企業(yè)戰(zhàn)略方面論文
企業(yè)戰(zhàn)略方面論文
企業(yè)的戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的首要工作，它通過對環(huán)境和企業(yè)所擁有的資源的研究分析，確定可行戰(zhàn)略，經(jīng)過評價，選擇企業(yè)戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略實施，實現(xiàn)企業(yè)的目標與功能。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略方面論文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!
企業(yè)戰(zhàn)略方面論文篇1
談企業(yè)戰(zhàn)略風險
一、企業(yè)戰(zhàn)略風險成因分析
企業(yè)戰(zhàn)略風險的成因是很多的，從大的方面可以分為外部原因和內(nèi)部原因，主觀原因和客觀原因，系統(tǒng)原因和非系統(tǒng)原因，本文主要從內(nèi)部原因和外部原因來對企業(yè)戰(zhàn)略風險的成因進行分析。
企業(yè)戰(zhàn)略的成功只有在多方面的因素得到滿足的條件下才能夠?qū)崿F(xiàn)。但是決定性作用的因素應該包括5個方面：(1)公司戰(zhàn)略內(nèi)涵;(2)公司戰(zhàn)略資源;(3)企業(yè)競爭能力;(4)企業(yè)領(lǐng)導者;(5)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境。前面四點可以歸類為內(nèi)部原因，第五點為外部原因。
戰(zhàn)略的可持續(xù)發(fā)展需要環(huán)境的支撐，并且環(huán)境任何時候?qū)?zhàn)略的運行和調(diào)整具有非常重要的作用。環(huán)境的概念是廣泛的，包括政治、經(jīng)濟、文化、宗教、法律、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)組織等多種要素，當然最重要的還是市場需求。在考慮戰(zhàn)略的影響因素的同時，也不能忽視戰(zhàn)略自身產(chǎn)生風險的可能性。企業(yè)的主題戰(zhàn)略是經(jīng)過戰(zhàn)略研究形成的企業(yè)的使命、發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略指導思想。戰(zhàn)略本身的風險就是戰(zhàn)略的發(fā)展方向是否正確、戰(zhàn)略的指導方針和指導思想是否符合企業(yè)的實際情況和行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。
從以上分析可以看出環(huán)境的變化是誘發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略風險的最主要因素，因此對企業(yè)戰(zhàn)略風險的進一步細化還要從環(huán)境入手，同樣，對環(huán)境變化的分析也要從內(nèi)部和外部兩個方面來進行。
根據(jù)全球經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)狀我們可以看出目前經(jīng)濟環(huán)境變化主要有以下幾個趨勢，其中，來自外部環(huán)境的變化有：
1.經(jīng)濟全球化
由于信息技術(shù)革命性的變化，傳統(tǒng)的資源配置從局部轉(zhuǎn)向全球，在世界范圍內(nèi)重新進行分配和選擇，打破了傳統(tǒng)的資源稟賦和比較優(yōu)勢原理，世界范圍的社會、文化、經(jīng)濟環(huán)境因素有了巨大的變化，引起了全球范圍內(nèi)競爭程度的加劇，企業(yè)競爭也出現(xiàn)了新的變化。競爭的主體由單個企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)向跨國企業(yè)、企業(yè)集團之間的競爭。
2.技術(shù)革命和技術(shù)創(chuàng)新
