構建和完善我國中小企業(yè)內(nèi)部控制模式有利于企業(yè)提高績效,為我國中小企業(yè)的發(fā)展提供借鑒。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于企業(yè)內(nèi)部控制論文5000字的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)內(nèi)部控制論文5000字篇1

　　試論企業(yè)內(nèi)部控制

　　摘 要：內(nèi)部控制是一個管理概念，是指力圖通過一系列措施，將企業(yè)發(fā)展處于可控范圍內(nèi)，并爭取獲得利益最大化的行為，具體內(nèi)容涉及企業(yè)內(nèi)部控制基礎、企業(yè)內(nèi)部控制活動、貨幣資金控制、業(yè)務流程控制、成本費用控制、固定資產(chǎn)控制、風險識別與評估、監(jiān)督控制等多個方面，是一個系統(tǒng)的過程。本文從建筑企業(yè)的角度，從現(xiàn)場管理的角度進行分析和陳述，以求通過自己的學習和實踐，對建筑行業(yè)的內(nèi)部控制做出合理的內(nèi)部控制方案。

　　關鍵詞：內(nèi)部控制;價值最大化;控制制度;控制環(huán)境;風險控制

　　內(nèi)部控制是指一個單位的各級管理層，為了保護其經(jīng)濟資源的安全、完整，確保經(jīng)濟和會計信息的正確可靠，協(xié)調(diào)經(jīng)濟行為，控制經(jīng)濟活動，利用單位內(nèi)部分工而產(chǎn)生的相互制約，相互聯(lián)系的關系，形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規(guī)范化，系統(tǒng)化，使之成為一個嚴密的、較為完整的體系。

　　一、一個理念

　　企業(yè)價值最大化是指通過企業(yè)合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務政策，加強內(nèi)部控制，規(guī)避風險，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎上，使企業(yè)總價值達到最大。企業(yè)價值最大化是財務管理的目標和理念，要求財務管理工作要緊緊圍繞企業(yè)管理的總要求，發(fā)揮財務人員的主觀能動性，積極參與到企業(yè)管理中來。這不僅是財務管理的目標，也是企業(yè)加強內(nèi)部控制的出發(fā)點和落腳點，是內(nèi)部控制制度的初衷。

　　作為建筑企業(yè)，工程管理體系較為嚴密，但現(xiàn)場管理需要財務工作配合監(jiān)控到位，否則粗放型的管理方式和材料管理的疏漏極易造成工程損失，內(nèi)部控制尤其特殊。我們應做到：第一，項目部財務人員配合好預決算、施工、技術、資料和材料等部門，總公司財務部門服務好公司各職能部門，尤其是招投標過程中的預決算部門和施工過程中的工程管理部門加強橫向聯(lián)系，做好服務工作;第二，在全體人員中貫徹“全員參與管理，完善內(nèi)控體系”的思想，積極參與工程管理中，通過數(shù)據(jù)分析和總結，反饋給施工和預算等人員，及時發(fā)現(xiàn)和彌補管理的漏洞，做到防患于未然;嚴格要求財務管理質(zhì)量，與時俱進，加強對建筑業(yè)現(xiàn)場材料管理和工程管理的學習，適應不斷變化的市場條件和管理要求?？傊?，堅持“向管理要效益”的方針，通過加強內(nèi)部控制，千方百計降低成本，提高利潤率，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

　　二、兩個分類

　　企業(yè)內(nèi)部控制制度劃分為內(nèi)部管理控制制度與內(nèi)部會計控制制度兩大類。

　　加強內(nèi)部管理控制制度，有利于理順企業(yè)單位的內(nèi)部人事管理、技術管理，提高工程管理的執(zhí)行力，有利于實現(xiàn)目標化、制度化、程序化的目標，從而提高工程運行效率和盈利水平。

