企業(yè)成本控制論文提綱(2)
企業(yè)成本控制論文提綱
企業(yè)成本控制論文篇1
淺談企業(yè)成本控制與成本管理
成本控制和管理是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中獲得良好效益的基本途徑，它貫穿于產(chǎn)品從研發(fā)、生產(chǎn)直到銷售的整個過程中，在確保產(chǎn)品質(zhì)量的同時，也降低了產(chǎn)品的成本。但是，企業(yè)成本控制和管理不是簡單的、純粹的降低成本，而是應(yīng)當(dāng)立足于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度，從企業(yè)自身的實(shí)際情況出發(fā)，不斷調(diào)查、研究和計劃，從而使得企業(yè)利潤最大化。
一、目前企業(yè)成本控制和管理存在的問題
我國企業(yè)因受經(jīng)濟(jì)體制等多方面因素的影響，沒有對成本管理引起足夠的重視，使得我國企業(yè)在市場競爭當(dāng)中處于劣勢。一方面企業(yè)內(nèi)部管理層過度重視生產(chǎn)成本的控制，卻疏忽了對經(jīng)營成本的控制與管理，另一方面在管理方式上沒有做到對成本事前、事中、事后的全方位管理，而不能形成成本控制的合力。
(一)過分降低成本
有些企業(yè)對成本的控制是通過單純的削減支出，為降低成本而降低產(chǎn)品原材料的檔次，這種做法的確可以在一定的時期實(shí)現(xiàn)成本的降低，但是從長遠(yuǎn)來看，這種做法無異于引火自焚，因為一個企業(yè)要長久發(fā)展，實(shí)現(xiàn)長期效益，就必須經(jīng)受市場的檢驗，所以通過削減產(chǎn)品質(zhì)量來控制成本是犧牲長遠(yuǎn)利益來滿足眼前利益的做法，這使得產(chǎn)品喪失信譽(yù)度，成為制約企業(yè)成長和發(fā)展的障礙。
(二)內(nèi)部控制簡單化
對于許多企業(yè)來說，將內(nèi)部控制放在了財務(wù)部門的事后審計上，偏重于財務(wù)審計所揭示的違紀(jì)環(huán)節(jié)上，卻對效能審計、內(nèi)控審計做的不夠，導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)現(xiàn)存在的問題，這也是導(dǎo)致企業(yè)難以把握效益的原因之一。
(三)成本信息失真
我國有一部分企業(yè)的管理者在不良利益的驅(qū)動下，偷稅逃稅、謀求私利、粉飾業(yè)績，對成本資料任意調(diào)整和修改，造成成本信息的失真，導(dǎo)致了以成本為基礎(chǔ)的管理活動和效能的降低，同時也因人為的因素調(diào)改成本數(shù)字，造成成本信息核算的失真，使企業(yè)虛盈實(shí)虧。
(四)成本考核不到位
我國大部分企業(yè)并沒有建立一套完整的預(yù)算和責(zé)任管理機(jī)制，沒有一種成形的成本考核制度，因此，這樣不僅造成了生產(chǎn)管理責(zé)任落實(shí)不到位、責(zé)任管理體系無實(shí)效，同時，還使得實(shí)行的成本管理也就失去了起本身的意義。
二、提升成本管理的措施
企業(yè)要用最少的消耗來換取最大現(xiàn)代的利潤，就必須抓好每一個環(huán)節(jié)，利用計算機(jī)等現(xiàn)代化的管理技術(shù)，做好戰(zhàn)略、質(zhì)量、精細(xì)化的成本管理。
(一)提升戰(zhàn)略成本的管理
戰(zhàn)略成本管理就是要研究和分析影響到成本的每一個環(huán)節(jié)，找出降低成本的途徑和影響成本的動因。成本動因有了兩個方面，一是與生產(chǎn)作業(yè)有關(guān)的成本動因，如搬運(yùn)存貨的次數(shù);二是與企業(yè)戰(zhàn)略成本有關(guān)的動因，比如技術(shù)、規(guī)模、人力資源的投入等，從而對作業(yè)成本，戰(zhàn)略成本的影響較大，因此企業(yè)可以從戰(zhàn)略成本的動因進(jìn)行管理，采取適度的投機(jī)規(guī)模、調(diào)研等策略來有效的降低戰(zhàn)略成本，避免企業(yè)在經(jīng)營過程中的成本浪費(fèi)。
(二)提升質(zhì)量成本的管理
質(zhì)量成本管理主要是對鑒定、預(yù)防、內(nèi)外部缺陷等成本的管理，包括質(zhì)量成本的合算、質(zhì)量成本的控
