在企業(yè)管理活動中,企業(yè)戰(zhàn)略是指對一個企業(yè)長期性、全局性和關(guān)鍵性的問題的總體構(gòu)想及實施的方法和策略。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略方面論文代發(fā)表的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)戰(zhàn)略方面論文代發(fā)表篇1

　　淺析我國企業(yè)戰(zhàn)略管理

　　摘要：隨著市場競爭的日益激烈，顧客需求的不斷變化，科學技術(shù)的迅速發(fā)展，企業(yè)的生存與發(fā)展正面臨著越來越嚴峻的挑戰(zhàn)。實行戰(zhàn)略管理是企業(yè)在復雜多變的經(jīng)營環(huán)境中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本途徑，而且，隨著經(jīng)濟全球化市場國際化進程的加快，我國企業(yè)必須而且應該在世界范圍內(nèi)與跨國公司進行國際競爭，這就要求我國企業(yè)必須根據(jù)外部環(huán)境及其變化趨勢，結(jié)合自身內(nèi)部資源條件，正確制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略，從而獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。本文在從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略管理三個方面分析了我國企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題，并就如何完善我國企業(yè)戰(zhàn)略管理提出了對策。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展戰(zhàn)略

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在宏觀層次通過分析、預測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化的管理，提高經(jīng)濟效益的目的。由于長時間的計劃經(jīng)濟體制的影響，我國企業(yè)戰(zhàn)略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經(jīng)濟市場化的日益加快和WTO的來臨，市場競爭日趨激烈，作為市場經(jīng)濟運行的主要參與者的企業(yè)，是我國實現(xiàn)經(jīng)濟繁榮和充分就業(yè)的決定因素，加強企業(yè)戰(zhàn)略管理，是提高我國企業(yè)管理水平，提高競爭能力的有力工具，有著重要的理論和現(xiàn)實意義。

　　一、當前我國企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題

　　(一)戰(zhàn)略制定隨意化、片面化

　　第一，企業(yè)制定戰(zhàn)略管理缺乏科學的依據(jù)和論證。在制定企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中，并不從企業(yè)本身所在的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境出發(fā)，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。國內(nèi)的許多企業(yè)雖然也制定了自己的戰(zhàn)略管理，但這些所謂的戰(zhàn)略管理并不是建立在對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境具體分析的基礎(chǔ)上，也沒有進行科學的論證，當看到別的企業(yè)或行業(yè)的戰(zhàn)略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基礎(chǔ)的獨立判斷能力，導致眾多企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理大同小異，其最終結(jié)果可能是在行業(yè)中引起不必要的惡性競爭。

　　第二，企業(yè)制定戰(zhàn)略管理片面追求規(guī)模效應。在制定企業(yè)戰(zhàn)略管理時，往往會進入這樣一個怪圈，那就是企業(yè)任務陳述與企業(yè)實際不吻合，片面追求規(guī)模生產(chǎn)的光環(huán)效應。在國內(nèi)企業(yè)間流行一種定向思維，即認為企業(yè)的規(guī)模越大越好，隨之而來的是企業(yè)瘋狂兼并和購并之風席卷大江南北。通過所謂的強強聯(lián)合和強弱聯(lián)合，一夜之間造就了一大批“超級航母”，但這些“航母”就是昨天我們見到的“小舢船”通過強加的外力焊接而成的。“小舢船”之間缺乏協(xié)調(diào)，難以形成相互關(guān)聯(lián)、相互配合的戰(zhàn)略管理整體，并不能真正發(fā)揮出規(guī)模效應和協(xié)作優(yōu)勢，并且缺乏核心競爭力，導致預期收益不理想或者因為利益重新分配不當導致沖突、矛盾加劇，或者因為風險忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失敗。

　　(二)戰(zhàn)略管理實施脫離企業(yè)實際

　　第一，新的戰(zhàn)略管理與企業(yè)舊的組織結(jié)構(gòu)不相匹配。戰(zhàn)略管理的變化要求組織的結(jié)構(gòu)也應該發(fā)生相應的變化，因為組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定目標和政策是如何建立的，同時企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也決定資源的配置方向。我國許多企業(yè)不顧企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類和市場發(fā)生的巨大變化，仍然以舊的組織結(jié)構(gòu)去實施新的戰(zhàn)略管理，這種做法往往使戰(zhàn)略管理實施的結(jié)果毫無效果可言。