　　內(nèi)部管理控制在不同的企業(yè)有所不同，作為建筑企業(yè)，比如人力資源控制、招投標控制、預決算控制、材料管理控制、工程技術管理控制、現(xiàn)場資料管理控制、現(xiàn)場經(jīng)濟資料控制、現(xiàn)場簽證管理控制、現(xiàn)場安全控制、現(xiàn)場質(zhì)量控制等很多方面，要求管理人員有較高的責任心和執(zhí)行力，充分發(fā)揮團隊協(xié)作精神，深入貫徹內(nèi)部管理控制思想，全面落實公司各項工作制度，完成各項指標。

　　加強內(nèi)部會計控制制度，能確定會計業(yè)務、會計記錄和會計報表的可靠性。比如，由無權經(jīng)管現(xiàn)金和簽發(fā)支票的第三者每月編制銀行存款調(diào)節(jié)表，就是一種內(nèi)部會計控制，通過這種控制，可提高現(xiàn)金交易的會計業(yè)務、會計記錄和會計報表的可靠性。

　　三、三大結構

　　1.控制環(huán)境

　　即指對建立或?qū)嵤┠稠椪甙l(fā)生影響的各種因素，主要反映單位管理者和其他人員對控制的態(tài)度、認識和行動。具體包括：管理者的思想和經(jīng)營作風;單位組織結構;管理者的職能及對這些職能的制約;確定職權和責任的方法;管理者監(jiān)控和檢查工作時所用的控制方法;人事工作方針及實施措施;影響本單位業(yè)務的各種外部關系等。

　　2.會計系統(tǒng)

　　即指單位為了匯總、分析、分類、記錄、報告單位的業(yè)務活動，并保持對相關資產(chǎn)與負債的受托責任而建立的方法和程序。有效的會計系統(tǒng)應當能做到：確認并記錄所有真實的經(jīng)濟業(yè)務;及時并充分詳細地描述經(jīng)濟業(yè)務的價值，以便在財務會計報告中記錄其適當?shù)呢泿艃r值;確定經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生的期間，以便將經(jīng)濟業(yè)務記錄在適當?shù)臅嬈陂g;在財務會計報告中適當?shù)乇磉_經(jīng)濟業(yè)務和披露相關事項。

　　3.控制程序

　　即指管理者所制定的方針和程序，用以保證達到一定的目的。它包括下列內(nèi)容：經(jīng)濟業(yè)務和經(jīng)濟活動批準權;明確有關人員的職責分工，并有效防止舞弊;憑證和賬單的設置和使用，應保證業(yè)務和活動得到正確的記載;財產(chǎn)及其記錄的接觸使用要有保護措施;對已登記的業(yè)務及其計價要進行復核等。

　　四、十項舉措

　　1.統(tǒng)籌資金管理

　　不論企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)如何、規(guī)模大小，資金管理都是財務管理最為注重也是關系到企業(yè)命脈的工作，如何保證穩(wěn)定的現(xiàn)金流，如何形成固定的資金儲備，是內(nèi)部控制的重點。在面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)面臨的生存環(huán)境復雜多變，通過提升企業(yè)現(xiàn)金流的管理水平，才可以合理的控制營運風險，提升企業(yè)整體資金的利用效率，從而不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展。建筑企業(yè)作為勞務密集型企業(yè)，在建設單位資金趨緊的情況下，仍要考慮農(nóng)民工工資支付工資、材料周轉(zhuǎn)以及保證工期等各項至關重要的工作。這在春節(jié)、麥收、秋收和中秋節(jié)等幾個節(jié)點尤為突出，要求我們必須謹慎應對，在一定程度上，甚至需要付出巨大代價保證社會穩(wěn)定。。