制和全面質(zhì)量管理，因此企業(yè)要做好質(zhì)量成本管理，就必須要擴(kuò)大范圍，建立質(zhì)量管理體系，從而使之與成本管理相結(jié)合，與經(jīng)濟(jì)效益相掛鉤。首先要了解質(zhì)量成本的習(xí)性，對不同項目采用不同的方式進(jìn)行控制;其次是將質(zhì)量成本管理落實(shí)到每一個員工身上，進(jìn)行全面的質(zhì)量管理。這樣才能夠建立起技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化成本管理。
(三)提升精細(xì)化成本管理
做好精細(xì)化成本管理可以有效的控制費(fèi)用的使用，因為精細(xì)化的成本管理是以數(shù)字進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化的。精細(xì)化的成本控制可以對可控費(fèi)用(如水、電、人事等)和不可控費(fèi)用(如利息、原材料采購、銷售費(fèi)用等)進(jìn)行控制，對成本超支要求相關(guān)部門進(jìn)行解釋，同時讓各部門提出有關(guān)的控制方法，并建立激勵機(jī)制，促進(jìn)精細(xì)化管理的有效實(shí)施。
(四)提升成本信息管理
現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，為企業(yè)成本管理信息的處理提供了現(xiàn)代化的工具。將計算機(jī)技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)成本管理，可大大提高企業(yè)現(xiàn)代化管理的進(jìn)程。它們不用編程，靈活方便，使用成本低、效率高，利用這些軟件可以方便快捷地輔助管理人員對成本進(jìn)行預(yù)測、決策，并可對控制過程實(shí)施監(jiān)控分析，收到良好的效果。
三、結(jié)束語
任何一種成本管理方式都不是一成不變的，它會隨著社會的發(fā)展和環(huán)境的變化而不斷變化。所以，要以發(fā)展的觀念去研究成本管理方式，不斷創(chuàng)新成本管理方式，以適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。
參考文獻(xiàn)：
[1]陳勝群.企業(yè)成本管理戰(zhàn)略[M].立信會計出版社,2006.
[2]曹文慶.成本管理在企業(yè)中的地位作用[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技,2004(18):52-53
企業(yè)成本控制論文篇2
淺談企業(yè)采購成本控制
【摘 要】 本文根據(jù)財政部關(guān)于《企業(yè)內(nèi)部控制具體規(guī)范——采購與付款》等有關(guān)制度，結(jié)合企業(yè)實(shí)際工作經(jīng)驗，介紹了企業(yè)采購工作各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)，以及各業(yè)務(wù)與采購成本的關(guān)系。闡述采購管理中的采購計劃、供應(yīng)鏈管理、采購價格、付款政策、職能設(shè)置等對控制采購成本的影響，為企業(yè)控制采購成本和理財提出了較好的管理思路。
【關(guān)鍵詞】
企業(yè)采購;成本控制
2001年6月，財政部發(fā)布了《內(nèi)部會計控制基本規(guī)范(試行)》和一系列具體規(guī)范，對企業(yè)管理起到一定的指導(dǎo)作用。根據(jù)國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢的變化，同時借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗和做法， 2008年5月，國家財政部等五部委發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，自2012年1月1日起，所有在國內(nèi)交易所主板上市的公司都要實(shí)施新的內(nèi)控規(guī)范，并進(jìn)行自我評價和引入外部審計。國家從宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行上對企業(yè)提出了內(nèi)控管理要求，企業(yè)在對照執(zhí)行的過程中需要結(jié)合自身特點(diǎn)，要有更深的理解和創(chuàng)新，既要參照“規(guī)范”和“指引”的要求，又要符合企業(yè)利益，又要有實(shí)用性和可操作性。同時，在目前倡導(dǎo)共贏的經(jīng)濟(jì)合作關(guān)系中，也只有充分考慮各合作方的利益，企業(yè)才能更具有競爭力，更能持續(xù)性發(fā)展。本文從《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》啟示中，結(jié)合工作經(jīng)驗，簡要談企業(yè)采購成本控制。