　　第二，戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化不相匹配。由于國內(nèi)許多企業(yè)原有文化是建立在計劃經(jīng)濟基礎(chǔ)上的，而現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理是市場經(jīng)濟的管理模式，也就是說這些企業(yè)目前還沒有一個適應市場經(jīng)濟、適應現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)文化，所以這些企業(yè)在市場經(jīng)濟的激烈競爭中全體員工不能達成共識和步調(diào)一致，企業(yè)文化就形不成戰(zhàn)略管理實施的統(tǒng)一基礎(chǔ)。企業(yè)文化具有較大的剛性，并且具有一定的持續(xù)性，當新的戰(zhàn)略管理要求企業(yè)文化與之相互配合時，企業(yè)原有文化的變革就會非常慢，而舊的企業(yè)文化常常會對新的戰(zhàn)略管理實施構(gòu)成阻力。

　　第三，戰(zhàn)略管理與企業(yè)人力資源脫節(jié)。國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定時，成功實施戰(zhàn)略管理所需要的個人價值觀和技能往往被忽略，所以在戰(zhàn)略管理實施的過程中才會注意到需要的人才短缺。有些企業(yè)的決策者在企業(yè)經(jīng)過一段高速發(fā)展期、已具有一定規(guī)模的情況下，只看到新的戰(zhàn)略管理所能給企業(yè)帶來的前途是多么遠大，而忽略了自己企業(yè)是否具有合適的實施這些戰(zhàn)略管理的人才，就匆匆將新戰(zhàn)略管理付諸實施，結(jié)果就出現(xiàn)了沒能將個人的能力與戰(zhàn)略管理實施任務相匹配的現(xiàn)象，甚至將一些管理能力、技術(shù)能力不強的人推上了重要的工作崗位。而另外的一些企業(yè)片面追求員工的高學歷，將這些人才招聘到單位后卻不能充分發(fā)揮其作用，甚至還有高才低就現(xiàn)象發(fā)生，使得員工的工作激情頹減。這兩種情況所帶來的后果就是戰(zhàn)略管理實施會偏離正確方向，企業(yè)不僅實現(xiàn)不了戰(zhàn)略管理規(guī)劃，還有可能給企業(yè)帶來重大損失。

　　(四)戰(zhàn)略管理控制滯后

　　我國企業(yè)戰(zhàn)略管理控制存在的主要問題就是戰(zhàn)略管理控制和評價不能持續(xù)進行，評價顯得過于遲鈍。企業(yè)在制定自己戰(zhàn)略管理的時候，不管考慮得多么周到，但由于市場瞬息萬變，正所謂變化快于計劃，因此必須適時客觀有效地對戰(zhàn)略管理進行控制，采取相應行動使戰(zhàn)略管理不偏離方向。但是國內(nèi)企業(yè)習慣在特定時期的期末或在問題發(fā)生后才對實施的戰(zhàn)略管理作評價和修正，總結(jié)出幾大錯誤卻又于事無補。此外戰(zhàn)略管理評價方法滯后，難于時代接軌也是一個突出問題。當今的商業(yè)競爭如此激烈，戰(zhàn)略管理決策者不得不擴大范圍并在越來越大的不確定性中進行戰(zhàn)略管理決策，而在各種競爭場合通常是擁有最佳信息的一方獲勝。隨著數(shù)字時代的到來，各種信息技術(shù)大量涌現(xiàn)，企業(yè)只有緊跟時代發(fā)展的步伐，才能快速獲取第一手的信息，從而在激烈的市場競爭中取得主動。但是，我國許多企業(yè)的戰(zhàn)略管理評價要么是召集幾個專家進行研討，要么是企業(yè)內(nèi)部進行的零散報告，這兩種情況都很容易流于形式。并且這種戰(zhàn)略管理評價是靜態(tài)的，完全跟不上當今信息時代企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境變化的速度，所以企業(yè)也無法有效及時地采取糾正的措施。