　　為保證公司各項工作的正常運轉(zhuǎn)，資金管理應作出如下部署：第一，制定完善的資金收支計劃，做好與建設單位和隊伍及材料商的對賬工作;第二，關注現(xiàn)金流量，形成一定的資金儲備，應對可能出現(xiàn)的風險;第三，加強收款工作，尤其是針對陳年老賬的清欠工作，關注債權的訴訟時效，并有針對的采取與政府清欠辦公室協(xié)調(diào)處理、派專人聯(lián)系收款和對賬事宜、發(fā)律師函及起訴等措施，最大限度的收回資金，挽回損失;第四，建立起企業(yè)內(nèi)部銀行，統(tǒng)籌安排資金使用，要求內(nèi)部銀行負責人與各銀行進行充分和有效溝通，做好授信和貸款管理工作，未雨綢繆，為企業(yè)的發(fā)展建立起保障體系。 　　2.創(chuàng)新人才培養(yǎng)

　　內(nèi)部控制不僅僅是一項制度，更是需要全體員工參與的一項管理活動，人力資源的優(yōu)劣是關系內(nèi)控制度是否深入貫徹的關鍵所在。因此，人才培養(yǎng)一直作為公司管理的重要內(nèi)容，并逐年推進。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力的重要指標，人才培養(yǎng)是一個必須長期堅持和不懈努力的目標。特別是近兩年，公司產(chǎn)值大幅提高、利潤成倍增長，如何提高人員整體素質(zhì)，以適應不斷發(fā)展的企業(yè)需要，是當前亟待解決的問題。

　　公司財務部門根據(jù)財務隊伍的特點，制定完善的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略：第一，結合公司推行會計電算化軟件的要求，制定會計電算化管理制度，對每個財務人員進行業(yè)務培訓，尤其是新舊會計準則的轉(zhuǎn)換和學習，各項業(yè)務的熟練操作，銀企直連系統(tǒng)的熟練掌握等;第二，通過人員調(diào)整，使合適的人到合適的崗位上，揚長避短，充分發(fā)揮每個人的特點和優(yōu)勢，以推動財務管理工作不斷優(yōu)化;第三，財務檢查采取新形式，抽調(diào)項目部人員參與財務檢查并定期輪換，以充實其業(yè)務知識，提高項目部人員素質(zhì);第四，財務例會盡可能召開全體人員會議，將會議精神直接傳達至每個財務人員，統(tǒng)一思想，全面提高。

　　3.完善財務制度

　　一個良好運轉(zhuǎn)體系離不開嚴謹?shù)闹贫?，尤其是財務管理與內(nèi)部控制密不可分。企業(yè)內(nèi)部財務制度一般應當包括資金管理制度、成本管理制度、利潤管理制度。資金管理制度主要包括資金指標的分解、歸口分級管理辦法、資金使用的審批權限、信用制度、收賬制度、進貨制度;成本管理制度包括成本開支范圍和開支標準、費用審批權限、成本降低指標以及分解等;利潤管理制度主要包括利潤分配程序、利潤分配原則、股利政策等。此外，隨著財務信息化的不斷推進，電算化管理制度應得到足夠重視。

　　應先把財務制度的各項規(guī)范落到實處，根據(jù)企業(yè)財務工作的特點，制定相應規(guī)范，明確財務人員工作范圍。以明確了財務人員職責，加強財務基礎工作，規(guī)范付款程序，促進各項管理工作都在制度內(nèi)得到良好的運轉(zhuǎn)。

　　4.深入財務檢查

　　財務檢查是統(tǒng)一財務管理模式、規(guī)范財務管理的重要手段，是加強內(nèi)控工作的重要方面。隨著公司各項業(yè)務的增加，財務檢查由以前側重檢查基礎規(guī)范轉(zhuǎn)變到重點檢查賬務處理方式、提高財務管理質(zhì)量上來。第一，定期進行財務檢查，保證公司財務管理模式統(tǒng)一;第二，將財務檢查發(fā)現(xiàn)的問題定期匯總、集中解決;第三，做好財務檢查結果的反饋工作，形成檢查――反饋――處理相結合的長效機制，以細致的檢查、充分的溝通、密切的協(xié)作達到加強內(nèi)部控制和防范風險的目的。