企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程主要涉及以下環(huán)節(jié)：編制需求計劃和采購計劃、選擇供應(yīng)商、確定采購價格、訂立框架協(xié)議或采購合同、管理供應(yīng)過程、驗收、退貨、付款、會計控制等，在以上環(huán)節(jié)中，采購成本一般表現(xiàn)為按計劃采購的存儲成本，以及支付的價格成本，除此之外，采購成本還應(yīng)包含供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、供應(yīng)保證強(qiáng)弱程度的因素。供方是一個企業(yè)發(fā)展的重要合作者，應(yīng)視同企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的延伸部分，和供方結(jié)為互信和戰(zhàn)略聯(lián)盟，是提高核心競爭力的重要策略。一方面，采購方希望不斷強(qiáng)化供方的互動，提高供方的誠信度、主動性和積極性，得到供方在質(zhì)量、服務(wù)和技術(shù)上的有力支持，得到供方忠誠的配合，另一方面，從控制采購成本的意義上講，采購方希望支付最低的采購價格。在采購方最大合作期望的前提下，采購成本控制須建立在和供方互贏的基礎(chǔ)上，采購成本控制的重點(diǎn)是采購計劃和供方管理，更進(jìn)一步理解就是，采購計劃的核心是按需采購，供方管理的核心是采購付款承諾，采購方只要抓住核心點(diǎn)，采購成本控制也才能順勢而為，并達(dá)到自己的最大期望。
一、采購計劃和存儲成本
采購計劃是采購和計劃的結(jié)合，是企業(yè)最基本的管理活動，采購的目標(biāo)是以合適的價格、合適的數(shù)量、在準(zhǔn)確的時間將物料送到正確的地點(diǎn)。計劃的目的是在已知的計劃期內(nèi)，根據(jù)每一時段的需求預(yù)測量，以最小化生產(chǎn)計劃期內(nèi)的成本為目標(biāo)，確定各時段內(nèi)各期的產(chǎn)量、庫存量和物料需求量。企業(yè)實(shí)務(wù)中，需求部門一般根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要向采購部門提出物資需求計劃，采購部門根據(jù)該需求計劃歸類匯總平衡現(xiàn)有庫存物資后，統(tǒng)籌安排采購計劃，并按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徟髨?zhí)行。當(dāng)計劃不合理、隨意采購，那么一般會增加存貨占用，一是總量的過多占用，二是呆滯物資的產(chǎn)生，導(dǎo)致存貨運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，而企業(yè)還要投入更多的采購資金，造成資金成本增加，甚至于造成物料呆滯、過期和報廢等后期損失。
而解決措施一般有：提高生產(chǎn)計劃和采購計劃預(yù)測的準(zhǔn)確性;降低采購中的不確定性;設(shè)計合理的安全庫存;加強(qiáng)采購和生產(chǎn)、采購和計劃的實(shí)時溝通銜接;結(jié)合實(shí)際設(shè)計科學(xué)的采購批次和采購批量;利用信息化管理工具，如使用ERP系統(tǒng)進(jìn)行存貨和計劃管理;更重要的還須加強(qiáng)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定和及時供貨。
二、供應(yīng)鏈管理和采購成本
供應(yīng)鏈脆弱和不安全會造成供應(yīng)中斷、供應(yīng)延誤、供應(yīng)不符合需要、供應(yīng)質(zhì)量及成本等問題，會對企業(yè)成本控制造成一系列連鎖反應(yīng)式影響，所以供方的選擇培育、供方的日常管理非常重要。
1、供方的培育
