企業(yè)戰(zhàn)略論文電子版
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)適應環(huán)境變化并實現(xiàn)長期發(fā)展的整體性謀略,對于企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展具有重要的意義。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于企業(yè)戰(zhàn)略論文電子版的內容，歡迎大家閱讀參考!
企業(yè)戰(zhàn)略論文電子版篇1
談新時期中國企業(yè)戰(zhàn)略
摘 要：中國的改革開放的思路基本是按照以林毅夫為代表的經(jīng)濟學家的“后發(fā)優(yōu)勢”說來實現(xiàn)的，在這個思路下，中國企業(yè)大多是引進國外的先進技術，吸收利用。在過去30 年的發(fā)展中，有一些優(yōu)秀的企業(yè)實現(xiàn)了“引進——吸收——創(chuàng)新”的飛躍，在吸收引進技術的基礎上開發(fā)出自己的技術，然后以自己開發(fā)的技術作為競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)產(chǎn)品在市場上的盈利和擴張。然而大部分企業(yè)卻深陷“引進——落后——再引進”的泥潭中不能自拔。這樣的企業(yè)在中國企業(yè)占大多數(shù)。
關鍵詞：新時期 中國企業(yè) 戰(zhàn)略選擇
始于2007 年的美國次貸危機發(fā)展到2008 年的國際金融危機是對全世界企業(yè)的一場嚴峻考驗，中國企業(yè)在這場金融危機深深感到經(jīng)濟冬天的寒冷：
國家發(fā)改委中小企業(yè)司統(tǒng)計表明，2008 年上半年，全國有6.7 萬家規(guī)模以上的中小企業(yè)倒閉。其中，僅紡織行業(yè)就有超過2000 萬人被解聘;僅10月上旬，珠三角就有近50家香港企業(yè)申請破產(chǎn)清算。據(jù)香港工業(yè)總會會長陳鎮(zhèn)仁近期表示，珠三角7萬家港資企業(yè)中，年底時可能會有四分之一即1.75萬家倒閉，以一家企業(yè)倒閉導致500人失業(yè)計算，1.75萬家倒閉就將導致87.5萬人失業(yè)。這些工廠所聘用的絕大多數(shù)都是來自中國內地的農(nóng)民工;面對全球金融危機對實體經(jīng)濟帶來沖擊的嚴峻考驗，廣東全省中小企業(yè)增速總體上有所回落。數(shù)據(jù)顯示，2008 年前10 個月廣東停產(chǎn)、歇業(yè)、關閉和轉移的中小企業(yè)有15661 家，其中，僅10 月份停破產(chǎn)的就有8513 家，超過了前三季度的總和。
總之，中國企業(yè)正處于一個利潤率越來越低、面對的競爭越來越激烈、需要處理的問題越來月越復雜、承擔的企業(yè)社會的責任也越來越大的時代背景中。
一、新時期中國企業(yè)戰(zhàn)略困境
最新研究報告顯示：2010 年前躋身世界500 強的中國企業(yè)將達到50 家，而目前只有29 家中國企業(yè)榜上有名。而世界500 強往往是按照企業(yè)規(guī)模大小來排名的，那么究竟什么是大企業(yè)。談到大企業(yè)，人們的描述往往集中于它們的規(guī)模：資產(chǎn)、利潤、銷售收入占到全社會GDP 的多少等。這些指標固然重要，但還遠遠不夠?？鐕笃髽I(yè)的形成可以歸結為以下幾個因素：
第一，企業(yè)的核心技術。第二，規(guī)模經(jīng)濟，也就是成本優(yōu)勢。第三，對供應鏈的管理能力。第四，品牌價值。第五，資源壟斷。
反過來看，中國今天的大企業(yè)之所以成為大企業(yè)，靠的是什么? 根據(jù)我上面列舉的因素和對實際狀況的分析，我的總結是：資源壟斷第一，規(guī)模經(jīng)濟第二，品牌價值第三，供應鏈管理能力第四，核心技術第五。而這些與國外其他世界500 強企業(yè)形成鮮明對比。比如中國進入前15 位的企業(yè)基本上都是資源壟斷型企業(yè)，其中包括牌照資源、號碼資源這些在市場準入方面的壟斷。所以我的第一個判斷是，資源壟斷是中國企業(yè)目前進入500 強行列的最重要因素。
此外，快速兼并目前也成了國內企業(yè)迅速壯大的一個手段。據(jù)《費加羅報》報道，中國企業(yè)向世界超強企業(yè)行列進軍的速度比當年的日本企業(yè)快兩倍，日本企業(yè)從發(fā)展、壯大到有能力進行跨國收購用了25 年，而中國企業(yè)實現(xiàn)這一目標用了不到10 年。我認為，這樣“拉郎配”式的快速聯(lián)姻在國際競爭中面臨著很大的危險。具體表現(xiàn)在：第一，我們的資源壟斷拼不過別人的核心技術，我們國家的資源其實非常有限，并且壟斷資源也可能化為烏有; 第二，我們的成本優(yōu)勢拼不過別人的品牌優(yōu)勢; 第三，我們的生產(chǎn)能力拼不過別人的供應鏈管理能力。目前中國企業(yè)中真正從長遠利益規(guī)劃企業(yè)發(fā)展，并將日常的運營與長遠目標相結合的都很少。中國企業(yè)，包括很多明星企業(yè)對事關企業(yè)生存的質量控制的重視是遠遠不夠的，對品牌的戰(zhàn)略也是沒有清晰的認識。如果這個消費者對自身利益越來越重視、國際質量標注越來越高的時代，中國企業(yè)家仍然不提高自身的戰(zhàn)略意識，那么中國的民族企業(yè)將很難走出一條自強自立之路。
二、中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇
在中國企業(yè)發(fā)展的過程中，一方面有很多企業(yè)取得了不俗的成就，同時也有很多企業(yè)付出了血的代價。在競爭越來越激烈、所承擔的期望越來越大的時代背景下，中國企業(yè)更應該吸取教訓、總結自己成功的經(jīng)驗并吸收競爭對手成功的經(jīng)驗，形成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并以此激勵規(guī)范企業(yè)的發(fā)展!
1、鞏固發(fā)展核心競爭力 讓員工認同企業(yè)文化
核心競爭力應該是企業(yè)綜合運用科研技術、銷售管理、品牌文化的能力，是一種內在的、不易被對手復制的組織運作能力。有了核心競爭力就能擁有長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。世界500 強之所以能夠發(fā)展到今天，一個重要原因是在發(fā)展過程中能夠不斷鞏固和發(fā)展自己的核心競爭力。而且這種核心競爭力是建立在專業(yè)化基礎上的。500 強中不少企業(yè)有過從專業(yè)化到多元化再到專業(yè)化的經(jīng)歷，以前主要是兼并，越大越好，現(xiàn)在則是有兼并，也有剝離。