　　5.提高服務水平

　　企業(yè)是一個有機結合的整體，每個科室之間相互配合，相互促進，從而完成各項經(jīng)濟工作。各個職能部門應培養(yǎng)好服務意識，主動接觸相關科室及業(yè)務人員，避免因配合的不到位而引起的投資決策失誤、單項業(yè)務出現(xiàn)虧損、款項結算不清和呆賬壞賬問題。

　　配合企業(yè)相關科室，保證提供財務數(shù)據(jù)的及時和準確，并做好服務工作，以公司的總體利益為出發(fā)點和歸宿，樹立大局思想，培養(yǎng)整體意識，以推動企業(yè)各項工作不斷向前發(fā)展。

　　6.完善監(jiān)督體系

　　內(nèi)部控制的重要方面在于監(jiān)督和落實，促進整個企業(yè)形成一個多層次、多方面的監(jiān)督體系。內(nèi)部控制，須保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性。在企業(yè)內(nèi)部采取自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制等一系列方法、手續(xù)與措施。

　　7.加強分析水平

　　在做好核算工作的同時注重分析。企業(yè)各項財務數(shù)據(jù)的匯總、收入、利潤等指標的形成都將進行深入細致的分析，在同比、類比、環(huán)比的基礎上充分理解數(shù)據(jù)的形成和發(fā)展趨勢。同時要求財務人員加強學習，提高業(yè)務能力，增強數(shù)據(jù)的分析和運用能力，能夠從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題并形成有效的反饋體系，為以后的數(shù)據(jù)分析提供智力支持，為領導的經(jīng)營決策提供依據(jù)和標準。

　　8.突出例會作用

　　例會是統(tǒng)一人員思想、規(guī)范流程的重要環(huán)節(jié)，也是公司各項會議精神上傳下達最直接的形式。第一，例會盡可能召集全體人員參加;第二，例會將對重點問題、突出問題進行集中點評，使管理工作有的放矢;第三，開創(chuàng)互動型會議，各項目部進行總結和發(fā)言，形成經(jīng)驗交流的平臺，促進員工相互溝通學習，提高業(yè)務水平。

　　9.完善內(nèi)控環(huán)境

　　控制環(huán)境是指對建立或?qū)嵤┠稠椪甙l(fā)生影響的各種因素，主要反映單位管理者和其他人員對控制的態(tài)度、認識和行動。企業(yè)內(nèi)部控制應當建立在共同的道德規(guī)范的基礎上，強調(diào)溝通和感情的交流，消除管理者和被管理者之間的隔膜，強調(diào)每一個人的積極性，形成真正意義上的團隊精神。只有當企業(yè)凝聚起來一種文化氛圍、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營境界和廣大員工所認同的道德規(guī)范和行為方式，才能為內(nèi)部控制程序的執(zhí)行創(chuàng)造良好的人文環(huán)境，也只有企業(yè)中的每一個員工目標明確，觀念相同，內(nèi)部控制才能更有效。

　　10.加強風險控制

　　企業(yè)所面臨的風險按形成的原因一般可分為經(jīng)營風險和財務風險兩大類。

　　經(jīng)營風險是指因生產(chǎn)經(jīng)營方面的原因給企業(yè)盈利帶來的不確定性。比如，由于原材料供應地的政治經(jīng)濟情況變化等帶來的供應方面的風險，新產(chǎn)品、新技術開發(fā)試驗不成功，生產(chǎn)組織不合理等因素帶來的生產(chǎn)方面的風險，銷售決策失誤等帶來的銷售方面的風險，此外還有勞動力市場供求關系變化，自然環(huán)境變化，稅收調(diào)整以及其他宏觀經(jīng)濟政策的變化等方面等因素，也會直接或間接地影響企業(yè)正常經(jīng)營活動。經(jīng)營風險多數(shù)情況來源于企業(yè)外部，盡管如此，企業(yè)仍應采取有效的內(nèi)控措施加以防范。