(1)新興技術(shù)及其不確定性。新興技術(shù)產(chǎn)生的不確定性則完全不同，這種不確定性的來源不僅是外在的，更是內(nèi)在的，與人自身的思想框架的偏見和局限有關(guān)，是一種“認識的風險”(epistemicrisk)或者稱之為“剩余不確定性”(residualuncertainty)。
(2)新興技術(shù)的創(chuàng)造性毀滅。新興技術(shù)具有“創(chuàng)造性毀滅”(creativedestruction)的特質(zhì)，即它可以創(chuàng)立一個新行業(yè)或者改變一個老行業(yè)，對傳統(tǒng)價值鏈產(chǎn)生沖擊;它改變了企業(yè)價值鏈結(jié)構(gòu)，改變輔助價值鏈，并且重新定義其業(yè)務范圍;它改變競爭規(guī)則，改變原來的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、程序、組織結(jié)構(gòu)、能力、思維模式、范式等。面對新興技術(shù)的“創(chuàng)造性毀滅”，企業(yè)往往需要直面死亡或者自斷命脈。同時，新興技術(shù)具有“贏者通吃”的特質(zhì)(即先動者優(yōu)勢和“馬太效應”)。
來自企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化主要是：管理思維的變化。
管理思維對環(huán)境變化的影響主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
(1)知識管理。在知識經(jīng)濟中，企業(yè)如果對知識管理的浪潮視而不見，就將錯過探索商業(yè)和技術(shù)前沿的良機。知識管理就是以知識為核心的管理。它的最大特點是把知識作為最重要的資源，把最大限度地掌握和利用知識作為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。
(2)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新──扁平化組織。所謂扁平化組織結(jié)構(gòu)，就是通過破除公司自上而下垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次(可不設中層管理機構(gòu))，壓縮職能機構(gòu)，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織，從而使組織變得更靈活、敏捷、富有彈性和創(chuàng)造性。
(3)柔性管理。“柔性”是相對“剛性”而言的，即彈性、靈活性是也。所謂柔性管理，是指對企業(yè)外部環(huán)境因素變化具有響應能力和對企業(yè)內(nèi)部因素變化具有應對能力的管理。它的核心和目的是怎樣使企業(yè)資源具有柔性，即各種資源更加靈活有效的使用程度。[摘要]伴隨著社會進步而來的需求多樣性以及技術(shù)創(chuàng)新速度的提高和社會巨大變化，導致產(chǎn)業(yè)間的競爭與同行業(yè)企業(yè)間的競爭進入超競爭狀態(tài)，使企業(yè)的外部環(huán)境更具動態(tài)特征和不確定性。企業(yè)環(huán)境中風險和不確定性的控制是管理的核心問題，而由此產(chǎn)生的戰(zhàn)略風險也是企業(yè)無法回避的?；谏鲜鲈?，本文研究的目的是為我國的各種企業(yè)在紛繁復雜的競爭環(huán)境中提供一種可供參考的理論思路，對風險因素誘發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略變化的路徑進行分析。
[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略變化企業(yè)戰(zhàn)略風險路徑分析
一、企業(yè)戰(zhàn)略風險成因分析
企業(yè)戰(zhàn)略風險的成因是很多的，從大的方面可以分為外部原因和內(nèi)部原因，主觀原因和客觀原因，系統(tǒng)原因和非系統(tǒng)原因，本文主要從內(nèi)部原因和外部原因來對企業(yè)戰(zhàn)略風險的成因進行分析。