　　二、完善我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的對策

　　(一)企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定要結(jié)合企業(yè)實際

　　企業(yè)規(guī)模擴大并不等于規(guī)模經(jīng)濟。那種認為通過利用各種資產(chǎn)手段將劣質(zhì)資產(chǎn)大量納入自己企業(yè)并在短時期內(nèi)迅速膨脹就構(gòu)成“規(guī)模經(jīng)營”格局的企業(yè)領(lǐng)導應該避免急功近利的思想，不要老想著實現(xiàn)快速增長，盡快追趕上領(lǐng)先自己的競爭對手。企業(yè)在制定戰(zhàn)略管理目標時，應從企業(yè)實際出發(fā)，不能片面求大。實際上，企業(yè)規(guī)模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發(fā)揮規(guī)模效應。企業(yè)決策層如果能用戰(zhàn)略管理眼光進行觀察分析，最大程度地利用外部環(huán)境提供的機會和內(nèi)部優(yōu)勢，同時使環(huán)境對企業(yè)的威脅和內(nèi)部不利因素降到最低，那么企業(yè)完全能靠適合本企業(yè)的戰(zhàn)略管理得到穩(wěn)定發(fā)展。在制定戰(zhàn)略管理時，首先要發(fā)揮自身優(yōu)勢抓住機會的戰(zhàn)略管理;其次是發(fā)揮優(yōu)勢避開威脅的戰(zhàn)略管理;在其次是克服弱點抓住機會的戰(zhàn)略管理;最后是盡量克服弱點避開威脅的戰(zhàn)略管理。

　　(二)根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要調(diào)整和完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

　　建立與組織發(fā)展戰(zhàn)略管理相適應的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，應本著“適才適用，精于高效，優(yōu)勢互補”。的原則，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在分工和整合上能體現(xiàn)生機和活力，提高工作效率，發(fā)揮各方面的顯能和潛能，及時對市場經(jīng)濟做出反應，這就要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須適應市場經(jīng)濟的需要。建立與戰(zhàn)略管理相適應企業(yè)組織結(jié)構(gòu)還應取決于企業(yè)采取什么樣的戰(zhàn)略管理，一般來說，如果企業(yè)面對的是狹小的市場和單一的產(chǎn)品，其戰(zhàn)略管理目標是在足夠滿意的水平上繼續(xù)經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定，其組織結(jié)構(gòu)就應該有足夠的剛性去實行集權(quán)式管理，即采取分工細致的職能結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)集中控制。反之，如果企業(yè)戰(zhàn)略管理目標是在市場競爭中保持創(chuàng)新者的地位，并通過產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)尋求增長，則應該建立相對靈活的組織結(jié)構(gòu)。只有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理達到最佳配合時，才能有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標。

　　(三)建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略管理相適應的企業(yè)文化

　　加強企業(yè)文化建設(shè)，保證企業(yè)文化同企業(yè)宗旨、理念、戰(zhàn)略管理目標的統(tǒng)一，是企業(yè)戰(zhàn)略管理實施成功的一個重要環(huán)節(jié)。通過企業(yè)文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統(tǒng)一到戰(zhàn)略管理目標中去是戰(zhàn)略管理實施的保證。所以，企業(yè)文化應適應并服務于企業(yè)制定的戰(zhàn)略管理。在制定新戰(zhàn)略管理時，企業(yè)領(lǐng)導應該重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新戰(zhàn)略管理的方面，當然企業(yè)現(xiàn)有文化中與新戰(zhàn)略管理相矛盾的方面也應該得以確認和改變。事實上，改變企業(yè)的文化使其適應新的戰(zhàn)略管理，通常要比改變經(jīng)營戰(zhàn)略管理使其適應現(xiàn)有文化要更為有效.改變企業(yè)文化的方法有很多，包括招聘新雇員、員工培訓、調(diào)動和提升、榜樣示范以及正面加強等。只有企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理相匹配相適應時，企業(yè)文化才能有效地推動戰(zhàn)略管理實施，否則，它將對戰(zhàn)略管理的實施起到一定的阻力作用。