企業(yè)應(yīng)制定采購物資目錄，可將物資劃分為一類、二類及三類，一類是有特殊質(zhì)量和技術(shù)要求的關(guān)鍵材料和零件，二類是有一定質(zhì)量和技術(shù)要求的重要材料或零件，三類是通用的和不重要的物資，為保證供應(yīng)鏈的安全，重要物資一般不少于2至3家供貨商。供方培育的目的是對愿意合作的供方，進(jìn)行有計劃的、系統(tǒng)的溝通和審核，使其提供的產(chǎn)品能夠完全滿足需求，雙方有希望長期合作，將來能成為穩(wěn)定可靠的供應(yīng)鏈。培育供方的程序一般包括：調(diào)研、考察、供貨業(yè)績、履約能力、市場表現(xiàn)、供方提供樣品的檢測、試驗和小批量試用、試驗跟蹤以及試驗結(jié)果的確認(rèn)、聯(lián)合評審，經(jīng)過一系列驗證之后，才能將初選的供方轉(zhuǎn)為合格供方。
如今，市場競爭不是企業(yè)對企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈對供應(yīng)鏈的競爭，也就是企業(yè)整個聯(lián)盟之間的競爭。選擇供方時，其成本保證能力，包括成本管理能力、成本控制、成本降低和保持、成本意識和成本理念，成本資料和銷售價格，成本優(yōu)勢等是考察的重要方面。供應(yīng)鏈中的所有企業(yè)都是戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，也是供應(yīng)鏈系統(tǒng)不可分割的一部分，在控制成本方面必須營造整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)實(shí)行全面成本管理的氛圍，企業(yè)一定要引導(dǎo)、要求和幫助供方正確地控制和降低成本，不能只為了控制和降低自己的成本，而逼著供方一味地降低產(chǎn)品價格，這不利于供應(yīng)鏈的健康和持續(xù)。
2、供方的日常管理
對合格供方須進(jìn)行日常的考核與管理，對其業(yè)績不斷進(jìn)行評價和刺激鼓勵，一般按檢驗批次、合格批次、批次合格率、檢驗數(shù)量、合格數(shù)量、合格率以及不合格特征、到期訂單批數(shù)、準(zhǔn)時交貨批數(shù)、準(zhǔn)時交貨率及延期交貨原因、供貨價格變化等記錄信息進(jìn)行評價，供方份額分配按照評價排名先后順序依次遞減的原則。一般情況下，對排名第一的供方按總量的50%-60%采購，排名第二的按總量的20%-30%采購;排名第三的按小于總量的10%-20%采購。降級管理時供方會被暫?；蛳蘖坎少?，企業(yè)會和供方溝通并限期改進(jìn)，沒有進(jìn)行整改的，可提出取消其合格供方資格的書面警告。對因供方產(chǎn)品質(zhì)量問題給企業(yè)造成損失的，按照雙方在供貨協(xié)議中的約定，核實(shí)損失金額后與供方進(jìn)行溝通確認(rèn)，由供方補(bǔ)償。定期組織供方大會，對業(yè)績優(yōu)秀者予以表揚(yáng)，對業(yè)績較差的予以批評甚至警告，激勵供方不斷的進(jìn)步。
三、采購價格和成本
采購價格是采購成本控制的重要方面，是企業(yè)控制的重點(diǎn)，控制采購價格的方法比較成熟，一般有：招標(biāo)采購方式(包含公開招標(biāo)和邀請招標(biāo))、比價采購方式、協(xié)議采購方式和定點(diǎn)采購方式。企業(yè)只要制定完善的采購制度，規(guī)定采購價格的管理流程，使用成熟的方法，并嚴(yán)格執(zhí)行，督促檢查，一般都能有效控制。
四、付款政策和成本
付款政策是值得探討的問題，供應(yīng)鏈聯(lián)盟的支撐點(diǎn)是賣方服務(wù)、買方付款和共同利益，所以付款政策是采購管理的重要內(nèi)容。在筆者接觸的很多企業(yè)中，包括大型國有企業(yè)，對供方付款缺少嚴(yán)格的承諾，有錢就付，沒錢就拖，甚至有錢也拖，付款過程缺乏原則。一般情況下，不能遵守付款承諾，一是受主觀因素影響，付款權(quán)限掌握在個別人手里，關(guān)系熟了可以按時支付可以多付，否則拖著慢慢付，或者是供方催要時才付，從不主動支付;二是客觀經(jīng)營困難，暫時無力支付。信用付款即是采購方給供方以承諾，遵守協(xié)議約定的付款期，到期主動付款，這一承諾是強(qiáng)化供應(yīng)鏈的重要手段，會促進(jìn)供方的信任度和忠誠度，會改變對供方的管理方式，會正向影響采購價格、框架協(xié)議或采購合同的簽訂執(zhí)行、供應(yīng)過程、驗收、退貨、索賠及會計結(jié)算等，而欠款甚至惡意拖欠對各方來說是惡性循環(huán)，是死胡同。
