企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢構(gòu)建的研究

　　精益思想(Lean Thinking)起源于日本的豐田汽車生產(chǎn)，其核心在于只生產(chǎn)顧客需求的，為顧客解決實際問題、為顧客創(chuàng)造價值，同時使自己的企業(yè)獲得利潤。“精益”用英文表示為Lean，原意是精瘦，可以理解為精確、精美。精益思想就是根據(jù)顧客需求定義企業(yè)生產(chǎn)價值，按照價值流組織全部生產(chǎn)活動，使要保留下來的，創(chuàng)造價值的各個活動流動起來，讓顧客的需要拉動產(chǎn)品生產(chǎn)，而不是把產(chǎn)品硬推給顧客，暴露出價值流中所隱藏的消耗資源不創(chuàng)造價值的活動，不斷完善，達(dá)到盡善盡美。精益思想的關(guān)鍵在于：顧客價值的識別、以顧客價值定義價值流并持續(xù)改進(jìn)(邁克爾·波特，2005)。

　　一、精益思想在企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢構(gòu)建中的價值體現(xiàn)

　　在日益激烈的價格大戰(zhàn)中，獲勝者最終取決于企業(yè)成本是否擁有明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手水平的優(yōu)勢。如何構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢，一般根據(jù)價值鏈進(jìn)行分析。一方面通過整個行業(yè)價值鏈系統(tǒng)分析確定企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢，并確定企業(yè)的成本戰(zhàn)略;另一方面通過企業(yè)自身的價值鏈分析，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造，降低成本，構(gòu)建企業(yè)絕對競爭優(yōu)勢(李麗萍，2010)。

　　如果從精益思想角度來看，能夠在深度上賦予了企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢更全面的內(nèi)涵，即是“企業(yè)戰(zhàn)略精益成本優(yōu)勢”，企業(yè)是否具有成本優(yōu)勢關(guān)鍵在于是否能夠創(chuàng)造出一種顧客價值;企業(yè)成本優(yōu)勢是否體現(xiàn)精益，關(guān)鍵在于整個價值鏈系統(tǒng)能否實現(xiàn)成本最小。精益思想能夠在構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢發(fā)揮價值，主要表現(xiàn)在：第一，在理論上突破了只“以利潤為導(dǎo)向”的成本管理模式，將競爭的范圍擴(kuò)展到了整個價值鏈之間的較量。第二，發(fā)展了以價值鏈各個環(huán)節(jié)為根本，找到驅(qū)動成本降低環(huán)節(jié)的理念，形成了以整個價值鏈優(yōu)化為根本，價值鏈的優(yōu)化降低了各個節(jié)點的成本思想。第三，彌補了企業(yè)戰(zhàn)略成本構(gòu)建中過于關(guān)注成本而忽略市場需求的弊端，使得企業(yè)能夠在最接近真實狀況的環(huán)節(jié)上進(jìn)行生產(chǎn)，并能滿足顧客真正的需求。第四，從顧客角度出發(fā)將顧客與企業(yè)利益統(tǒng)一起來，為企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢的構(gòu)建贏得了市場與利潤。如，20世紀(jì)60年代，IBM在進(jìn)行計算機(jī)生產(chǎn)過程中曾提出一個正確的問題：“顧客愿意為計算機(jī)的哪些特性掏錢?”，然后，他們設(shè)計出了一種全新的計算機(jī)，雖然在技術(shù)上這臺計算機(jī)不算最為先進(jìn)，但是與控制數(shù)據(jù)公司進(jìn)行對抗過程中，贏得了市場地位與利潤。

　　二、借鑒精益思想進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特征

　　基于精益思想進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理最終目標(biāo)是實現(xiàn)顧客價值最大化，具體表述就是以最小的成本實現(xiàn)最優(yōu)的質(zhì)量，滿足顧客多樣化的需要。因此企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的對象是整個價值鏈系統(tǒng)，管理貫徹是全面成本管理原則，管理的方式為目標(biāo)管理。

　　(一)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的對象是整個價值鏈系統(tǒng)

　　現(xiàn)代企業(yè)的競爭不僅是企業(yè)之間的較量，更多表現(xiàn)的是企業(yè)集團(tuán)間的競爭;不僅僅表現(xiàn)為產(chǎn)品與服務(wù)的競爭，更多的是整體價值鏈系統(tǒng)之間的較量。