　　(四)按照企業(yè)戰(zhàn)略管理配置人力資源

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)需要各種資源的合理配置，其中尤以人力資源的配置最為重要。如果沒有做到將企業(yè)的員工的個人能力與戰(zhàn)略管理實施的任務相匹配，設(shè)計得再好的戰(zhàn)略管理都無法順利實施，甚至會以失敗結(jié)束。企業(yè)在實施戰(zhàn)略管理以前，應該客觀正確地評價企業(yè)員工的個人能力，避免在戰(zhàn)略管理實施中才發(fā)現(xiàn)本企業(yè)員工的能力并不滿足新戰(zhàn)略管理的要求，出現(xiàn)一些所謂“趕鴨子上架”的現(xiàn)象。事實上，采用新戰(zhàn)略管理或調(diào)整現(xiàn)行戰(zhàn)略管理的企業(yè)正好擁有所需要的恰當?shù)募寄芎腿藛T是極其少見的。所以企業(yè)可以通過員工的調(diào)動與培訓，擴大工作范圍及招聘新的合適的員工來彌補這個不足，以杜絕高才低就和低能高就等現(xiàn)象的發(fā)生。

　　(五)建立科學的企業(yè)戰(zhàn)略管理評價機制

　　企業(yè)需要時刻監(jiān)測環(huán)境，對企業(yè)戰(zhàn)略管理進行持續(xù)評價，企業(yè)戰(zhàn)略管理一經(jīng)確定并付諸實施，可能會遇到既定戰(zhàn)略管理和變化的環(huán)境不一致，這種不一致會導致戰(zhàn)略管理實施的過程和結(jié)果偏離原來的目標。戰(zhàn)略管理評價就是分析在戰(zhàn)略管理實施中出現(xiàn)的問題或潛在問題，及時采取措施以糾正偏差。企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略管理危機不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業(yè)領(lǐng)導的注意，沒有對其做出評價，當企業(yè)在外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種誘因時，戰(zhàn)略管理危機就會爆發(fā)，令人措手不及。這就要求企業(yè)應該建立持續(xù)的戰(zhàn)略管理評價的機制。同樣，企業(yè)在進行戰(zhàn)略管理評價時，決不能只做定性分析，應利用計算機進行綜合的、統(tǒng)一的分析和經(jīng)濟的戰(zhàn)略管理評價活動。利用計算機能為不同層次、不同類型的管理者制定各種形式的戰(zhàn)略管理報告。企業(yè)資源計劃、信息管理系統(tǒng)以及大量企業(yè)管理軟件的應用可與定性分析結(jié)合起來，將大大提高企業(yè)戰(zhàn)略管理評價的準確度。

　　參考文獻

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　　企業(yè)戰(zhàn)略方面論文代發(fā)表篇2

　　淺析建筑業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略

　　一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征

　　1.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念

　　經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠性的謀劃和方略。

　　具體地講，經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)的最高領(lǐng)導層為了使企業(yè)在未來劇烈競爭的環(huán)境中求得生存和發(fā)展而繪制的一張藍圖。它是在對未來外部環(huán)境的變化趨勢和企業(yè)自身實力進行充分分析的基礎(chǔ)上，通過一系列科學決策的程序繪制出來的，是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，其實質(zhì)是實現(xiàn)外部環(huán)境、企業(yè)實力和戰(zhàn)略目標三者之間的動態(tài)平衡。

　　2.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征?

　　根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念，可以看出其具有以下特征。

　　(1)全局性。這是經(jīng)營戰(zhàn)略最根本的特征，它是指經(jīng)營戰(zhàn)略以企業(yè)的全局為研究對象來確定企業(yè)的總體目標，規(guī)定企業(yè)的總行動，追求企業(yè)的總效益，它們正確與否直接關(guān)系到企業(yè)的興衰存亡。

　　(2)系統(tǒng)性。它是把企業(yè)各個方面作為一個彼此密切契合的、有機聯(lián)系的整體。系統(tǒng)有層次大小和母子系統(tǒng)等區(qū)分。

　　(3)長遠性。是指經(jīng)營戰(zhàn)略的著眼點是企業(yè)的未來，戰(zhàn)略決策和計劃要決定和影響將來較長的時期，是為了謀求企業(yè)未來的發(fā)展和長遠利益，而不是為了眼前利益。