　　財務風險又稱籌資風險，是指由于舉債而給企業(yè)財務成果帶來的不確定性。對財務風險的控制，關鍵是要保證有一個合理的資本結構，維持適當?shù)呢搨?，既要充分利用舉債經(jīng)營這一手段獲取財務杠桿的收益，提高自有資金盈利能力，同時也要注意防止過度舉債而引起的財務風險的加大，避免陷入財務困境。

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　　企業(yè)內(nèi)部控制論文5000字篇2

　　淺析企業(yè)內(nèi)部控制建設

　　【摘　要】 內(nèi)部控制是組織、制約、考核和調(diào)節(jié)的過程與程序，并形成一個完整、嚴密的相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)、相互制約的控制系統(tǒng)。企業(yè)應結合自身特點，將理論控制體系與企業(yè)實際貫通，建立符合本單位的內(nèi)部控制體系，提升企業(yè)管理效益。文章分析了目前企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題，進而闡述了一些建議以供參考。

　　【關鍵詞】 企業(yè); 內(nèi)部控制; 建設

　　一、內(nèi)部控制的內(nèi)涵及發(fā)展

　　安然、世通等財務舞弊和會計造假案件的發(fā)生，嚴重沖擊了美國乃至國際資本市場的正常秩序，內(nèi)部控制存在缺陷是導致企業(yè)經(jīng)營失敗的重要原因。如今，內(nèi)部控制已成為一個世界性話題，許多國內(nèi)外企業(yè)都在不斷努力強化企業(yè)內(nèi)部控制，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度體系。關于內(nèi)部控制的內(nèi)涵，現(xiàn)代理論界對其理解各不相同，但目前一個被人們普遍接受的解釋是美國COSO委員會的解釋：企業(yè)內(nèi)部控制是指組織設計并實施的、為了組織營運的效率與效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等等目標實現(xiàn)提供合理保證的過程和程序。

　　從20世紀30年代內(nèi)部控制理論提出至今，共經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：

　　第一個發(fā)展階段：內(nèi)部會計控制階段。1934年美國《證券交易法》首次提出了“內(nèi)部會計控制”。最初人們對于內(nèi)部控制的認識是通過會計控制手段來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制。

　　第二個發(fā)展階段：管理控制的階段(二要素階段)。1958年，AICPA的審計程序委員會發(fā)布的《第29號審計程序公告》中，將內(nèi)部控制分為內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制兩部分。

　　第三個發(fā)展階段：內(nèi)部控制結構階段(三要素階段)。1988年AICPA發(fā)布的《審計準則公告第55號》中，將內(nèi)部控制定義為企業(yè)為了合理保證其目標實現(xiàn)而建立的各種政策和程序，包括控制環(huán)境、會計系統(tǒng)、控制程序三項要素。

　　第四個發(fā)展階段：內(nèi)部控制整體框架階段(五要素階段)。1992年美國“反對虛假財務報告委員會”提出了“內(nèi)部控制框架”概念，并把內(nèi)部控制確立為由控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五項要素組成。

　　2008年6月28日，財政部、審計署、證監(jiān)會、保監(jiān)會、銀監(jiān)會共同發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》?；疽?guī)范從2009年7月1日起先在上市公司范圍內(nèi)施行，然后在非上市的其他國有大型企業(yè)全面推行?；疽?guī)范的制定發(fā)布，是我國繼新企業(yè)會計準則、審計準則發(fā)布實施之后，在會計審計領域的又一重大改革，充分說明了企業(yè)內(nèi)部控制建設的迫切性。