　　企業(yè)價值鏈活動的目的是為了創(chuàng)造顧客價值，而處于企業(yè)上游的供應(yīng)商則擁有企業(yè)創(chuàng)造顧客價值所使用的輸入價值。因此企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢并不斷保持不僅取決于對企業(yè)自身價值鏈的理解，更主要的取決于企業(yè)能否適應(yīng)于相應(yīng)的整體價值鏈系統(tǒng)中。以優(yōu)化整體價值鏈系統(tǒng)為背景，進(jìn)行精益管理，根據(jù)顧客價值定義整體價值鏈系統(tǒng)，明確價值鏈上的各項業(yè)務(wù)活動是自己完成還是外包給他人，確定價值鏈各個環(huán)節(jié)最好的合作伙伴以及之間的關(guān)系，降低交易成本，加快系統(tǒng)磨合，進(jìn)而降低各個環(huán)節(jié)的成本，提升競爭力。

　　(二)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理貫徹的是全面成本管理原則

　　精益生產(chǎn)是在流水生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，但是區(qū)別于大量生產(chǎn)模式，強(qiáng)調(diào)企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員、市場、顧客需求的協(xié)調(diào)運作，生產(chǎn)方式靈活，并且能做到成本最低。企業(yè)競爭優(yōu)勢如何保證成本、品質(zhì)，必須貫徹全面成本管理原則。

　　首先是成本的全員管理。成本管理是個系統(tǒng)工程，降低成本須全員努力，每個員工對于成本的管理都具有權(quán)力與不可推卸的責(zé)任，“人員的成本管理意識”是企業(yè)成本管理的根本。其次是成本的全過程管理。成本管理“不能只見樹木，不見森林”。以整體價值鏈系統(tǒng)為依據(jù)，協(xié)同運作價值鏈，從供應(yīng)鏈、生產(chǎn)鏈到銷售服務(wù)鏈，全部過程監(jiān)控成本，優(yōu)化協(xié)調(diào)價值鏈系統(tǒng)。再者是成本的各環(huán)節(jié)管理。成本管理要“以全部森林為視角，關(guān)注每個樹木”。在優(yōu)化協(xié)調(diào)價值鏈系統(tǒng)的前提下，降低各個環(huán)節(jié)的成本，抓住任何一個環(huán)節(jié)，尤其是占整個價值鏈成本比重最大以及成本正處于快速上升期的環(huán)節(jié)。最后是成本的全顧客推動管理。精益思想關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于顧客價值的識別。忽略顧客需要的成本管理勢必會遭到市場淘汰。從顧客的角度出發(fā)來確定企業(yè)的價值流程，從顧客的角度減少不必要的浪費，將顧客的需要貫徹到整個生產(chǎn)流程中，所有顧客的意見與需要都將推動成本管理。

　　(三)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理方式為目標(biāo)管理

　　曾經(jīng)邯鋼因采用了“低成本目標(biāo)管理戰(zhàn)略”而獲得了相應(yīng)的成功，其成功主要憑借內(nèi)部設(shè)定與推行“模擬市場核算，設(shè)定目標(biāo)標(biāo)桿，實施目標(biāo)管理，進(jìn)行成本否決制”的戰(zhàn)略成本管理模式。這種管理模式經(jīng)典之處就在于成本管理考慮了顧客需求及市場競爭狀況，規(guī)避被市場淘汰的風(fēng)險。只有這樣做成本管理才能為企業(yè)在成本競爭中贏取優(yōu)勢?；谶@樣變化的企業(yè)戰(zhàn)略成本理論已不是“成本驅(qū)動定價”，而是“價格驅(qū)動成本核算”，將過去從產(chǎn)品的原材料進(jìn)價開始，按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的，改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場售價減去目標(biāo)利潤開始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的使目標(biāo)成本等指標(biāo)真實地反映市場的需求變化。對每一個產(chǎn)品定出合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤等項指標(biāo)。制定目標(biāo)、依據(jù)目標(biāo)、根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行績效考核的目標(biāo)管理方式最能體現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容。

　　三、基于企業(yè)價值鏈優(yōu)化的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢構(gòu)建

　　企業(yè)成本戰(zhàn)略的根本就是企業(yè)能夠以比較低的成本為顧客提供物有所值的產(chǎn)品。而劣勢就是企業(yè)關(guān)注成本的同時可能會忽略市場需求的轉(zhuǎn)變。為了解決該矛盾，本文從精益思想視角來談企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢的構(gòu)建，具體措施表述如下。