　　(4)風險性。任何經(jīng)營戰(zhàn)略決策都不可能是在信息絕對充分的條件下做出的，都是對未來的預計性決策。很多機會往往是轉(zhuǎn)瞬即逝，失不再來，同時，機會與威脅經(jīng)常處于相互轉(zhuǎn)化之中。所以，經(jīng)營戰(zhàn)略必須承擔必要的風險。

　　(5)抗爭性。制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的目的就是要在激烈的競爭中壯大自己的實力，使本企業(yè)在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中，在控制與反控制的斗爭中占有相對優(yōu)勢。

　　另外，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，以及現(xiàn)代科技的飛速進步，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略又產(chǎn)生了新的特點和發(fā)展趨勢。

　　二、建筑業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略

　　管理的要素

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理是由一系列要素組成的。一般地，根據(jù)各個要素在戰(zhàn)略管理制訂過程中的關(guān)系和先后次序，包含8個方面的內(nèi)容:企業(yè)任務;外部環(huán)境;內(nèi)部分析;戰(zhàn)略制定;戰(zhàn)略選擇;階段目標、行動計劃、職能戰(zhàn)略和政策;組織結(jié)構(gòu)、組織領(lǐng)導和組織文化;戰(zhàn)略實施的評價和控制。

　　這8方面的要素提供戰(zhàn)略管理的整體信息與概念，作為進行戰(zhàn)略管理的總綱，共同組成設(shè)計戰(zhàn)略管理的要素構(gòu)成模式。

　　(1)企業(yè)任務

　　企業(yè)的任務是企業(yè)存在的理由，是企業(yè)自身的特殊使命。建筑業(yè)企業(yè)的任務是生產(chǎn)建筑產(chǎn)品。企業(yè)的任務是戰(zhàn)略管理的起點。

　　(2)外部環(huán)境

　　外部環(huán)境是影響企業(yè)生存和發(fā)展，而企業(yè)又無法控制的條件和力量，包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。

　　(3)內(nèi)部分析

　　內(nèi)部分析是通過回溯企業(yè)發(fā)展的歷史進程，評估在行業(yè)競爭中取得成功的關(guān)鍵因素，定性和定量分析企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、管理、資金、營銷等，為企業(yè)制訂戰(zhàn)略準備條件。

　　(4)戰(zhàn)略制訂

　　戰(zhàn)略制訂，即制訂可供選擇的戰(zhàn)略方案。這項工作是對環(huán)境和自身能力進行分析、對任務做出修正或者肯定后進行的。

　　(5)戰(zhàn)略選擇

　　即在既定的戰(zhàn)略方案中選擇最佳的方案。選擇戰(zhàn)略必須注意5個問題:第一，戰(zhàn)略是否與企業(yè)的基本追求相一致;第二，戰(zhàn)略是否與環(huán)境一致;第三，戰(zhàn)略是否與企業(yè)擁有的資源匹配;第四，戰(zhàn)略遇到風險是否適當;第五，戰(zhàn)略是否能被有效地執(zhí)行。

　　(6)階段目標、行動計劃、職能戰(zhàn)略和政策

　　企業(yè)在一個特定的時期內(nèi)謀求實現(xiàn)的結(jié)果稱階段目標。企業(yè)為執(zhí)行其戰(zhàn)略所進行的一系列耗費資源的工作或項目的集合，稱行動計劃。職能戰(zhàn)略是用于構(gòu)建職能部門的短期對策，它與一般的戰(zhàn)略相比，更具體、詳細、可計量。決策是指導管理者思想、決定、行動的方針。政策提供標準的經(jīng)營程序，使日常決策制度化，以提高管理工作的效率。

　　(7)組織結(jié)構(gòu)、組織領(lǐng)導和組織文化

　　組織結(jié)構(gòu)是指組織各部門之間穩(wěn)定的相互關(guān)系。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應。

　　(8)戰(zhàn)略實施的評價與控制

　　在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，效果與計劃會有差距，故需要進行評價及控制，以糾正偏差。

