工作。公司需要通過有效和可信的方法找出其業(yè)內(nèi)有抱負的國際管理者，對于海外管理的人才選取上，更加注重的是能否在外國文化的影響下，巧妙的控制和調(diào)節(jié)自己以適應不同文化之間的差異，這種適應能力包含對不同文化的調(diào)節(jié)能力、對多元文化的體驗和認識能力等。其次還要對東道主的文化因素考慮完全，比如在海外選取人才的時候，往往會從第三國選取，體現(xiàn)出“唯才是用”的理念，企業(yè)最需要那些有著較高的專業(yè)素質(zhì)，對企業(yè)的要求理解全面，又可以較好的適應不同文化的需求的人才。
努力營造鼓勵分享與交流的文化氛圍。任何企業(yè)里無論是什么樣的組織結構，營造優(yōu)秀的文化氛圍都會對企業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生不可估量的積極影響。文化的影響力不僅體現(xiàn)在高效的溝通渠道與執(zhí)行結果上，也體現(xiàn)在對企業(yè)愿景的認識程度和團隊凝聚力上。這種積極的影響力在跨國經(jīng)營的企業(yè)中顯得尤為重要。
跨國企業(yè)由于團隊成員來自不同的文化背景群體，對同一事物的理解方式、評價結構、接受程度等差距很大，因此造成日常工作的溝通障礙大、項目推進能力弱、任務完成效果不理想等負面結果。鼓勵分享與文化交流，優(yōu)秀文化的影響力會減少上述負面結果的發(fā)生，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極意義?？鐕髽I(yè)在經(jīng)營發(fā)展中應該格外重視對優(yōu)秀文化氛圍的營造，鼓勵信息的交流與分享，促進內(nèi)部文化的深度融合，從而增強企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)長久的生存與穩(wěn)健的發(fā)展。
現(xiàn)代企業(yè)跨文化管理工作是跨國企業(yè)運營管理的關鍵所在，其跨文化管理具有長期性、復雜性特點。在國際化浪潮的沖擊下，跨國企業(yè)要在實際經(jīng)營過程中充分發(fā)揮了自身跨文化的優(yōu)勢，結合企業(yè)自身特點，行之有效地去實施跨文化管理工作。管理者必須要認識到跨文化管理的意義，正確認識不同文化給企業(yè)環(huán)境帶來的差異，并找到應對辦法，提高跨國企業(yè)的國際競爭力，促進其又好又快地發(fā)展。
跨國企業(yè)文化管理論文范文二：跨國企業(yè)跨文化管理研究
【摘 要】 二戰(zhàn)后，資本主義發(fā)達國家不斷向外輸出資本，全球經(jīng)濟一體化的趨勢不可逆轉(zhuǎn)，跨國企業(yè)如同雨后春筍般紛紛涌現(xiàn)?？缥幕芾沓蔀榭鐕髽I(yè)不可回避的問題，管理質(zhì)量和效果的好壞直接影響到跨國企業(yè)經(jīng)營的成敗。分析了跨國企業(yè)跨文化管理的必要性，隨后提出跨文化管理的三種模式，最后對跨文化管理提出一些建議，以促進跨國企業(yè)更有效地進行跨文化管理。
【關鍵詞】 跨國企業(yè);跨文化管理;文化差異
中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1006-0278(2012)01-033-01
跨國企業(yè)的出現(xiàn)對世界經(jīng)濟產(chǎn)生了巨大的影響，也成為全球化舞臺上不可忽視的力量。生產(chǎn)國際化是跨國企業(yè)全球化經(jīng)營的特征之一，生產(chǎn)要素的跨國界流動成為必然，在世界各國建立子公司是跨國公司全球化戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)。隨著不同國家、不同民族的勞動者匯聚到組織中來，跨文化管理成為跨國企業(yè)不得不正視的問題。
一、跨國企業(yè)跨文化管理的必要性
對于跨國企業(yè)來說，雄厚的資本可以使其走遍天下，但是文化的差異卻常常讓其舉步維艱?？缥幕芾韺鐕髽I(yè)究竟為何如此重要?歸納來說，原因主要有以下四點。
(一)跨國企業(yè)自身的特點
跨國企業(yè)的出現(xiàn)可以追溯到19世紀60年代，其發(fā)展主要經(jīng)歷了自由競爭資本主義時期的商品輸出、壟斷資本主義時期的資本輸出和二戰(zhàn)后經(jīng)濟全球化下的生產(chǎn)資本國際化三個階段。規(guī)模龐大、技術先進、資本雄厚是跨國企業(yè)的主要特點。在全球化的趨勢下，在各國辦分公司和子公司是跨國公司共同的選擇，勞動力隨之變得多樣化，跨文化管理被提上議程。