企業(yè)戰(zhàn)略的成功只有在多方面的因素得到滿足的條件下才能夠?qū)崿F(xiàn)。但是決定性作用的因素應該包括5個方面：(1)公司戰(zhàn)略內(nèi)涵;(2)公司戰(zhàn)略資源;(3)企業(yè)競爭能力;(4)企業(yè)領(lǐng)導者;(5)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境。前面四點可以歸類為內(nèi)部原因，第五點為外部原因。
戰(zhàn)略的可持續(xù)發(fā)展需要環(huán)境的支撐，并且環(huán)境任何時候?qū)?zhàn)略的運行和調(diào)整具有非常重要的作用。環(huán)境的概念是廣泛的，包括政治、經(jīng)濟、文化、宗教、法律、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)組織等多種要素，當然最重要的還是市場需求。在考慮戰(zhàn)略的影響因素的同時，也不能忽視戰(zhàn)略自身產(chǎn)生風險的可能性。企業(yè)的主題戰(zhàn)略是經(jīng)過戰(zhàn)略研究形成的企業(yè)的使命、發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略指導思想。戰(zhàn)略本身的風險就是戰(zhàn)略的發(fā)展方向是否正確、戰(zhàn)略的指導方針和指導思想是否符合企業(yè)的實際情況和行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。
從以上分析可以看出環(huán)境的變化是誘發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略風險的最主要因素，因此對企業(yè)戰(zhàn)略風險的進一步細化還要從環(huán)境入手，同樣，對環(huán)境變化的分析也要從內(nèi)部和外部兩個方面來進行。
根據(jù)全球經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)狀我們可以看出目前經(jīng)濟環(huán)境變化主要有以下幾個趨勢，其中，來自外部環(huán)境的變化有：
1.經(jīng)濟全球化
由于信息技術(shù)革命性的變化，傳統(tǒng)的資源配置從局部轉(zhuǎn)向全球，在世界范圍內(nèi)重新進行分配和選擇，打破了傳統(tǒng)的資源稟賦和比較優(yōu)勢原理，世界范圍的社會、文化、經(jīng)濟環(huán)境因素有了巨大的變化，引起了全球范圍內(nèi)競爭程度的加劇，企業(yè)競爭也出現(xiàn)了新的變化。競爭的主體由單個企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)向跨國企業(yè)、企業(yè)集團之間的競爭。
2.技術(shù)革命和技術(shù)創(chuàng)新
(1)新興技術(shù)及其不確定性。新興技術(shù)產(chǎn)生的不確定性則完全不同，這種不確定性的來源不僅是外在的，更是內(nèi)在的，與人自身的思想框架的偏見和局限有關(guān)，是一種“認識的風險”(epistemicrisk)或者稱之為“剩余不確定性”(residualuncertainty)。
(2)新興技術(shù)的創(chuàng)造性毀滅。新興技術(shù)具有“創(chuàng)造性毀滅”(creativedestruction)的特質(zhì)，即它可以創(chuàng)立一個新行業(yè)或者改變一個老行業(yè)，對傳統(tǒng)價值鏈產(chǎn)生沖擊;它改變了企業(yè)價值鏈結(jié)構(gòu)，改變輔助價值鏈，并且重新定義其業(yè)務范圍;它改變競爭規(guī)則，改變原來的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、程序、組織結(jié)構(gòu)、能力、思維模式、范式等。面對新興技術(shù)的“創(chuàng)造性毀滅”，企業(yè)往往需要直面死亡或者自斷命脈。同時，新興技術(shù)具有“贏者通吃”的特質(zhì)(即先動者優(yōu)勢和“馬太效應”)。
來自企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化主要是：管理思維的變化。
管理思維對環(huán)境變化的影響主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