　　戰(zhàn)略管理模式表明，戰(zhàn)略管理同一切管理一樣，是一個循環(huán)過程。在執(zhí)行時，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互獨立的，某一要素變化，會影響其他要素。信息的流動和要素之間的影響是相互的。

　　三、建筑業(yè)企業(yè)

　　經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略

　　建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包括建筑業(yè)企業(yè)成長戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)人才開發(fā)戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)工程質(zhì)量戰(zhàn)略、企業(yè)形象戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略。下面主要討論建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。

　　1.建筑業(yè)企業(yè)競爭發(fā)展戰(zhàn)略

　　競爭發(fā)展戰(zhàn)略是指面對市場激烈的競爭，企業(yè)所采取的直接抗衡競爭者挑戰(zhàn)，并在競爭中獲勝，求得長期持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。常見的競爭發(fā)展戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略3種。

　　(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為“以廉取勝”戰(zhàn)略，其核心是以較低的生產(chǎn)經(jīng)營成本或費用獲勝;宗旨在于通過為企業(yè)建立低成本優(yōu)勢，從而謀求成本領(lǐng)先地位，應付企業(yè)面對的各種競爭力量。

　　(2)差異化戰(zhàn)略

　　差異化戰(zhàn)略也稱“特色取勝”戰(zhàn)略，其核心是以施工經(jīng)營特色獲勝。即企業(yè)通過特色化經(jīng)營使企業(yè)的產(chǎn)品或服務成為行業(yè)內(nèi)獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產(chǎn)品或服務，為企業(yè)在行業(yè)內(nèi)建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業(yè)不受或少受以上威脅的沖擊，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營處于主動地位。

　　(3)集中戰(zhàn)略

　　集中戰(zhàn)略也稱焦點戰(zhàn)略或“以細分市場獲勝”戰(zhàn)略，即企業(yè)通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業(yè)更適合采用此戰(zhàn)略。

　　2.建筑業(yè)企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略

　　企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防御型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略，其特點是企業(yè)滿足于已有的經(jīng)濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰(zhàn)略的風險較小。

　　企業(yè)實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的主要優(yōu)點是:該戰(zhàn)略的著眼點不在于發(fā)展上，而把功夫下在完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制上，這樣可以優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營要素組合結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的管理水平，以優(yōu)質(zhì)的服務、精湛的施工質(zhì)量與技術(shù)贏得需求者的信譽，從而大大地提高企業(yè)的知名度和市場競爭能力，也可以提高對外界環(huán)境變化的應變能力及抗干擾能力。

　　應該注意，企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，在激烈競爭的市場環(huán)境中有被擊敗的可能。因此，優(yōu)秀的企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定一段時期后，必須根據(jù)外部環(huán)境和市場的需要及時調(diào)整或修訂原來的戰(zhàn)略方向，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　3.建筑業(yè)企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略

　　企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略也稱為退卻戰(zhàn)略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平隱渡過危機，伺機采取其他戰(zhàn)略。企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略分為3種類型，即轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。

　　(1)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。是指企業(yè)雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救的經(jīng)營事業(yè)所實施的—種戰(zhàn)略。

　　(2)撤退戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略能保存企業(yè)實力，等到一有機會就可發(fā)動進攻。選擇撤退戰(zhàn)略的主要方法有:出賣部分資產(chǎn)，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業(yè)經(jīng)營資源集中到企業(yè)的主導項目和核心市場上。撤退戰(zhàn)略包括放棄戰(zhàn)略和分離戰(zhàn)略。當企業(yè)遇到很大困難，預計難以通過轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)局面或當采用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略失敗后，企業(yè)就應采用放棄戰(zhàn)略。

　　(3)清理戰(zhàn)略。又稱清算戰(zhàn)略，即企業(yè)由于無力清償債務，通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的全部資產(chǎn)，以償還債務或停止全部經(jīng)營業(yè)務，而宣告業(yè)務生命結(jié)束的戰(zhàn)略。清理戰(zhàn)略分自動清理和強制清理戰(zhàn)略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰(zhàn)略失敗時采用的一種戰(zhàn)略，在毫無希望再恢復正常經(jīng)營時，早期清理比被迫破產(chǎn)好。