　　二、企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題

　　近年來，企業(yè)內(nèi)部控制建設取得了一定的成果，但很多企業(yè)仍存在許多問題。

　　(一)內(nèi)部控制環(huán)境仍然薄弱

　　良好的實施環(huán)境是發(fā)揮內(nèi)部控制的基礎。首先，不少企業(yè)對內(nèi)部控制不夠重視，內(nèi)部控制意識淡薄，有的企業(yè)把內(nèi)部控制與內(nèi)部牽制弄混，有的企業(yè)把內(nèi)部控制的重點放在內(nèi)部監(jiān)督上，還有一部分企業(yè)認為內(nèi)部控制就是內(nèi)部各種制度規(guī)范的總稱，忽視控制環(huán)境、風險評估和信息與溝通等，沒有真正明白內(nèi)部控制的意義。其次，在現(xiàn)代企業(yè)制度構建中，經(jīng)過幾年的努力雖然取得了一些進步，基本上都建立了合法合理的結構，但是在實際運行中，不同程度的普遍存在決策和經(jīng)營機構權力交叉，責任不明，缺乏相互制約、監(jiān)督、約束和激勵機制，從而制約了內(nèi)部控制制度的運行。

　　(二)風險管理機制不完善

　　很多企業(yè)沒有建立一個健全而有效的風險預警系統(tǒng)，風險管理還沒有貫穿于企業(yè)的各項業(yè)務、各個環(huán)節(jié)。其表現(xiàn)具體有：一是對企業(yè)經(jīng)營風險評估不夠全面，將重點放在了財務風險的估計與防范上，對于非財務的風險估計不夠，而造成企業(yè)重大損失的又往往是這些非財務風險;二是風險預警不及時，存在很大的滯后性，很多采用“亡羊補牢”的事后補救措施來應對風險，未能對各種經(jīng)營活動在開展前進行應有的風險評估，導致企業(yè)處于很大的風險敞口下。

　　(三)內(nèi)部控制制度不完備

　　很多企業(yè)雖然制定了各種內(nèi)部控制的措施和辦法，但零散片面，存在著內(nèi)容不完整、制度不完善、設計不合理等方面的問題。還沒有真正形成相互分離、相互聯(lián)系、相互制約、相互監(jiān)督的內(nèi)部控制系統(tǒng);有些企業(yè)的內(nèi)部控制傾向于事中和事后控制，對于企業(yè)經(jīng)營風險和財務風險很少涉及事前預測和控制;有些企業(yè)比較重視對實物的控制而忽視對人員的控制，在具體控制環(huán)節(jié)上有所遺漏、留有死角;還有些企業(yè)在設計內(nèi)部控制時沒有結合企業(yè)特點，造成企業(yè)的內(nèi)部控制不切實際，導致內(nèi)部控制偏離控制目標，并且規(guī)章制度往往停留在理論層面，導致理解和執(zhí)行的多樣性。

　　(四)信息溝通機制不暢通

　　企業(yè)內(nèi)部控制效果如何，存在什么問題，還有哪個環(huán)節(jié)需要改進等等，這些信息都需要流暢地傳達到相關部門和最高管理者，以便各級管理者根據(jù)反饋的信息作出決策。一個良好的信息系統(tǒng)能確保組織中每位員工清楚地知道其在各項控制制度中所扮演的角色、所擔負的責任等等。從信息系統(tǒng)的使用來看，絕大多數(shù)企業(yè)只使用了財務管理系統(tǒng)，很少有單位運用了信息管理系統(tǒng)，還沒有建立涵蓋內(nèi)部控制基本流程和包括信息的采集、存儲、加工、分析、傳遞、報告、披露等內(nèi)部控制系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制管理信息系統(tǒng)。

　　(五)內(nèi)部監(jiān)督機制不健全

　　很多企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督未能很好地履行職能。第一，內(nèi)部審計獨立性不夠。很多國有企業(yè)由于受隸屬關系約束，審計、監(jiān)察等部門的獨立性大大減弱，監(jiān)督力度也自然受到限制。第二，對內(nèi)部審計職能的認識存在偏差。很多人員往往將內(nèi)部審計認同為會計監(jiān)督，而在內(nèi)部稽查、監(jiān)督與評審內(nèi)部控制方面所做工作較少。第三，很多企業(yè)的內(nèi)部審計工作得不到足夠的重視，存在將企業(yè)內(nèi)部審計機構合并或由企業(yè)會計人員兼任審計人員等現(xiàn)象，這些都是有阻于審計發(fā)揮作用的重要因素。

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