(1)知識管理。在知識經(jīng)濟中，企業(yè)如果對知識管理的浪潮視而不見，就將錯過探索商業(yè)和技術(shù)前沿的良機。知識管理就是以知識為核心的管理。它的最大特點是把知識作為最重要的資源，把最大限度地掌握和利用知識作為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。
(2)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新──扁平化組織。所謂扁平化組織結(jié)構(gòu)，就是通過破除公司自上而下垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次(可不設中層管理機構(gòu))，壓縮職能機構(gòu)，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織，從而使組織變得更靈活、敏捷、富有彈性和創(chuàng)造性。
(3)柔性管理。“柔性”是相對“剛性”而言的，即彈性、靈活性是也。所謂柔性管理，是指對企業(yè)外部環(huán)境因素變化具有響應能力和對企業(yè)內(nèi)部因素變化具有應對能力的管理。它的核心和目的是怎樣使企業(yè)資源具有柔性，即各種資源更加靈活有效的使用程度。二、誘發(fā)路徑分析
在目前的時代背景下，任何企業(yè)都處在一種動蕩、不均衡和巨大不確定的混沌環(huán)境中，環(huán)境變化推動了組織變化，使組織從一個狀態(tài)進入到另一個不同的狀態(tài)，這些不同的狀態(tài)包括組織結(jié)構(gòu)、組織文化、組織結(jié)構(gòu)等，企業(yè)戰(zhàn)略變化的目的就是要使其同環(huán)境保持在資源能力以及組織上的匹配性。因此，研究戰(zhàn)略變化的誘發(fā)路徑必須直接從根本上入手，也就是從最初進行戰(zhàn)略變化的動因入手。由于導致企業(yè)戰(zhàn)略變化的主要原因是環(huán)境的重大變化，因此，企業(yè)在實施重大戰(zhàn)略變化之前，有必要認清環(huán)境變化的因素、性質(zhì)、趨勢及其對企業(yè)以及行業(yè)所帶來的沖擊。企業(yè)通過不斷對戰(zhàn)略進行調(diào)整以適應環(huán)境的變化，這里所說的環(huán)境變化包括兩個方面：一是外部環(huán)境變化所形成的沖擊;二是內(nèi)部環(huán)境變化給企業(yè)在實現(xiàn)既定戰(zhàn)略方面帶來的沖擊。此外環(huán)境變化還具有趨勢特征，這些變化的特征會給企業(yè)各個層面造成不同程度的影響，由于企業(yè)是一個復雜的系統(tǒng)，因此，這些影響更多是以突變的、不可逆的、非線性的形式表現(xiàn)出來，它涉及到組織內(nèi)部不同的組成部分以及內(nèi)在聯(lián)系。企業(yè)在處理這些由于環(huán)境變化而產(chǎn)生的問題，應充分考慮其趨勢特征，如果這些趨勢特征觸及到了企業(yè)戰(zhàn)略層面或使企業(yè)的經(jīng)營的假設前提發(fā)生變化，那么戰(zhàn)略變化就是不可避免的。環(huán)境的變化將會打破企業(yè)原有的運行機制。戰(zhàn)略變化的動力就來自于環(huán)境變化對內(nèi)部系統(tǒng)的沖擊所造成的壓力。變革的壓力涉及到企業(yè)各個層面，其外在表現(xiàn)形式就是戰(zhàn)略風險，可以認為戰(zhàn)略變化誘發(fā)是按照環(huán)境變化→變革壓力→戰(zhàn)略風險→戰(zhàn)略變化的路徑進行的。環(huán)境變化是戰(zhàn)略變化的最根本動因，而戰(zhàn)略風險是戰(zhàn)略變化的直接誘發(fā)因素。分析變革壓力的特點，可以提煉出戰(zhàn)略風險的作用范圍、風險的性質(zhì)、種類等特征，從而更準確有效地引導戰(zhàn)略變化，這里需要說明的是分析戰(zhàn)略風險是為了尋求實施戰(zhàn)略變化的最佳手段，對戰(zhàn)略變化進行更有效的控制，并不是說企業(yè)只能被動地承受風險。