　　四、建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力

　　不同的企業(yè)擁有各自的競爭力，去占領(lǐng)不同的市場。普拉哈拉德和哈默認為，企業(yè)的核心能力有3個基本特征:一是提供了進入多元化市場的潛能;二是對它所服務的顧客體現(xiàn)出的價值;三是使競爭對手難以模仿。構(gòu)成建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務創(chuàng)新能力。

　　1.市場營銷能力

　　市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準確把握業(yè)主意圖的能力，即理解標書的能力;企業(yè)的信譽和品牌;服務的能力。服務能力的重要一環(huán)是如何把無形的服務轉(zhuǎn)換成有形的商品去和業(yè)主溝通，能夠把為業(yè)主增加的價值信息傳遞給業(yè)主。

　　業(yè)主在簽訂一項新的建設(shè)工程合同時,無法預先選擇有形的建筑產(chǎn)品，也無法預先檢測工程的質(zhì)量。因此，企業(yè)的信譽和品牌往往成為至關(guān)重要的評判標準,業(yè)主通過比較企業(yè)以往的業(yè)績和在行業(yè)中的信譽來做出決策。對提供工程咨詢服務的企業(yè)來說，信譽意味著技術(shù)能力和依靠技術(shù)控制風險的能力。如負責造價達40億美元的南海石油項目的PMC聯(lián)合體，其超過約定預算的最大賠付責任只有2000萬美元。因此，業(yè)主選擇PMC的目的正是依靠它的技術(shù)能力和已取得的經(jīng)驗為業(yè)主控制風險。對施工企業(yè)來說，信譽就意味著對建筑師或設(shè)計意圖的理解能力、工程質(zhì)量保證能力和履約能力。

　　對標書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業(yè)主，了解業(yè)主的追求，業(yè)主的理念，甚至主動發(fā)現(xiàn)業(yè)主，與業(yè)主結(jié)成伙伴，引導業(yè)主的需求，培育業(yè)主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務，形成自己的優(yōu)勢。

　　2.項目管理能力

　　項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、風險控制能力等。創(chuàng)新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現(xiàn)。技術(shù)創(chuàng)新并不是一般所指的技術(shù)進步，而是指通過對已有產(chǎn)品或者技術(shù)的組合來產(chǎn)生新的產(chǎn)品和新的功能，不必要求企業(yè)一定要有自己的專利產(chǎn)品、專有技術(shù)，更主要的是要求企業(yè)要有集成各種知識、信息、技術(shù)、產(chǎn)品、人才的能力。

　　施工企業(yè)對不同的項目類型，對其技術(shù)創(chuàng)新能力的要求是不同的，不一定都表現(xiàn)為企業(yè)擁有自己的核心施工技術(shù)。如房屋建筑工程，施工技術(shù)創(chuàng)新的前提主要表現(xiàn)在方案設(shè)計的新穎性方面，如果對結(jié)構(gòu)沒有特殊要求，它所需要的施工技術(shù)基本沒有特殊性，或者說施工技術(shù)基本上都是通用技術(shù)，創(chuàng)新更應注重對施工工藝的改進，以力求降低成本、提高建筑質(zhì)量，從而提高競爭力。因此，從事房屋工程施工的企業(yè)掌握發(fā)展核心技術(shù)，可能更多地體現(xiàn)在一些大型的標志性公共建筑，建筑師的設(shè)計方案創(chuàng)新會對結(jié)構(gòu)產(chǎn)生特殊要求，因而要求提供總承包或施工服務的企業(yè)具備相應的技術(shù)創(chuàng)新能力。對于新的結(jié)構(gòu)，總是先有設(shè)計，才有施工技術(shù)和設(shè)備的改進，因此，只有把設(shè)計與施工方法相結(jié)合，才有施工的核心技術(shù)。結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計創(chuàng)新是施工技術(shù)創(chuàng)新的動力。對許多為建筑工程配套的專業(yè)公司，如玻璃幕墻、智能化等，首先從產(chǎn)品體系的研發(fā)需要體現(xiàn)出自己的核心技術(shù)，再到工程設(shè)計、生產(chǎn)工藝的改進直至施工安裝工藝，都需要較強的技術(shù)創(chuàng)新能力。