凡是基于外部的如資源、設備、產(chǎn)品或服務、資金只能是暫時的優(yōu)勢，都不是真正意義上的核心競爭力。因為當市場發(fā)生變化的時候，真正可以支撐企業(yè)繼續(xù)增長和繁榮的，是再生能力、應變能力、適應能力，比對手更快占領市場的能力。對比我們進入500 強的企業(yè)，都是屬于資源壟斷或行政壟斷企業(yè)，發(fā)展壯大多是依靠外在的力量，而不是靠內在的修煉，沒有形成自己的核心競爭力。
企業(yè)文化也是競爭力的一部分，500 強中相當多的企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化，而且深入人心，成為員工共同的行為規(guī)范，由此產(chǎn)生向心力，就像宗教信仰對某些人的作用一樣，而且多與誠信、以人為本、和諧、服務、責任、滿意等有關。
2、多元化與單元化選擇
中國的企業(yè)很多都想實施多元化，有的甚至是已經(jīng)這么做了。在我國現(xiàn)階段，在經(jīng)濟發(fā)展方式還較為粗放的條件下，通過實行多元化，確實也使一些企業(yè)延緩了核心競爭力不足所可能導致的衰敗。但是，從企業(yè)長期發(fā)展的角度來看，從建立企業(yè)百年基業(yè)的角度講，企業(yè)的成功發(fā)展路徑則是專業(yè)化，而不是多元化。在市場經(jīng)濟發(fā)展過程中和全方位競爭不斷走向激化的條件下，過多地依賴多元化，難免遇到不可解脫的困境。回顧一下人類社會的發(fā)展史，特別是人類社會進入近代以來，專業(yè)化所起的作用之大，常常會超出人們的想象。對此，經(jīng)濟學鼻祖亞當·斯密曾做過精彩的描述。在《國富論》中，他以自己曾經(jīng)見過的一個雇用了10 個人的制針小廠為例，深入淺出地分析和闡明了分工和專業(yè)化對于提高勞動生產(chǎn)力的巨大作用。他指出，一個沒有受過專業(yè)訓練的工人，即便他竭盡全力，或許一天還造不出1枚針來，但肯定不能制造出20 枚針來。然而，如果把制針業(yè)務分成18 道不同工序，盡管這家工廠規(guī)模不大，人手也不齊，機器裝備更顯不足，但僅僅由于分工和專業(yè)化，再加上這10 個工人的奮力而為，結果是他們平均每天要制造出48000 枚針，平均每人每天能制造出4800 枚針。由此，斯密得出的一個結論是：“只要能采用勞動分工，勞動生產(chǎn)力就能成比例地增長?！? 亞當·斯密：《國富論》。
3、注重企業(yè)社會責任 塑造品牌形象
從縱向的時間序列看，在經(jīng)歷了資本的原始積累和資源的優(yōu)化整合階段之后，企業(yè)已經(jīng)步入了“企業(yè)公民”這一全新競爭階段。隨之而來的是，社會責任已經(jīng)成為對一流企業(yè)“高標準、嚴要求”的公認指標。提倡社會責任不僅僅為了提升企業(yè)社會形象，更能獲得進入國際市場的通行證，提升企業(yè)的長期盈利能力。博鰲論壇秘書長龍永圖就中國某些出口產(chǎn)品標準比國內標準高發(fā)表評論說：“企業(yè)越是注重社會責任，其產(chǎn)品和服務就越有可能獲得更大的市場份額。現(xiàn)在的顧客，特別是歐美顧客，社會意識逐步加強，不單單注重產(chǎn)品是否能滿足自己的關鍵購買因素，如價格、質量、安全、便利等，更關心產(chǎn)品是如何生產(chǎn)出來的。如果一個企業(yè)不關心本國消費者，很難讓人相信他會關心他國的消費者!”
4、提高企業(yè)創(chuàng)新能力
創(chuàng)新是一個國家、民族的靈魂。在經(jīng)濟全球化、市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)要想持續(xù)繁榮、發(fā)展、永遠立于不敗之地必須學會創(chuàng)新，形成屬于自己的企業(yè)核心競爭力。
技術創(chuàng)新: 企業(yè)技術創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的核心，企業(yè)只有通過源源不斷的技術創(chuàng)新，才能不斷向市場推出新產(chǎn)品，不斷提高產(chǎn)品的知識含量和技術含量，改進生產(chǎn)技術，降低成本，進而提高產(chǎn)品的價值，提高產(chǎn)品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領域。國外成功企業(yè)大都遵循著“企業(yè)技術創(chuàng)新——企業(yè)核心競爭力的增強——新一輪企業(yè)技術創(chuàng)新”的發(fā)展模式。
組織創(chuàng)新: 組織創(chuàng)新是組織中的管理者和其他成員為使組織系統(tǒng)適應外部環(huán)境的變化或滿足組織自身內在成長的需要，對內部各個子系統(tǒng)及其相互作用機制或組織與外部環(huán)境的相互機制的創(chuàng)造性的調整、開發(fā)和完善的過程。組織創(chuàng)新能很好的適應組織規(guī)模的發(fā)展，內、外部環(huán)境的變化。組織創(chuàng)新包括組織結構的調整，人員配備的變動，管理幅度、管理層次的變化，部門的調整等。企業(yè)要建立學習型組織，在學習型組織中存在組織學習，并成為企業(yè)立身的一個基本原則，能更好的認識環(huán)境、適應環(huán)境，進而能動地作用于環(huán)境。
管理創(chuàng)新: 管理創(chuàng)新是一個永恒的話題。隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展、內外部環(huán)境的變化、技術的變革、戰(zhàn)略的調整，企業(yè)必須引進新的管理思想、管理方式、管理制度、管理技術，管理創(chuàng)新很好的體現(xiàn)了權變管理理論的思想。只有通過管理創(chuàng)新才能把企業(yè)的其他創(chuàng)新更好的有機地結合在一起，才能更好的提升企業(yè)的核心競爭力。
參考文獻：
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企業(yè)戰(zhàn)略論文電子版篇2
淺談企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理
【摘 要】戰(zhàn)略成本管理是成本會計理論中一個較新的課題，在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)的成本管理越來越成為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的重中之重。本文是從企業(yè)成本管理的角度出發(fā)，由戰(zhàn)略成本管理的概念及內涵入手，初步探討了戰(zhàn)略成本管理的基本思想及企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點，并簡要分析了構成戰(zhàn)略成本管理的基本框架為價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析。特別是這其中成本動因分析對目前的企業(yè)經(jīng)營最為重要。本文著重從結構性成本動因及執(zhí)行性成本動因兩個方面做了深入闡述并提出了相應的成本決策。期望可以給企業(yè)的經(jīng)營者和決策者以一些啟迪。