在環(huán)境變化引發(fā)風險的過程中，環(huán)境變化對戰(zhàn)略風險形成的作用有所不同，并且造成的影響也是多方面的。具體表現(xiàn)在：(1)環(huán)境變化的易逝性，易逝性對風險的連續(xù)性構(gòu)成直接的影響。(2)環(huán)境變化的深度。(3)環(huán)境變化的多樣性。從上面關(guān)于風險范圍的論述可以看出，環(huán)境變化的多樣性對其具有較強的作用，環(huán)境變化的維度越大，其形成的風險維度也就越大。同時，環(huán)境變化的多樣性又促使戰(zhàn)略風險多樣化的產(chǎn)生。大范圍多種類的風險形成的風險體系將會對戰(zhàn)略風險的性質(zhì)構(gòu)成影響。
以上分析了環(huán)境變化和戰(zhàn)略風險的特征指標以及其內(nèi)在聯(lián)系，下面將著重討論戰(zhàn)略變化的特征指標及其與戰(zhàn)略風險的聯(lián)系。(1)戰(zhàn)略變化的持續(xù)性。戰(zhàn)略風險的連續(xù)性與戰(zhàn)略變化的持續(xù)性有較強的相關(guān)性，一般來說，戰(zhàn)略變化意圖的形成是不連續(xù)的，它是一個跳躍的運動過程。而戰(zhàn)略變化的效果由于難以量化，所以無法證明其具有連續(xù)的性質(zhì)，這里戰(zhàn)略變化的持續(xù)性描述的是變化在一個時間段內(nèi)存在的事實，是指戰(zhàn)略變化的時間跨度。(2)企業(yè)戰(zhàn)略變化的方式。即，是主動采取措施應對可能發(fā)生的風險，還是等問題暴露出來以后再提出解決方案，或者利用“后發(fā)優(yōu)勢”采取更為合理的解決途徑，以往的研究一般將企業(yè)戰(zhàn)略變化分成主動式與被動式，以代表企業(yè)面對風險的不同態(tài)度。筆者認為在目前環(huán)境下，企業(yè)只有積極地面對風險，主動地接受變化，才有生存的可能，但應對變化的方式可能不同，因此對于戰(zhàn)略變化的方式采用進攻式和防御式的劃分較為合適。(3)戰(zhàn)略變化的幅度。戰(zhàn)略變化的幅度反映變化的程度，是指改變后的狀態(tài)與原狀態(tài)之間的差異。由于這種差異很難量化，所以大多用定性的方法加以描述。企業(yè)可以在較長的時間內(nèi)通過一系列的細微調(diào)整形成戰(zhàn)略大幅度的變化。(4)戰(zhàn)略變化的范圍。范圍指的是在戰(zhàn)略變化幅度相同的情況下，變化所涉及的內(nèi)容。一般來說，戰(zhàn)略變化的幅度越大，變化的范圍也就越大，反之亦然。所以討論不同幅度下的戰(zhàn)略變化的范圍是無意義的。同時可以看出風險的性質(zhì)通過影響戰(zhàn)略變化的幅度亦對戰(zhàn)略變化的范圍有作用。此外，與戰(zhàn)略變化的范圍有較強相關(guān)性的是風險的維度，從維度的含義可以看出他表征的是風險的作用范圍，雖然戰(zhàn)略變化的范圍不可能與風險的維度一一對應，但是企業(yè)也不可能通過小范圍的戰(zhàn)略變化解決大范圍存在的風險。從這個角度上講，風險的維度越大，其造成的戰(zhàn)略變化的范圍也就越大。
三、總結(jié)
現(xiàn)代企業(yè)己經(jīng)進入了超競爭的時代，企業(yè)戰(zhàn)略管理將成為未來企業(yè)管理的重要組成部分。企業(yè)資源的獲取、核心能力的培育己經(jīng)成為戰(zhàn)略管理關(guān)注焦點和考慮的中心。戰(zhàn)略目標的制定、戰(zhàn)略的實施、以及管理和控制都是企業(yè)的戰(zhàn)略行為和戰(zhàn)略活動，由于這種活動和主體和客體共同作用的結(jié)果，因此隨著企業(yè)環(huán)境的變化、管理者的主觀特性以及與競爭對手的博弈，同時顧客的價值感受和觀念的變化都會對企業(yè)的戰(zhàn)略目標產(chǎn)生重大的變化。一旦企業(yè)的戰(zhàn)略目標無法正常實現(xiàn)，就會出現(xiàn)戰(zhàn)略風險，而保證戰(zhàn)略成功的某些必要條件存在不能隨時滿足合理需要而對戰(zhàn)略造成負面影響或破壞，就會導致戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。
參考文獻：
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[4]企業(yè)戰(zhàn)略風險理論研究及實證分析.武漢理工大學，2004，4.