(二)文化差異和沖突的存在
文化是某個群體共同的價值觀、行為準則和傳統(tǒng)習俗，它們影響了該群體的行為方式，歷史、地理和氣候等都是文化形成的要素。因為世界各國歷史、地理和氣候等因素的不一致，所以各國文化產(chǎn)生了差異甚至是沖突，跨國企業(yè)的高效運作必須解決勞動力之間認知差異，減少內(nèi)耗，在組織內(nèi)營造出共同的“組織價值觀”。
(三)文化對行為的影響
總所周知，文化包括了人們的認知。斯蒂芬·P·羅賓斯把人的態(tài)度分為認知、情感和行為三個部分，人們往往是先對某件事有了認知，再是有這種認知產(chǎn)生一種情感(喜歡、討厭、憎惡等)，最后在情感的支配下(情感能夠?qū)е滦袨榻Y果)做出某種行為。這樣一來，文化就影響到行為。文化差異在組織中表現(xiàn)為決策困難，執(zhí)行艱難。
二、跨國企業(yè)跨文化管理的主要模式
跨文化管理的研究始于跨文化維度理論的提出，比較有代表性的有霍夫斯蒂德的五維度(權力距離、個人主義與集體主義、規(guī)避不確定性、長/短期取向、男/女性化傾向)、皮納斯的七維度(普遍主義/特殊主義、個人主義/集體主義、中性/情緒化、關系特定/散漫、注重個人成績/社會等級、長期/短期取向、人與自然的關系)和GLOBE研究。根據(jù)這些維度涉及的因素歸納分析，跨文化管理表現(xiàn)為三種模式。
(一)文化并存
文化并存指的是母公司文化與子公司文化相互獨立，子公司文化“本土化”，不用母公司文化去強制規(guī)范子公司的文化，母公司只擔當確定方向的角色，而具體的操作由子公司“因地制宜”。這樣子公司的發(fā)展就能適應當?shù)氐奈幕?，易于被當?shù)貑T工和消費者所接受，日本松下公司就是文化并存模式的一個代表。
(二)文化包含
文化包含指的是用母公司文化包含子公司的文化，即子公司被母公司“同化”，以母公司的文化為強文化，把當?shù)匚幕闯墒侨跷幕?。這樣似乎沒有做到具體問題具體分析，但是通過組織文化的學習和標準化管理等方法卻也幫一部分跨國企業(yè)取得了很好的績效，比如美國的肯德基快餐公司。
三、跨國企業(yè)跨文化管理的建議
跨國企業(yè)無法避免跨文化管理這樣一個現(xiàn)實，良好的跨文化管理不但能提高組織績效，還能提高員工的工作滿意度。
(一)求大同存小異
跨國公司始終是一個不可分割的整體，對于任何子公司來說，都能找到與母公司的共同利益;各國文化存在差異性，但也存在共同點。所以，跨國企業(yè)既要追求組織文化的一致性，又要兼顧各國文化的差異性，做到“求大同存小異”。
跨文化培訓包括語言培訓、文化敏感性培訓和文化適應性培訓等。它可以加深員工對組織文化和當?shù)匚幕牧私夂驼J識，增強對差異文化的包容度和適應性。跨文化培訓是跨國企業(yè)實現(xiàn)“求同存異”的良好途徑，有利于減少文化沖突，提高組織的凝聚力。
(二)培養(yǎng)全球化經(jīng)理人
跨國公司自身的特征就向組織提出了全球化經(jīng)理人[7]的要求，跨文化管理的必要性使得這一要求更加迫切。麥考爾做過一項研究，他采訪了16家跨國公司101位全球化經(jīng)理人，詢問他們這一工作與管理國內(nèi)工作最大的區(qū)別，結果是15%以上的經(jīng)驗都與文化有關系，其余是管理工作的一般能力，這足以體現(xiàn)文化管理在跨國企業(yè)管理中的重要性和必要性。
跨國企業(yè)要培養(yǎng)對不同文化具有敏感性、能夠處理各種復雜事務能力和具有開放思維的全球化經(jīng)理人，為組織的發(fā)展奠定基礎。
(三)提升跨文化溝通能力
跨文化溝通指的是一種文化背景的人與另一種文化背景的人之間的一種信息交換，溝通者文化背景的不同使這種溝通產(chǎn)生了一些障礙。跨國企業(yè)的管理者要了解并掌握跨文化溝通的一般技巧，提高溝通的效果，減少文化障礙，優(yōu)化組織跨文化管理的績效。
跨文化管理是跨國企業(yè)永恒的主題，也是經(jīng)濟全球化下的必然選擇，跨國企業(yè)必須不斷完善自身在跨文化管理中的制度，探索更合適的管理模式?，F(xiàn)代跨國企業(yè)不僅要重視“人崗匹配(人格與能力的匹配)”，更要重視“人企匹配(人格與價值觀的匹配)”，不斷提升自身的跨文化管理效果，提高自身在全球化經(jīng)濟中的競爭力。
參考文獻：
[1]可衛(wèi).跨國企業(yè)發(fā)展的新格局與新趨勢[J].中外企業(yè)家,2004(12):56-58.
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