【關鍵詞】 戰(zhàn)略成本管理 成本 成本動因分析 成本決策
一、戰(zhàn)略成本管理概述
(一)戰(zhàn)略成本管理的概念及內涵
“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術語。將“戰(zhàn)略”觀念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領導為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展。根據(jù)對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰(zhàn)略管理思想對成本會計系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理(Strategic Cost Management)的提出。
成本管理是企業(yè)管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運用成本數(shù)據(jù)和信息，來發(fā)展及確認能促進公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰(zhàn)略。
(二) 戰(zhàn)略成本管理的基本思想
戰(zhàn)略成本管理思想是關于戰(zhàn)略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：
1、成本的源流管理思想
管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時間源流、空間源流和業(yè)務源流。從成本發(fā)生的角度來看，成本發(fā)生的基礎條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟資源的性質及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產(chǎn)品的技術標準、企業(yè)的組織結構、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯(lián)系方式構成了成本發(fā)生的基礎條件。改變成本發(fā)生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現(xiàn)代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現(xiàn)。
2、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配思想
戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標和戰(zhàn)略重點也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰(zhàn)略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調配合。
3、成本管理方法措施的融入思想
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。
(三) 企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點
要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點，必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術成本管理的區(qū)別，不應相互混淆。我認為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點：
1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。
2、戰(zhàn)略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
戰(zhàn)略成本管理的目標，是企業(yè)考慮其內部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰(zhàn)略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執(zhí)行目標，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。
3、企業(yè)戰(zhàn)略成本決策的重大性。
企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標的實現(xiàn)有深遠性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應和經(jīng)濟效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償?shù)臅r間較長。
(四)戰(zhàn)略成本管理的基本框架
在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析構成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件;戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領先戰(zhàn)略、差異領先戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等;成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關的成本動因，如物耗、作業(yè)量等;二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術多樣性，質量管理等。
二、由成本動因看企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題及解決對策
(一)戰(zhàn)略成本動因的定義、特點及分類
成本動因(cost driver)是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。
這些原因構成了成本的決定性因素(determinant)。
所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點：