企業(yè)戰(zhàn)略方面論文篇2
淺析房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
摘要：受國家宏觀調(diào)控政策的影響以及房地產(chǎn)業(yè)自身內(nèi)在的特征，目前我國房地產(chǎn)企業(yè)面臨著行業(yè)性的大調(diào)整，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型勢在必行，因此企業(yè)必須設法增強資金實力，提高專業(yè)能力及核心競爭能力。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型;資源整合型企業(yè)
從今年三月五日國務院溫家寶在十屆全國人大五次會議上作的政府工作報告中可以看出，政府今年將繼續(xù)加強對房地產(chǎn)業(yè)的調(diào)控。全國商品住房價格漲幅雖然總體趨緩，但部分大城市房屋價格上漲仍然過快。穩(wěn)定房價、完善住房保障體系將成為今后的工作重點，其中土地增值稅的清算是房地產(chǎn)調(diào)控的重要手段。
從2月1日起在新項目中執(zhí)行土地增值清算，根據(jù)有關(guān)方面透露，雖然各大上市公司在公告中明確表示影響不大，但對地產(chǎn)商的利潤沖擊至少在10%以上，清算土地增值稅等一系列調(diào)控政策體現(xiàn)了今年調(diào)控的新思路。
首先土地增值稅清算起到了利益再分配的作用;其次在構(gòu)建和諧社會的同時縮減貧富差距。面對政策從調(diào)整市場轉(zhuǎn)向調(diào)整開發(fā)企業(yè)的利潤，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應該如何應對呢?筆者認為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是一種積極的應對方法。
一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特征
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是戰(zhàn)略的局部調(diào)整，而是戰(zhàn)略方向性的改變，具有以下三個方面的特征：一是前瞻性。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先是以企業(yè)自身發(fā)展為基礎(chǔ)。它是在對企業(yè)未來發(fā)展的環(huán)境分析和預測的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行修正與革新，企業(yè)的一切資源都是服從和服務于這個戰(zhàn)略目標。二是目的性。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多是求得企業(yè)持續(xù)發(fā)展而不僅是為了企業(yè)的短期增長。無論是企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，還是企業(yè)的市場規(guī)模，都存在增長的有限性問題。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型尋求的是企業(yè)發(fā)生質(zhì)的飛躍。三是創(chuàng)新性。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來自于創(chuàng)新，知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等已成為企業(yè)發(fā)展的動力。沒有創(chuàng)新，企業(yè)就無法在競爭中取得優(yōu)勢，也無法保持企業(yè)永續(xù)發(fā)展的能力，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要具有創(chuàng)新性。
二、如何實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一項涉及到眾多要素的系統(tǒng)工程，其中管理體系的構(gòu)建是支撐房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型運作的基礎(chǔ)平臺，以產(chǎn)業(yè)鏈為紐帶進行投資資本優(yōu)化組合，這是一條可行之路。綜合我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展特點，以及現(xiàn)階段的實際情況，提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的五個對策。
(一)以戰(zhàn)略預警機制為先導，建立戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的控制體系
