三、有效的績效評價(jià)方法應(yīng)考慮的問題
　　 績效評價(jià)經(jīng)歷了由單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)到財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的過程，隨著企業(yè)所處行業(yè)、競爭環(huán)境、限制因素、生命周期等內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，進(jìn)而企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)中評價(jià)目的、評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)都會發(fā)生變化。無論是出于實(shí)踐還是理論需要，一個(gè)合適的績效評價(jià)系統(tǒng)是易于被企業(yè)掌握并運(yùn)用的，可以比較全面的記錄企業(yè)過去的經(jīng)營狀況、控制企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營過程并指導(dǎo)企業(yè)的未來發(fā)展與變革。
　　 這種績效評價(jià)方法應(yīng)具備以下特征：
　　 1、績效評價(jià)的過程導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向并重。 在以往的績效評價(jià)過程中，對于經(jīng)營過程的績效評價(jià)往往得不到應(yīng)有的重視。過程導(dǎo)向的績效評價(jià)，可以有效的對于企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營狀況給予有利的監(jiān)督和控制，從而直接影響到未來的產(chǎn)出結(jié)果——遠(yuǎn)期的經(jīng)營績效。另外，以往績效評價(jià)均以經(jīng)營戰(zhàn)略為起點(diǎn)，即在假設(shè)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)明確的前提下實(shí)施績效管理和評價(jià)工作。實(shí)際上，戰(zhàn)略的制定往往與企業(yè)自身能力、周邊環(huán)境等多種因素密切相關(guān)，因此起始于戰(zhàn)略制定之后的績效評價(jià)工作并不能給予企業(yè)經(jīng)營全過程的充分支持，由此可以得出績效評價(jià)方法應(yīng)該把企業(yè)的目標(biāo)和愿景包括在內(nèi)。
　　 2、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的充分結(jié)合運(yùn)用。財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合運(yùn)用，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程對于信息利用最大化要求的必然結(jié)果。二者中的任何一個(gè)都無法單獨(dú)提供企業(yè)經(jīng)營管理活動所需的更為全面的參考信息。然而，在非財(cái)務(wù)指標(biāo)的具體運(yùn)用方面，仍存在著許多問題難以解決。關(guān)鍵績效指標(biāo)評價(jià)模式是比較早的引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)的績效評價(jià)方法，然而它并沒能解決財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)如何能夠匹配的問題，在指導(dǎo)實(shí)踐方面，也沒有能夠提出具體實(shí)施辦法。
　　 3、強(qiáng)調(diào)可操作性，具有較廣的適用范圍。一套有效的績效評價(jià)方法應(yīng)當(dāng)在管理實(shí)踐過程中易于操作，并能為大、中、小企業(yè)廣泛適用——這些企業(yè)可以依據(jù)自身的資源與能力、企業(yè)經(jīng)營狀況、行業(yè)特征等因素靈活運(yùn)用這一方法。BSC方法最早源于通用公司的管理實(shí)踐，在結(jié)果與過程導(dǎo)向、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合方面都有獨(dú)到之處，然而卻由于對信息系統(tǒng)的過高要求而無法為多數(shù)企業(yè)采用和實(shí)施。
　　 四、新型績效評價(jià)方法——EVA與BSC集成
　　 由于好的績效評價(jià)系統(tǒng)要權(quán)衡簡單易行和準(zhǔn)確的關(guān)系。如果建立過于復(fù)雜的指標(biāo)體系，就會讓企業(yè)在浩瀚復(fù)雜的數(shù)據(jù)和信息面前無所適從，而過分簡單的指標(biāo)體系有可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策。因此，平衡記分卡和EVA的結(jié)合使用將是一個(gè)較好的選擇，這體現(xiàn)在財(cái)務(wù)方面的改進(jìn)。EVA作為將股東價(jià)值衡量的終極標(biāo)準(zhǔn)，將其它財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)緊密的聯(lián)系在一起，并最終導(dǎo)向價(jià)值創(chuàng)造。BSC根據(jù)公司戰(zhàn)略，制定當(dāng)前、近期、未來需關(guān)注的最重要的目標(biāo)。通過EVA指標(biāo)分解和敏感性分析，可以找出對EVA影響較大的指標(biāo)，從而將其他關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)與EVA這一企業(yè)價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)集成，形成一條貫穿企業(yè)各個(gè)方面及層次的因果鏈，從而形成一種新型的“BSC”。將EVA置于BSC的頂端，處于BSC的最終環(huán)節(jié)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營優(yōu)勢都是為實(shí)現(xiàn)EVA增長的總目標(biāo)服務(wù)，企業(yè)及各部門的商業(yè)計(jì)劃不再特立獨(dú)行，而是融入到EVA的進(jìn)程中。這樣，EVA就像是記分卡上的指南針，其他所有的戰(zhàn)略和指標(biāo)都圍繞其運(yùn)行。從而有效的把財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合在一起，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)，將經(jīng)理人的工作績效比較客觀真實(shí)的反應(yīng)給股東，在某種程度上比其他的績效評價(jià)方法更勝一籌。
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