　　對工程咨詢企業(yè)來說，技術(shù)創(chuàng)新能力則是主要的核心競爭力，甚至包括制定標準規(guī)范的能力。如中國建筑研究院的結(jié)構(gòu)所開發(fā)的PKPM結(jié)構(gòu)設(shè)計軟件巳成為同類市場的主打產(chǎn)品，這與其是我國結(jié)構(gòu)設(shè)計規(guī)范的主要編制單位有著不可忽視的關(guān)系。擁有了技術(shù)制高點，企業(yè)才能有占領(lǐng)市場的主動權(quán)、控制權(quán)。

　　在國際市場中，企業(yè)的風險控制能力非常重要，往往影響著企業(yè)的存亡。包括合同管理能力、項目索賠能力、企業(yè)資信能力等多方面。國際工程承包市場均要求企業(yè)提供履約保函和風險抵押，以化解市場風險。目前一些大型項目中普遍采用的聯(lián)合總承包方式，一是聯(lián)合企業(yè)的核心技術(shù)優(yōu)勢，二是為了分散企業(yè)的風險。

　　3.服務創(chuàng)新能力

　　服務創(chuàng)新能力包含了制度安排、企業(yè)的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環(huán)境容易被模仿，而企業(yè)的制度安排、企業(yè)文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業(yè)競爭力的不可分割的組成部分。

　　制度安排體現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部運行規(guī)則必須符合企業(yè)的市場需要和戰(zhàn)略發(fā)展，其核心是產(chǎn)權(quán)制度，最突出的作用是人力資本化。人才作為一種可以組合配置的資源，直接構(gòu)成到企業(yè)的競爭力中去。

　　企業(yè)文化是人的價值觀的體現(xiàn)，要為用戶帶來價值并能夠被用戶所認可，在一定程度上可稱之為“文化營銷”。企業(yè)內(nèi)部管理的思想、組織、方法、手段等，都可以融入到企業(yè)文化中，文化是一種能力，在工程咨詢企業(yè)表現(xiàn)為創(chuàng)新的氣氛。在把低成本作為競爭優(yōu)勢的純粹施工企業(yè)，則應有嚴密控制的精細生產(chǎn)文化。內(nèi)在表現(xiàn)為能夠激發(fā)企業(yè)成員的創(chuàng)造性思維和持續(xù)創(chuàng)新的能力，外在表現(xiàn)出來則為企業(yè)的團隊精神、企業(yè)成員之間的協(xié)作關(guān)系，充分體現(xiàn)為追求業(yè)主利益最大化的服務創(chuàng)新能力。

　　服務創(chuàng)新能力還意味著通過靈活的工作流程，保證迅速轉(zhuǎn)型以開發(fā)新的市場。工作流程的創(chuàng)新，意味著企業(yè)服務能力的重組或升級換代。如香港的保華德祥公司于1996年開拓澳大利亞和新西蘭的道路、鐵路、電網(wǎng)、通信網(wǎng)的維修市場，2001年僅在維修服務市場的營業(yè)額即達到50億港元(而在香港市場的新建工程營業(yè)額為70多億港元),并且維修保養(yǎng)工程的利潤率高于新建工程。

　　隨著市場需求的變化，服務的模式也應有一個優(yōu)化升級的過程，原來的高端產(chǎn)品市場現(xiàn)在可能會變?yōu)橹虚g產(chǎn)品市場，所以雖然還是原來的服務模式，甚至表現(xiàn)為增長，但實際上競爭力已淪為中等水平，最明顯的特征就是產(chǎn)值不斷上升，但利潤率在下降，甚至利潤總額也在下降。許多企業(yè)被由于經(jīng)濟增長而帶來的營業(yè)額增長所迷惑(有時由于原有的競爭對手已經(jīng)采用新的服務模式，騰出了原有市場的部分空間),而沒有看到自己在項目管理服務鏈中的位置在后移，也就意味著核心競爭力的下降。因此，簡單地為市場份額領(lǐng)先而競爭，容易導致混淆競爭的原因和結(jié)果，實際上營業(yè)額增長本身對競爭并不重要，重要的是具有競爭優(yōu)勢。