眾所周知，科學有效的制度、程序和系統(tǒng)可以引導決策和實踐沿著有利于戰(zhàn)略實施的方向進行，因此，當務之急就是盡快改變我國房地產(chǎn)公司落后的管理模式，進而建立起一套新的符合房地產(chǎn)市場規(guī)律的現(xiàn)代企業(yè)制度，努力促使房地產(chǎn)企業(yè)管理水平的跨越。從房地產(chǎn)企業(yè)的運營現(xiàn)狀來看，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理體系構(gòu)建的重點就是要加強合作伙伴關(guān)系的管理、客戶關(guān)系管理、風險管理和資金管理，同時這些也是企業(yè)運營的關(guān)鍵所在。
(二)以核心競爭力為根本，完成企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與調(diào)整
1990年，美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念。認為，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術(shù)。
首先，它能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。在國內(nèi)房地產(chǎn)界，“北有萬達，南有萬科”這句話充分表明了萬科在房地產(chǎn)界的地位，萬科的動向也一直牽繞著業(yè)內(nèi)人士的目光。萬科之所以如此受注目，是因為它有獨特的一面，這應該就是核心競爭力的迷人之處。萬科的核心能力體現(xiàn)在以下兩點：一是始終堅持客戶導向的經(jīng)營體系及產(chǎn)品策略。萬科將注意力放在思考并改善其產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務上，主張唯產(chǎn)品和唯客戶主義，提供業(yè)主終生滿意的住宅和優(yōu)秀的服務是萬科永遠的追求。二是始終堅持住宅產(chǎn)業(yè)化之路。只要萬科需要有更大規(guī)模的發(fā)展，就必然會更加強調(diào)產(chǎn)業(yè)化，而且其比例會不斷提高。這種核心競爭力是萬科一直處于“馬首”的重要原因。其次，核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。最后，核心競爭力還具有延展性，能夠同時應用于多個不同的任務，使企業(yè)能在較大范圍內(nèi)滿足顧客的需要。
面對政策的調(diào)整和復雜多變的市場環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)必須對自身的資源能力進行客觀的分析，強化自己的核心競爭力，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，增大企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換能力。按照核心競爭力機制建構(gòu)的內(nèi)在邏輯，培育和提高房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。在房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中應該注重以下一些要點：首先在本質(zhì)內(nèi)涵上，重在服務，向廣大業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務;其次在關(guān)鍵能力上，重在建立房地產(chǎn)企業(yè)暢通、有效的營銷渠道和良好的商業(yè)資信;再次在構(gòu)成要素上，重點培育房地產(chǎn)公司營銷體制、市場網(wǎng)絡等各相關(guān)環(huán)節(jié)的能力，以及用人制度、分配機制、資產(chǎn)質(zhì)量等的優(yōu)劣狀況。
(三)以提高運營效率為目的，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
從組織的角度來看，未來的房地產(chǎn)企業(yè)必須善于尋找和管理聯(lián)盟伙伴，改變“小而全、大而全”的傳統(tǒng)模式，建筑設計公司、地產(chǎn)營銷機構(gòu)、建筑施工單位都有可能成為重要的伙伴，共同結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高運營效率和抵御市場風險。
今年對于房地產(chǎn)企業(yè)的一條爆炸性新聞，就是萬科兩部門的外遷。據(jù)報道，遷移部門只是一個開始，萬科今年的大動作在于內(nèi)部部門的精簡，萬科將從一個五臟俱全的開發(fā)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€資源整合型的企業(yè)。首先試點將部分部門的業(yè)務外包，如設計部門、工程部門還有采購部門。萬科設計部門目前規(guī)模龐大，大約有員工八百多名，負責萬科在各地的樓盤的規(guī)劃設計。近年來，引入專業(yè)設計部門已經(jīng)成為行業(yè)慣例，但這個龐大的部門仍然負責外包業(yè)務的審核。而作為工程部門，專業(yè)的建筑公司與開發(fā)商的合作已經(jīng)“歷史悠久”。事實上已經(jīng)不需要這么多人層層審核，專業(yè)部門和機構(gòu)已經(jīng)相當成熟。今年的調(diào)整只是第一梯隊，以后調(diào)整將涉及各個部門，包括營銷部門等，這樣萬科將成為一個資源整合中心，在產(chǎn)業(yè)鏈的上游打開融資渠道，下游將業(yè)務分包，同時增加客戶服務的隊伍，擴大品牌的影響力，提高運營效率。