1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。
2、它們對產(chǎn)品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
3、與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰(zhàn)略成本動因可以分為結構性成本動因(structural costdriver)與執(zhí)行性成本動因(executional cost driver)。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
(二) 結構性成本動因帶來的問題與對策
結構性成本動因是指決定企業(yè)基礎經(jīng)濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間;而且一經(jīng)確定往往很難變動;同時，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質量、人力資源、財務、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結構性成本動因主要有：
1、規(guī)模經(jīng)濟：所謂規(guī)模經(jīng)濟是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規(guī)模的業(yè)務量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規(guī)模經(jīng)濟與水平一體化相關聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合(integrate)是指企業(yè)為了為自己所負責的業(yè)務領域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。
3、學習(learning)與溢出：企業(yè)價值鏈活動可以經(jīng)過學習的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：
(1)隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場的反映改善產(chǎn)品的設計，提高優(yōu)質品率。
(2)通過逐步改善廠房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進度降低成本。
(3)通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
(4)通過對同業(yè)和外部專家顧問的學習而不斷改善生產(chǎn)技術水平和管理水平。
4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：
(1)由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
(2)企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。
(3)企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營的觀念和方式。
(4)地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
(5)地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運費。
(三) 執(zhí)行性成本動因帶來的問題與對策
執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：
1、生產(chǎn)能力運用模式：生產(chǎn)能力運用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產(chǎn)量的增加而改變，當企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時，單位產(chǎn)品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運用模式將對其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯(lián)。這種關聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內部聯(lián)系;另一類是企業(yè)與供應商(上游)、客戶(下游)間的垂直聯(lián)系。
(1)企業(yè)內部聯(lián)系。企業(yè)內部各種價值活動之間的聯(lián)系遍布整個價值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質控制與售后服務之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以采取協(xié)調(coordination)和最優(yōu)化(optimum)兩種策略來提高效率或降低成本。
(2)垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯(lián)系主要是供應商的產(chǎn)品設計特征、服務、質量保證程序、產(chǎn)品運送程序和定單處理程序等。
3、全面質量管理：與傳統(tǒng)質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機會。
上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執(zhí)行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動因總結的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。
總之，戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應引起企業(yè)領導者的高度重視
參考文獻
1、《戰(zhàn)略成本管理》 立信會計出版社 夏寬云 2000
2、《成本會計》 上海財經(jīng)大學出版社 樂艷芬 2002
3、《戰(zhàn)略管理》 中國財政經(jīng)濟出版社 張士玉 王濱有 張士宏 2002
4、《企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究》 中國財政經(jīng)濟出版社 陳珂 2001
5、《成本論》 中國財政經(jīng)濟出版社 林萬祥 2001
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