在目前的宏觀環(huán)境下，很多商品處于買方市場，許多企業(yè)因競爭而賒銷，幾乎沒有不被欠款的，討賬成本增加，出現(xiàn)壞賬也很常見，所以，良好的付款政策對供方是很有吸引力的。對供方來說，被欠太多，經(jīng)營壓力越來越大，客戶繼續(xù)要貨時還不能不給，既想維持客戶關(guān)系，也想及時要回貨款，有時為了這種想法不得不徇私舞弊。在這種環(huán)境下，當(dāng)供方的投入成本和貨款收回風(fēng)險加大后，這些綜合成本自然地會轉(zhuǎn)嫁到供貨價格里去。
當(dāng)然，對許多企業(yè)來說，承諾付款期并主動付款是要有勇氣的，當(dāng)自己的銷售貨款不能及時收回時，意味著要用更多的貸款墊支，但承諾按期主動付款的意義是積極的。筆者從事財務(wù)管理工作，承諾意味著承受不能保證按期支付的壓力，但從所在企業(yè)運(yùn)行信用付款近5年的經(jīng)驗看，認(rèn)為承諾并按期付款是公司的重大戰(zhàn)略之策，從長遠(yuǎn)上看，促進(jìn)管理提升，增強(qiáng)競爭力，企業(yè)運(yùn)營進(jìn)入良性循環(huán)。信用付款的意義在于，其一，國內(nèi)執(zhí)行信用付款政策的公司比較鮮見，企業(yè)能公開向供方承諾信用付款條件，表現(xiàn)出了和供方長期合作的誠意，得到供方的信任，實(shí)現(xiàn)真誠合作，提升公司形象和美譽(yù)度，給同行企業(yè)造成壓力;
其二，嚴(yán)格實(shí)施信用付款政策后，采購部門、運(yùn)營部門和財務(wù)部門相互制約，互相監(jiān)督，可以排除付款中的主觀因素，杜絕舞弊行為;其三，提高了供方的合作積極性，刺激更多的供方競爭入圍，有利于降低采購成本，尤其供方會主動降低供貨價格以爭取份額;其四，提高了企業(yè)對供方的管理力度，甚至嚴(yán)格的供貨期、供貨質(zhì)量、索賠條款等;其五，財務(wù)結(jié)算效率提高，一般當(dāng)不能確定收款時間時，供方為了避免現(xiàn)金交稅的負(fù)擔(dān)(很多企業(yè)是開出銷售發(fā)票后才視為銷售實(shí)現(xiàn)并繳納增值稅)，一般不愿意在收款前開具發(fā)票，而采購方為了能抵扣稅金一般會在付款前索要發(fā)票，這種矛盾在有付款承諾時得到了解決，因付款期是按財務(wù)接到采購發(fā)票的日期計算。
信用付款期的確定。一般地，要和供方確定包括付款條款的框架協(xié)議，通過協(xié)商，按供貨類別設(shè)定不同的付款信用期限，如一般物資的付款期定為90天，對緊俏物資(受賣方市場的限制)的供方付款信用期限可適當(dāng)縮短，分為60天、45天、30天等，信用付款在協(xié)議簽訂后執(zhí)行，信用付款期從發(fā)票在購貨方財務(wù)記賬的時間算起，到期后供方主動支付貨款，信用期可定期進(jìn)行修正和調(diào)整。
當(dāng)然，信用付款政策的實(shí)施，需要有良好的資金周轉(zhuǎn)支持，否則，財務(wù)部門難為無米之炊。只要企業(yè)的銷售和收款相對穩(wěn)定，資金收支在時間上能長期匹配，資金流動就會處于良性循環(huán)，就能保證付款承諾，而一味增加貸款去支持信用付款不是長久之計。
五、采購控制中職能設(shè)置
采購控制中的職能設(shè)置及監(jiān)督問題。設(shè)置專門的采購部門，負(fù)責(zé)供方選擇、框架協(xié)議約定、付款周期約定、采購價格確定、供方業(yè)績評審、供方大會召集、供方索賠、供方管理等;設(shè)置運(yùn)營部門，負(fù)責(zé)采購需求計劃制定、訂單簽訂、收貨、安全庫存管理、按協(xié)議提請付款等;財務(wù)部門負(fù)責(zé)監(jiān)督信用付款的執(zhí)行及辦理貨款支付。
六、結(jié)束語
采購管理和采購成本控制是系統(tǒng)性的，各因素之間相互影響，只有信用付款政策而沒有完善的供方篩選、考核及日常管理是不行的，不相容職責(zé)須相互分離和制衡，當(dāng)抓住關(guān)鍵因素后，問題會簡單化，業(yè)務(wù)開展會處于良性循環(huán)，管理會順勢而為。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 2008年5月22日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會印發(fā)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制具體規(guī)范——采購與付款》.
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