資源整合類型的開發(fā)商來源于歐美模式。目前國內(nèi)的開發(fā)企業(yè)大多引用的生產(chǎn)模式是香港模式，是房地產(chǎn)開發(fā)的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發(fā)商獨立完成，是一種全程開發(fā)模式。歐美模式則代表了一種高度細分的專業(yè)化分工。從資金到開發(fā)、規(guī)劃、設計、建設以及銷售，各個環(huán)節(jié)均由高度專業(yè)化的公司分別完成。兩者最重要的區(qū)別在于，香港模式中的房地產(chǎn)開發(fā)商更多地依賴于銀行提供資金，而美國模式中的房地產(chǎn)資金，更多地來源于社會大眾的資金，只有15%左右是銀行資金。
此外，在美國模式中，開發(fā)商更類似于專業(yè)化房地產(chǎn)開發(fā)項目管理公司，與國內(nèi)目前的開發(fā)商定位截然不同。如何解決資金問題，是完成房地產(chǎn)開發(fā)模式轉(zhuǎn)變的決定性因素。盡管很多業(yè)內(nèi)的專家學者都曾以各種方式來論證美國模式實際上更適合中國內(nèi)地，但內(nèi)地缺乏靈活的融資渠道以及對房地產(chǎn)業(yè)嚴格的融資政策，都使美國模式在內(nèi)地難以得到有效的推廣。萬科嘗試過多種的融資渠道，包括與德國HI的曲線貸款融資，與新加坡RZP的合作，以及與中信成立的基金等等，融資能力在國內(nèi)開發(fā)商中已經(jīng)走在前列。充足的資金、能夠以輸出優(yōu)勢管理進行合作開發(fā)、萬科的品牌能力已經(jīng)使萬科具有轉(zhuǎn)型的可能。
(四)以建設適合的企業(yè)文化為基礎(chǔ)，營造良好的企業(yè)發(fā)展氛圍
在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，通過建設適合的企業(yè)文化，給企業(yè)發(fā)展營造良好的氛圍。房地產(chǎn)企業(yè)文化建設必須以企業(yè)的經(jīng)營活動為中心，為企業(yè)的經(jīng)營活動服務，不能割裂企業(yè)經(jīng)營與文化建設之間的關(guān)系。因此，房地產(chǎn)公司要從精神層次上培育核心價值觀;從制度和行為層次上建立完善科學的管理制度、完善員工的行為規(guī)范;從物質(zhì)層次上形成企業(yè)形象的視覺識別系統(tǒng)，擯棄嚴重影響企業(yè)發(fā)展不良思想。
房地產(chǎn)企業(yè)應該將以戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務重組為契機，通過核心價值觀的有效培植，形成具有時代特點、品牌意識、創(chuàng)新精神和強大內(nèi)部凝聚力的企業(yè)文化。具有強大內(nèi)部凝聚力的企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力、實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要保障，是房地產(chǎn)企業(yè)持久發(fā)展的基礎(chǔ)。
(五)以名牌產(chǎn)品為載體，拓展企業(yè)的市場空間
房地產(chǎn)企業(yè)必須加強自身創(chuàng)造附加值的能力和專業(yè)化能力，包括各個細分功能的能力，比如產(chǎn)品設計、工程進度、質(zhì)量控制、成本管控和營銷策劃等諸多方面。與其它產(chǎn)業(yè)鏈相比，房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈前端有較多的環(huán)節(jié)。而在行業(yè)利潤分配上，幾乎是越靠近前端，越有強大的市場權(quán)力。為了實現(xiàn)在房地產(chǎn)市場的擴張，提高品牌價值和企業(yè)影響，房地產(chǎn)公司需要實施積極的產(chǎn)品戰(zhàn)略與服務戰(zhàn)略。即以名牌產(chǎn)品為載體，拓展企業(yè)的市場空間。房地產(chǎn)公司在產(chǎn)品的定位上，可以類似于競爭對手，但在產(chǎn)品的功能和價格上，強調(diào)“超越”競爭對手。
三、結(jié)論
萬科作為國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)軍人物，已經(jīng)邁出了轉(zhuǎn)型的第一步。一個房地產(chǎn)企業(yè)如果沒有長遠的目光，就不會走得很遠。一流的企業(yè)依托的是領(lǐng)先的產(chǎn)品與優(yōu)質(zhì)的服務，占領(lǐng)制高點，形成品牌壓力。而占領(lǐng)制高點的前提是有一個良好的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，創(chuàng)建符合形勢發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)組織機構(gòu)，運籌帷幄，面對變化才能笑到最后。
參考文獻：
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