　　企業(yè)通過優(yōu)化整個價值鏈系統(tǒng)而降低價值鏈各個節(jié)點的成本，從而降低總成本獲得“企業(yè)戰(zhàn)略精益成本優(yōu)勢”。這種成本的獲得得益于企業(yè)的精益價值鏈，為此打造精益價值鏈需從源頭做起。

　　(一)采取低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略

　　低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略不是將成本降低的責(zé)任推給供應(yīng)商，壓縮供應(yīng)商的利潤空間，而是選擇優(yōu)異的供應(yīng)商，與供應(yīng)商協(xié)作，降低整體供應(yīng)鏈成本，達(dá)到整個供應(yīng)鏈“零庫存”?？梢圆扇〉拇胧┯校航档陀捎诘赜蛟蛟斐傻妮斎氤杀静町?，直接廠家訂貨或最為根本的是將供應(yīng)鏈納入到企業(yè)核心競爭力之中去(雷星暉、蘇濤永，2007)。比如零售業(yè)巨頭，沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略與格蘭仕的低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。

　　(二)采取低成本產(chǎn)品生產(chǎn)戰(zhàn)略

　　在將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的環(huán)節(jié)中，第一，強(qiáng)調(diào)全過程高質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)“零缺陷”，這樣可以有效地保證產(chǎn)品低成本。第二，以顧客的需求拉動生產(chǎn)，在顧客需要的時候，按照需要的數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，保證生產(chǎn)與銷售的同步性。如豐田采取的“看板”系統(tǒng)以及現(xiàn)在制造型企業(yè)采用的ERP或MRP信息系統(tǒng)將需求信息在企業(yè)內(nèi)部形成共享。第三，進(jìn)行產(chǎn)品再設(shè)計時，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造。簡化產(chǎn)品設(shè)計，減少零部件，將各種零配件標(biāo)準(zhǔn)化，盡量避免使用高成本的原材料或零部件，優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)的價值鏈;加快工藝革新，技術(shù)研發(fā)、對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造，合并工作步驟，去掉低附加值的活動。第四，借助規(guī)模效應(yīng)、學(xué)習(xí)經(jīng)驗積累等結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素，降低轉(zhuǎn)化成本。

　　(三)采取低成本物流控制戰(zhàn)略

　　生產(chǎn)即銷售，降低物流費用率，有效地建立無間斷的價值流以快速適應(yīng)多變的環(huán)境。將價值流中不增值的無效時間盡可能壓縮，以期縮短整個價值流的時間。如沃爾瑪為了強(qiáng)化物流成本控制，建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，其物流費用比率是競爭對手的60%，大大降低了成本。為保證降低物流成本，企業(yè)也可以選擇“銷售聯(lián)盟戰(zhàn)略”或“前向一體化戰(zhàn)略”，整合整個價值鏈系統(tǒng)，通過重組上、下游的相關(guān)企業(yè)，降低成本。

　　(四)樹立全員成本管理意識

　　成本戰(zhàn)略的著眼點在于優(yōu)化整體價值鏈，而成本控制實施落腳點在于每個環(huán)節(jié)。如何將每個環(huán)節(jié)的成本控制在有效范圍內(nèi)，這需要所有員工努力才能得以實現(xiàn)。所以成本控制的根本是樹立全員成本管理意識。首先，通過尊重員工的思想、尊重其主觀能動性，授予員工自主管理權(quán)，給他們提供充分發(fā)揮能力的舞臺，進(jìn)而使其能夠主動承擔(dān)降低成本的責(zé)任;其次，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊協(xié)作分工，采取項目組負(fù)責(zé)制。團(tuán)隊合作能夠充分發(fā)揮每個專業(yè)人才的特長，從產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)到銷售全權(quán)由項目組負(fù)責(zé)，提高組織運作效率，降低運作成本;再次，通過精益思想要求的“5S”準(zhǔn)則提升管理水平，降低不必要的浪費與內(nèi)耗，節(jié)約成本。最后，結(jié)合企業(yè)自身特點，適時進(jìn)行員工的激勵、組織結(jié)構(gòu)和管理體制變革。

　　精益思想的核心就是“零浪費”，遵循的是“顧客就是上帝”的原則，極力滿足顧客需要，持續(xù)不斷地提高顧客的滿意度。當(dāng)然企業(yè)成本優(yōu)勢的構(gòu)建是需要多種有效的措施才能實現(xiàn)，除了以上的分析之外，也可以結(jié)合價值鏈進(jìn)行探討，找出影響成本的關(guān)鍵性驅(qū)動活動，進(jìn)而降低成本，構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢。