企業(yè)戰(zhàn)略方面論文參考例文

　　在世界經濟全球化、信息化快速發(fā)展的今天,各類利益相關者、不同利益相關者關系模式對企業(yè)戰(zhàn)略產生的影響不同。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于企業(yè)戰(zhàn)略方面論文參考例文的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)戰(zhàn)略方面論文參考例文篇1

　　淺析企業(yè)戰(zhàn)略控制

　　[摘要]企業(yè)戰(zhàn)略是從全局來對企業(yè)具體生產經營過程進行科學的、合理的安排與籌劃，具有長期性、整體性、時期性特征，戰(zhàn)略環(huán)境和前提的轉化會導致舊戰(zhàn)略的消亡和新戰(zhàn)略的產生。要使企業(yè)戰(zhàn)略管理中各項活動能夠順利進行和協(xié)調發(fā)展，必須構建一個合理有效的、制度化的集團戰(zhàn)略管理體系。本文主要從戰(zhàn)略控制的起源、環(huán)境與戰(zhàn)略控制的關系、戰(zhàn)略控制與組織績效關系、戰(zhàn)略風險與戰(zhàn)略控制關系、財務控制與戰(zhàn)略控制關系、董事會與戰(zhàn)略控制關系、戰(zhàn)略控制程序、戰(zhàn)略控制方法這八個方面對企業(yè)戰(zhàn)略控制理論進行闡述。戰(zhàn)略控制是高層次的管理控制，它受到公司治理主體的影響，關注的是長期的、具有戰(zhàn)略意義的問題。

　　[關鍵詞]戰(zhàn)略管理;戰(zhàn)略控制;管理控制

　　企業(yè)戰(zhàn)略以全局觀點來對企業(yè)具體生產經營過程進行科學、合理的安排與籌劃，具有長期性、整體性、時期性特征，戰(zhàn)略環(huán)境和前提的轉化將導致舊戰(zhàn)略的消亡和新戰(zhàn)略的產生。戰(zhàn)略控制是較高層次的管理控制，并受公司治理主體的影響，它關注長期的、具有戰(zhàn)略意義的問題。如評價一個單位的整體盈利能力及單位管理者的業(yè)績、決定一個單位是保留還是撤銷、如何激勵約束管理者實現(xiàn)戰(zhàn)略目標等。有效的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)代表了企業(yè)競爭力，國內外大量企業(yè)失敗的案例表明，戰(zhàn)略控制失效是最為重要的原因之一。

　　一、戰(zhàn)略控制的產生和發(fā)展

　　戰(zhàn)略控制是在管理控制的基礎上發(fā)展而來的，經歷了從重視控制工具到全方位的控制，從反饋控制到前饋控制、三階段控制、四維度控制等過程，從封閉的單循環(huán)控制轉向開放的雙循環(huán)控制，從管理層面發(fā)展到治理層面戰(zhàn)略控制。傳統(tǒng)的控制系統(tǒng)在很大程度上是反饋導向的(Schreyogg和Steinmann，1987)。反饋式控制系統(tǒng)假定管理過程開始于計劃，這種反饋控制假定計劃是正確的、相對固定的，遵循計劃-行動-評價這樣的單循環(huán)過程。

　　進入20世紀90年代，環(huán)境的復雜化已經使傳統(tǒng)的反饋控制不再有效，管理控制需要反饋控制與前饋控制相結合。管理控制開始關注前饋控制，檢查目標是否持續(xù)有效。管理控制過程包括六個階段的工作，即分析標準與現(xiàn)實的比較、診斷、建議、指令、糾偏行動、標準修訂。雖然以上的大部分控制內容仍然是反饋式的，但是已經注意到通過對標準的修訂進行事前的控制。Pearce和Robinson(2003)指出，管理人員遇到的一個重要問題是如何對戰(zhàn)略效果追蹤和評估，缺乏有效的戰(zhàn)略信息會導致企業(yè)判斷錯誤。信息控制涉及戰(zhàn)略執(zhí)行過程和效果的追蹤以及執(zhí)行偏離預期目標時的修正行動。

　　戰(zhàn)略控制的選擇除了受戰(zhàn)略類型與控制系統(tǒng)類型的匹配效果影響之外，還受到企業(yè)內部環(huán)境、外部環(huán)境的影響。企業(yè)的生產經營管理由于內外部環(huán)境的不斷變化而具有復雜性特征，經營管理者所制定的戰(zhàn)略方針也由于受到此復雜性的影響而存在固有的缺陷性，并不能有效地對其進行科學考評;經營管理者應該更多地關注戰(zhàn)略方針中那些不斷變化、更新、突發(fā)的影響因子，而不是僅僅集中于已知的戰(zhàn)略影響因子上，使戰(zhàn)略方針具備動態(tài)性特征，從而更好地克服戰(zhàn)略剛性的缺陷。戰(zhàn)略柔性是指在市場上重新定位、改變戰(zhàn)略計劃、廢除當前戰(zhàn)略或實施新戰(zhàn)略的能力(Harrington，1985)。變化的環(huán)境要求控制系統(tǒng)能夠與之相適應，建立適應性控制系統(tǒng)(Maciariello和Kirby，1994)。如果兩個或多個控制子系統(tǒng)是內部一致的，各個系統(tǒng)間能夠有效學習，該管理控制系統(tǒng)又被稱為動態(tài)性調節(jié)控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略控制要從方法上發(fā)生變化，從而滿足當前經濟社會的突發(fā)性、隨機性、更新性以及變化性需求。

　　例如，2008年美國第四大投資銀行、具有158年歷史的雷曼兄弟公司(以下簡稱雷曼)，在美國金融危機中倒閉。造成這一事件的原因是多方面的，除了次貸危機大環(huán)境等市場層面的風險外，雷曼自身在戰(zhàn)略控制方面也存在嚴重缺陷。雷曼建立了管理控制，這些管理控制在經營過程中并沒有發(fā)揮應有的作用。風險是在日常經營活動中積累起來的，雷曼過去的成功經歷使其過于樂觀，忽略了對風險的管理，當危機到來時，這些風險就會積聚在一起爆發(fā)。雷曼沒有對環(huán)境變化進行及時監(jiān)控，當風險來臨時，也沒有建立有效的應急管理措施，及時阻止風險的擴大。公司管理者權力過大，在缺乏董事會有效監(jiān)控的情況下，管理者由于有限理性和過度自信，從而影響了戰(zhàn)略決策的正確性。

　　二、環(huán)境與戰(zhàn)略控制關系

　　戰(zhàn)略控制系統(tǒng)如何適應環(huán)境保證戰(zhàn)略的有效性，這方面的研究主要集中于交互式控制。Simons(1987，1990，1991，1995)指出，交互式控制是一種正式的信息系統(tǒng)，使系統(tǒng)之間雙向互動并具有診斷性，它具有4個顯著特征：第一，交互式的戰(zhàn)略控制更多基于環(huán)境的變化性視角，使最終制定的戰(zhàn)略方針具備前瞻性。第二，交互式控制匯集的信息源渠道具有多樣性。第三，交互式控制匯集的信息路徑來自于上下級以及同一層面間的充分研討和論證。第四，交互式控制能保證對原始數(shù)據(jù)、前提和執(zhí)行過程中的連貫性。一系列案例證明，交互式控制能夠促進組織學習，提高對環(huán)境的敏感度，及時根據(jù)環(huán)境變化調整戰(zhàn)略。一旦危機減弱，最高管理者就將減少多重交互式控制的頻率，而繼續(xù)把重點放在未來規(guī)劃，并在例外管理的基礎上使用診斷式控制和其他控制系統(tǒng)，見圖1。

　　Davila(2000)考察了新產品開發(fā)過程中管理控制系統(tǒng)的驅動因素及其對績效的影響，研究發(fā)現(xiàn)市場的不確定性、技術不確定性以及戰(zhàn)略導向，是影響管理控制系統(tǒng)設計的主要因素，在高度不確定的環(huán)境下需要管理控制系統(tǒng)獲得需要的信息，并且不斷更新以降低不確定性。在產品開發(fā)過程中，管理者使用管理控制系統(tǒng)的主要目的是及時地獲取必要的信息以降低不確定性。而且，項目經理更多地使用非財務信息進行控制。在新產品開發(fā)過程中成本和設計方面的信息會對績效有顯著正影響，而有關時間方面的信息卻對績效有相反的作用。因此，對某些項目來說，過度強調縮短進入市場的時間可能并不是合適的。 　　龍正平(2006)根據(jù)對戰(zhàn)略風險來源的差異性風險，通過構建TOEM戰(zhàn)略控制體系，研究得出戰(zhàn)略風險主要是由于企業(yè)的文化等要素造成的內部風險壓力以及環(huán)境的動態(tài)變化不確定性而導致的外部風險。把組織的戰(zhàn)略分為預期戰(zhàn)略(既定戰(zhàn)略)和應急戰(zhàn)略(隨機應變型戰(zhàn)略或備選戰(zhàn)略)兩類，預期戰(zhàn)略重點監(jiān)控外部環(huán)境，采用預警系統(tǒng)和危機管理系統(tǒng)來處理風險問題，而績效評價主要評估與預期的差距。應急戰(zhàn)略是企業(yè)利用機會的臨時行動，戰(zhàn)略風險主要來自企業(yè)內部，重點在于監(jiān)控組織成員的行為，需要建立邊界系統(tǒng)和信念系統(tǒng)以及內部控制系統(tǒng)。對以上戰(zhàn)略的區(qū)分不是絕對的，而是有交叉的，只是側重點不同而已，見圖2。

　　杜勝利(2007)認為，公司及其高層管理者應該不斷地修正戰(zhàn)略以使公司能夠很好地適應環(huán)境的變化，同時要能夠控制運營層次的活動以保證戰(zhàn)略的正確實施。因此，公司戰(zhàn)略控制既是公司管理控制系統(tǒng)的邏輯起點，又是公司管理控制系統(tǒng)的歸宿，這也要求戰(zhàn)略控制要與公司戰(zhàn)略的預期目標保持一致。公司戰(zhàn)略通常劃分為三類：公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，所以與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應的戰(zhàn)略控制的核心是戰(zhàn)略發(fā)展控制;與業(yè)務競爭戰(zhàn)略相適應的戰(zhàn)略控制的核心是戰(zhàn)略成本管理;與財務職能戰(zhàn)略相適應的戰(zhàn)略控制的核心是全面預算管理。所以，戰(zhàn)略控制也包括以下三個方面：戰(zhàn)略發(fā)展控制、全面預算管理、戰(zhàn)略成本管理。

　　三、戰(zhàn)略控制與組織績效關系

　　戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的最終目的是為了實現(xiàn)組織的長期目標，保持組織的長期競爭優(yōu)勢。因此，組織績效是衡量戰(zhàn)略控制效果的標準。現(xiàn)有研究考察了戰(zhàn)略控制對組織績效的影響或考察戰(zhàn)略控制對組織能力、創(chuàng)新等因素的影響。例如，Ittner和Lareker(1997)以發(fā)達國家汽車和計算機行業(yè)的公司為樣本，通過調查問卷檢驗是否采用質量導向戰(zhàn)略的組織更大程度地應用戰(zhàn)略控制，控制系統(tǒng)與戰(zhàn)略相協(xié)調是否能夠獲得更高的績效。它們設計的戰(zhàn)略控制指標包括戰(zhàn)略實施變量、內部監(jiān)督變量和外部監(jiān)督變量，發(fā)現(xiàn)實施質量戰(zhàn)略的公司確實越來越多地使用戰(zhàn)略控制;實施戰(zhàn)略控制所帶來的績效隨國家和行業(yè)的不同而發(fā)生變化，戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應該與組織的競爭環(huán)境相適應，控制系統(tǒng)是否與戰(zhàn)略相適應、公司所在的行業(yè)、控制的性質等都會影響戰(zhàn)略控制的效果。找出戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的四個局限性：戰(zhàn)略計劃沒有重點，績效指標在衡量戰(zhàn)略績效方面存在局限性，官僚機構增加了戰(zhàn)略控制實施的成本、削減了帶來的收益，戰(zhàn)略控制系統(tǒng)缺乏靈活性，它們使得戰(zhàn)略控制缺乏動態(tài)調整性的功能。要持續(xù)地關注戰(zhàn)略的不確定性，根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略調整，使創(chuàng)新更為有效。

　　四、戰(zhàn)略風險一控制系統(tǒng)一組織績效關系

　　戰(zhàn)略風險和不確定性，既包括外部環(huán)境變化所產生的機會和挑戰(zhàn)，也包括企業(yè)內部的管理風險和經營風險。研究發(fā)現(xiàn)經營的不確定性對診斷式控制和信念控制影響最大，而競爭的不確定性影響交互式控制;交互式控制系統(tǒng)用于掃描外部環(huán)境，而其他控制系統(tǒng)更集中于內部環(huán)境的監(jiān)控。研究也發(fā)現(xiàn)，公司同時使用診斷式控制和交互式控制來降低企業(yè)的生產經營風險。一般說來，現(xiàn)有的四種戰(zhàn)略控制系統(tǒng)對績效存在顯著的正向影響。雖然交互式控制消耗了管理者太多的注意力，控制成本較大，但如果缺少了交互式控制，公司績效就會顯著下降。敏感性測試證明控制系統(tǒng)與績效之間的直接關系并不明顯，把學習和管理者關注加入模型中作為中介變量時，它們之間的關系就變得顯著。該研究強調，控制系統(tǒng)對績效的影響是通過影響學習和管理者關注而實現(xiàn)的。Widener(2007)的研究框架見圖3。

　　五、財務控制與戰(zhàn)略控制相關研究

　　內部董事和外部董事?lián)碛械男畔⒋嬖诓顒e，他們在應用決策一控制戰(zhàn)略時也存在差異。內部董事致力于企業(yè)日常的生產經營第一線上，對企業(yè)真實的經營情況有更為真實的了解和更多的私人信息，根據(jù)這些私人信息從而能更合理地對企業(yè)戰(zhàn)略的實施進行考評。然而，外部董事為了要保持外在的獨立性，必然是缺少日常的現(xiàn)場監(jiān)督，導致自身擁有更少的私人信息，這使他們不太可能應用戰(zhàn)略控制。Anthony and Govindarajan(2004)所提出的管理控制方法主要以財務控制為基本控制手段，同時也指出了財務控制的局限性，例如：容易導致短期行動的產生、歪曲高層管理人員之間的溝通、誘導管理者操縱數(shù)據(jù)。(1)戰(zhàn)略控制著重點是提高企業(yè)的長期績效，在評價部門績效時，從實際戰(zhàn)略行為而不是具體的結果來衡量，集中力量優(yōu)先發(fā)展企業(yè)的核心業(yè)務。戰(zhàn)略控制具有風險分擔功能，具體表現(xiàn)在能有效分離各個企業(yè)及各部門之間的風險，戰(zhàn)略控制有利于突變創(chuàng)新。(2)在那些注重財務控制的企業(yè)，對經理人員的考核是按照短期的、客觀的財務指標來實行的。

　　在我國企業(yè)中，現(xiàn)階段主要是結合采用短期業(yè)績考核與戰(zhàn)略控制并行的方式，從而保證對戰(zhàn)略實施的評價具備短期性和長期性特征。市場導向需要企業(yè)廣泛地收集市場信息和分析數(shù)據(jù)，信息控制是為了保障組織內信息的有效溝通而進行的一系列控制，信息是所有控制的前提。信息溝通有利于戰(zhàn)略變化的管理，重視信息溝通的企業(yè)往往會同時采用戰(zhàn)略控制與財務控制;而官僚性企業(yè)則更傾向于采用財務控制。管理者經常與其上、下級之間及時地進行信息溝通，這類企業(yè)獲取各種信息的成本相對較低，準確性也相對較高。管理者對于戰(zhàn)略變化過程中的關鍵性、不確定性高的環(huán)節(jié)往往通過戰(zhàn)略控制手段來進行有效的過程管理;對于戰(zhàn)略變化過程中任務明確、不確定性較低的環(huán)節(jié)實施財務控制，組織內部的信息溝通為管理者同時采用基于過程的戰(zhàn)略控制和基于短期績效的財務控制提供了基礎。

　　六、董事會與戰(zhàn)略控制關系

　　董事會是戰(zhàn)略控制執(zhí)行的主體之一，是戰(zhàn)略控制得以有效實施的基礎。戰(zhàn)略控制根據(jù)控制主體不同可分為治理層面的戰(zhàn)略控制和管理者層面的戰(zhàn)略控制?？刂菩怨蓶|和董事會關注戰(zhàn)略方向、行使決策的控制權、對戰(zhàn)略績效進行評價、關注管理層的戰(zhàn)略行為等。由于管理層行為的不可觀測性，治理層面的戰(zhàn)略控制傾向于采用結果控制，并設計激勵機制使管理層的收益與股東利益一致，保證管理層的行為符合股東利益。治理層戰(zhàn)略控制的有效性是保障戰(zhàn)略控制實施的前提條件。管理者是戰(zhàn)略規(guī)劃的提出者，并負責戰(zhàn)略的實施，通過預算控制、結果控制和過程控制，激勵和引導組織成員實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。 　　早期的研究主要關注管理層面的戰(zhàn)略控制，隨著大量企業(yè)戰(zhàn)略失敗案例的發(fā)生，人們認識到董事會在戰(zhàn)略控制中的基礎作用，董事會是戰(zhàn)略控制執(zhí)行的主體之一。代理理論認為，董事會是公司治理和內部控制的潛在有效因素，不僅能激發(fā)代理人的努力，而且在代理人負有決策責任時，能影響決策的實質內容(Eisenhardt，1985;Hambrick，Snow，1988)。治理層戰(zhàn)略控制的有效性是保障戰(zhàn)略控制實施的前提條件。例如，董事會對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施進行監(jiān)督和控制，建立跟蹤、監(jiān)控、評價戰(zhàn)略運行的機制，確保管理者履行契約責任。管理層面的戰(zhàn)略控制是管理者為了保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而建立控制機制，如預算管理、業(yè)績評價制度等，將員工的收益與企業(yè)行為聯(lián)系在一起，糾正偏離戰(zhàn)略目標的行為。

　　Diane et al.(2003)認為，由控股股東控制的董事會更可能代表控股股東而不是全體股東的利益，控股股東利用對董事會的控制而剝奪小股東權益。管理者霸權理論認為，公司經營和控制的責任屬于管理層，管理層在很大程度上決定董事會成員的選聘，董事會并不能起到決策控制的作用(stiles，2001)。多年來，無論是在理論上還是實務中，都認為董事會在公司戰(zhàn)略中扮演著一種積極的角色。Julie(2005)實證研究發(fā)現(xiàn)，對于現(xiàn)有戰(zhàn)略的評價，無論是CEO還是董事們，都認為需要依賴經理層提供相關的信息，董事會參與戰(zhàn)略依賴于高級管理層的引導和信息交流。雖然沒有明確的證據(jù)表明較差的公司績效造成了這種現(xiàn)象，但是公司的財務狀況會影響董事會的戰(zhàn)略角色。

　　七、戰(zhàn)略控制程序

　　戰(zhàn)略控制程序主要包含戰(zhàn)略方案的設計、戰(zhàn)略實施的過程、戰(zhàn)略執(zhí)行制度的建設、戰(zhàn)略績效的評價等。

　　(一)戰(zhàn)略預算管理

　　企業(yè)預算是一種年初對企業(yè)內所有資源進行配置規(guī)劃的綜合性方式，將戰(zhàn)略的思想嵌入預算管理體系中，能夠更好地發(fā)揮預算的戰(zhàn)略功能和優(yōu)勢。將戰(zhàn)略所具有的前瞻性計劃功能和事后績效評價功能完美地嵌入預算管理體系中，才能最大程度地發(fā)揮預算的作用，更好地實現(xiàn)預算的目標。在預算中嵌入戰(zhàn)略思想的重要步驟，是要重視戰(zhàn)略目標的制定。如果沒有清晰的戰(zhàn)略目標，那么企業(yè)的預算目標將是不清晰的。戰(zhàn)略目標是預算目標的基礎和前提條件，而預算目標則是對戰(zhàn)略目標的具體描述和執(zhí)行的體現(xiàn)，預算目標應具備全局性、前瞻性和持續(xù)性的特性。預算管理要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的途徑，就是對戰(zhàn)略意圖的充分展示，通過將企業(yè)的日常生產經營與戰(zhàn)略設計更好地結合在一起，在經營的過程中更多地考慮戰(zhàn)略的思想。同時，預算也是戰(zhàn)略順利實現(xiàn)的必要條件，企業(yè)通過預算管理能有效地利用自身有限資源，將有限資源進行合理化配置，保證了戰(zhàn)略方針得到資源的支持，促進了戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)，體現(xiàn)了預算是績效評價的基本標桿。

　　(二)戰(zhàn)略績效計量

　　戰(zhàn)略績效計量主要是評價企業(yè)戰(zhàn)略管理的需求，如果在企業(yè)內部各個組織單元之間作出了錯誤的戰(zhàn)略評價決策，就會導致企業(yè)各個單元間的沖突，導致有害的激勵模式以及與企業(yè)整體戰(zhàn)略不同甚至相反的行為引導，評價者的個體行為方式就對整個組織產生破壞性影響。戰(zhàn)略績效計量需要綜合考慮企業(yè)內部、外部經營環(huán)境，運用特定的分析技術和指標，對企業(yè)一定經營期間的戰(zhàn)略績效作出科學、客觀、整體評價。戰(zhàn)略績效計量系統(tǒng)起著檢驗戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定是否合理、戰(zhàn)略實施是否達到預期目標的作用。例如，平衡計分卡的設計和使用具有一定的復雜性，由于使用者認知上的限制，導致人們無法根據(jù)它所提供的信息作出正確的績效評價決策。Merchant(1985)認為結果控制是管理者將個人或組織的業(yè)績同計劃或期望的績效進行比較，分析差異，確定原因，進行適當?shù)恼{整，促進組織目標的實現(xiàn)。

　　八、戰(zhàn)略控制方法

　　企業(yè)通常采用的五種戰(zhàn)略控制方法，主要有戰(zhàn)略實施控制、驗證戰(zhàn)略假設、戰(zhàn)略事件管理、交互式控制和周期性戰(zhàn)略評價，認為戰(zhàn)略控制與傳統(tǒng)管理控制在目標、流程等各方面都存在顯著差異。經過10余年的發(fā)展，戰(zhàn)略控制方法的研究涉及到平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖、三階段控制模型、戰(zhàn)略控制與財務控制的組合使用、四維度戰(zhàn)略控制等。

　　(一)平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖

　　傳統(tǒng)的財務績效評價體系只提供了有關組織的有限信息，這些信息只反映了結果，未能反映出導致結果的驅動因素。平衡計分卡的主要功能是通過從企業(yè)財務狀況、客戶資料、內部業(yè)務流程、企業(yè)學習與成長這四個角度來對企業(yè)的整體績效進行考評的綜合性系統(tǒng)，能夠有效反映企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況(Kaplan和Norton，1992)。Kaplan和Norton(2004)在平衡計分卡的基礎，提出了戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎上，將四個績效評價的維度形象地展示在地圖上的方式，并對這四個維度的關鍵業(yè)績變量和各關鍵的績效評價指標的因果關系進行描述，提供了從戰(zhàn)略目標開始尋找進行價值創(chuàng)造路徑的過程，體現(xiàn)戰(zhàn)略在四個維度上的邏輯性。這個過程大概要用到20―30個相互聯(lián)系的指標反映各種財務的和非財務的關鍵業(yè)績變量，為BSC的使用奠定基礎。

　　(二)三階段控制模型

　　Schreyogg和Steinmann(1987)擴展了戰(zhàn)略控制的概念，戰(zhàn)略控制系統(tǒng)包含前饋過程、適應性、學習和對戰(zhàn)略前提的質疑。他們認為，把戰(zhàn)略控制置于傳統(tǒng)的反饋框架下，不能體現(xiàn)戰(zhàn)略控制思想的創(chuàng)新本質，反饋模型的缺陷之一是事后控制;另一個缺陷為設定的標準是主觀的，偏離標準被認為是“不利的”，反饋模型不能識別戰(zhàn)略標準(計劃)過時的情況。三階段戰(zhàn)略控制主要有前提控制、戰(zhàn)略實施過程控制以及外部環(huán)境掃描。戰(zhàn)略的前提控制主要是在制定戰(zhàn)略的初期就有涉及，將戰(zhàn)略的目標和思想嵌入戰(zhàn)略的實施過程，并根據(jù)環(huán)境的動態(tài)變化而不斷調整，一方面有利于保證戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)，另一方面也在不斷檢查既定的戰(zhàn)略是否仍然正確。通過對實施過程進行監(jiān)控，檢驗戰(zhàn)略目標的有效性，過程檢驗并不是完全與預期設定的目標進行對比，更多的是依據(jù)過去的事件評價整個戰(zhàn)略過程是否需要改變，采取合理的評價指標體系來對結果進行考評和反饋，從而保證當前戰(zhàn)略能更好地適應現(xiàn)實環(huán)境。環(huán)境掃描比前兩個階段的戰(zhàn)略控制都體現(xiàn)得更為寬廣，其主旨在于能夠及時對生產經營構成的威脅進行發(fā)現(xiàn)，從而能盡早地對風險和威脅進行預警和評估，減少其所造成的損失。三階段的控制方法克服了傳統(tǒng)戰(zhàn)略控制的缺陷，關注戰(zhàn)略形成和實施的始終，把戰(zhàn)略控制從戰(zhàn)略管理的最后階段提升到戰(zhàn)略管理的整個過程，提高了戰(zhàn)略控制的效果。但是，這種以監(jiān)控環(huán)境變化為主的控制有可能忽視了對實施過程的控制，缺乏保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的控制方式，如圖4所示。

　　(三)戰(zhàn)略控制與財務控制的組合使用

　　Hoskisson和Hitt(1988)相對于以財務績效為基礎的財務控制提出了戰(zhàn)略控制，研究得出這種控制的過程和時期都較長，這種控制強調戰(zhàn)略競爭和戰(zhàn)略績效，通過對戰(zhàn)略績效的計量和評價，揭示戰(zhàn)略實施是否對企業(yè)經營成果的改善有良好的貢獻。財務控制使用較為客觀、具體的績效指標來評價員工績效，這種控制屬于結果控制，類似于診斷式控制。這兩類控制的共同點是關注控制客體，關注控制所需要的信息;二者的差別在于：戰(zhàn)略控制所需要的信息更多，控制成本相對較高，但是由于關注于整個戰(zhàn)略過程，控制效果相對更好;財務控制所需的信息較少，容易實施，控制成本也相關較低。但是，財務控制與戰(zhàn)略控制并不是相互獨立的，在戰(zhàn)略管理中這兩種控制方式同時存在，在強調戰(zhàn)略控制過程中，財務控制的手段也必不可少。

　　(四)四維度戰(zhàn)略控制

　　Simons(1995)突破了以往控制系統(tǒng)的局限，強調控制的核心是商業(yè)戰(zhàn)略，核心價值觀、規(guī)避的風險、關鍵績效變量和戰(zhàn)略不確定因素是四個主要的支點，提出了四維度的控制系統(tǒng)模式，主要有信念控制、邊界控制、診斷式控制、交互式控制，見圖5。

　　信念控制主要表現(xiàn)為企業(yè)所制定的經營宗旨或者發(fā)展愿景，最主要是為了能夠實現(xiàn)企業(yè)的核心價值觀，幫助企業(yè)員工確立自身的核心價值理念。邊界控制更多體現(xiàn)的是一種戰(zhàn)略范圍定位，其所設立的目標是限定企業(yè)的經營范圍，從而避免企業(yè)盲目多元化經營所產生的風險。診斷控制旨在實現(xiàn)戰(zhàn)略過程的監(jiān)督以及實施過程存在對錯誤的糾正，有助于企業(yè)更好地朝著所制定的戰(zhàn)略方向前進。交互式控制更多體現(xiàn)的是一種互動、靈活性的控制，保證各層級企業(yè)員工間的交流，能夠動態(tài)性地適應環(huán)境的改變，在控制的過程中注重對重要性信息的持續(xù)收集，從而有助于管理者及時對戰(zhàn)略進行調整。控制系統(tǒng)中的信念控制和交互式控制具有“正能量”的效果，同時邊界控制和診斷式控制能夠保證戰(zhàn)略指令的更好實施。通過交互式控制產生的新戰(zhàn)略或作出戰(zhàn)略調整，之后需要調整診斷式控制的目標，以重新確認戰(zhàn)略定位和提取關鍵的驅動因素，并在診斷式控制的條件下保障新戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。管理人員可以使用這四種控制系統(tǒng)，利用兩種對抗性的力量實現(xiàn)一種動態(tài)平衡，有效地控制戰(zhàn)略。

　　企業(yè)戰(zhàn)略方面論文參考例文篇2

　　論企業(yè)品牌延伸戰(zhàn)略

　　【摘 要】隨著市場競爭日趨激烈，成功的企業(yè)都希望通過品牌延伸來挖掘品牌的潛在優(yōu)勢，即以現(xiàn)有品牌名稱推廣新產品。但品牌延伸也蘊含著巨大的風險。因此，本文深入分析企業(yè)品牌延伸的風險，并對企業(yè)發(fā)展品牌延伸戰(zhàn)略提出建議，讓企業(yè)在發(fā)展壯大中立于不敗之地。

　　【關鍵詞】品牌延伸;風險;建議措施

　　1.品牌延伸的涵義

　　品牌延伸是指“把一個現(xiàn)有的品牌名稱使用到一個新類別的產品上”。品牌延伸是“一個公司利用一個已建立的品牌推出一個新產品”。這里的“利用已建立的品牌”有兩種含義：一是完全使用原來的品牌名;二是指使用與原品牌名有聯(lián)系的新品牌名，這時原品牌被稱為母品牌，延伸品牌被稱為子品牌，如果在多種產品上使用了該母品牌的延伸品牌，那么該母品牌也稱為家族品牌。

　　2.企業(yè)品牌延伸戰(zhàn)略的優(yōu)勢

　　對于一個擁有良好的信譽、較高的服務水平以及較強的技術實力，能讓消費者產生信任感的企業(yè)，適時適度的運用品牌延伸戰(zhàn)略，可以使新產品盡快獲得消費者的認知，降低企業(yè)擴張成本，分散風險，鞏固并且擴展原有品牌的優(yōu)勢，提高企業(yè)的核心競爭力。具體而言，品牌延伸具有以下優(yōu)點：

　　2.1有利于新產品迅速得到市場的承認

　　新產品被冠之以消費者已熟知的老品牌，借助原品牌的聲望進入市場，可以誘導消費者將其對老產品的好感轉移到新產品上，容易讓人產生“愛屋及烏”的心理，即消費者學習理論中所謂的“刺激泛化”效應。它可以大大降低新產品進入市場時的“感情壁壘”，使新產品迅速被認知且較容易地被接受，從而有利于新產品盡快進入市場。新產品使企業(yè)不必由零開始建立品牌知名度，更易于市場競爭。

　　2.2減少推廣運動的成本，有利于降低新產品的促銷成本

　　某一種新產品進入市場后要想在短期內占有一定的市場份額就必須進行較大規(guī)模的廣告宣傳，而在品牌延伸時，因為原有品牌就具有較高的知名度和美譽度，所以企業(yè)可以節(jié)省廣告費用，降低顧客的搜尋成本。利用品牌延伸則可以使促銷費用大大減少：一方面，原品牌積淀的廣告效果對后續(xù)延伸產品存在波及效應;另一方面，在品牌傘下，對核心品牌做宣傳就意味著對企業(yè)同品牌所有產品都進行了宣傳。

　　2.3有利于豐富品牌形象，提高市場占有率

　　發(fā)展隨著市場競爭程度的加劇和市場推廣費用的日益增長，新產品的市場導入已面臨著越來越大的風險。解決這類問題的有效途徑之一就是把原有強勢品牌的資產價值，通過品牌延伸轉移到新產品中，降低新產品進入市場的壁壘和風險，而在品牌延伸過程中企業(yè)經營不同種類的商品，也使企業(yè)分散了風險。

　　2.4有助于強化品牌效應，增加品牌這一無形資產的經濟價值

　　利用品牌延伸成功推出新產品可為顧客提供更多的選擇和滿足顧客多樣化的需求，使廣大顧客認識到企業(yè)品牌在時間推移過程中一直在不斷創(chuàng)新，強化了顧客對企業(yè)品牌的良好認識，形成極具創(chuàng)新內涵的品牌形象，提高顧客的忠誠度，反過來進一步提升品牌的知名度和美譽度，增強品牌的整體競爭力，使品牌資產價值不斷增值，形成企業(yè)實力強勁的形象，增強企業(yè)品牌的影響力。

　　3.企業(yè)品牌延伸戰(zhàn)略的風險

　　3.1損害原有品牌的高品質形象

　　一個原本代表高品質、高品位的高檔品牌，如果貿然延伸至一個大路貨產品上，雖一時會讓其銷量大增，但長此以往，會將其高品質形象一點點消蝕殆盡，這就是為什么許多名牌公司不惜巨資去打擊假冒偽劣行為了。即使那些一貫品質奇高的產品，如果在延伸新品時，新品質量出現(xiàn)小小不足，也有可能損害到主品牌，這也就可以解釋許多世界名車在新車上市長期使用后，發(fā)現(xiàn)某剎車系統(tǒng)有小毛病都不惜巨大損失，全部召回或免費為消費者更換部件的行為了。

　　3.2使消費者造成心理沖突

　　品牌如若延伸到一個與主品牌對應下的原產品相對立或易引起消費者反感的產品或行業(yè)上，就會對消費者造成心理沖突。例如，娃哈哈進軍酒業(yè)，由于娃哈哈在純凈水市場有很高的知名度，易給消費者造成“娃哈哈造的酒會不會摻水?”的心理沖突，娃哈哈意識到這點，趕緊抽身退去。因而，許多企業(yè)一般將品牌延伸到相關或互襯的產品或行業(yè)上，就會大大降低這類風險。

　　3.3延伸新品搶去原品牌產品的市場份額

　　一般而言，每一品牌都會對應著原產品，正是原產品的巨大成功才撐起品牌。但往往品牌延伸后，新品會搶去原產品的市場份額，這一情況主要表現(xiàn)在產品線延伸這一延伸類型上。例如，家庭大號裝的洗衣粉，因量大實惠引來許多家庭主婦的購買，相應地這些主婦就會減少對小包裝的購買。這樣的情況在現(xiàn)實的市場環(huán)境中已司空見慣，許多經理人也常以這樣的理由“你不推出大號裝，競爭對手的這種包裝就會將自己的顧客搶去，與其讓別人搶，倒不如自己推出這種型號的產品去搶回，到底還是在自己手中”來安慰自己。事實上，只要將分類產品的市場區(qū)域做好，是能有效降低這種風險的。還以洗衣粉為例，既然大號裝主要以家庭主婦購買為主，那么小包裝可定位于年輕的單身族，加入一些他們喜歡的元素，這樣家庭裝和小包裝就形成一個明顯的市場區(qū)分，各守各的目標顧客，不至發(fā)生內訌。

　　3.4淡化主品牌內涵

　　如果主品牌延伸的廣度和深度過大，必然會淡化主品牌在消費者心目中的形象。娃哈哈品牌最初是兒童營養(yǎng)液的代表，隨著娃哈哈一步步延伸到純凈水、可樂、八寶粥，娃哈哈是兒童飲品的品牌形象已淡化了許多，以至于其想重拾兒童市場進軍童裝時，并不是很成功，原因當然很多，但跟其品牌的初始形象已淡化有莫大關系。這種主品牌的淡化有的是企業(yè)有意為之，使其品牌上升為理念型而非產品型，以期將來能擴展到更多行業(yè)。不過若主品牌能在新行業(yè)成功，當然可彌補損失，如若不成功則會減低主品牌的價值。

　　4.發(fā)展企業(yè)品牌延伸戰(zhàn)略的建議

　　4.1品牌延伸戰(zhàn)略要與企業(yè)的能力相稱

　　只有當原品牌企業(yè)有足夠的能力，品牌才有延伸的條件。企業(yè)的營銷能力。品牌只有能很好地滿足消費者的需求，才能得到消費者的認可。要想使品牌延伸成功，就必須始終如一地執(zhí)行好顧客導向戰(zhàn)略。企業(yè)各部門的協(xié)調配合能力。營銷應是企業(yè)各部門的責任，品牌延伸能否成功，不僅僅取決于營銷部門，而需要各部門協(xié)調配合。

　　4.2品牌延伸戰(zhàn)略要有相當或統(tǒng)一的服務體系

　　要使延伸品牌在售前、售中、售后的服務體系與主力品牌保持一致，讓消費者感到無論是消費主力品牌還是延伸品牌，都能享受到同樣的服務。同時，使用相近的服務體系，可使延伸產品享受以往的經驗、技術及已建立的運作組織，產生規(guī)模經濟效應，以維護品牌的延續(xù)性和一致性。

　　4.3品牌延伸戰(zhàn)略技術上要具有強相關性

　　主力產品與延伸產品在技術上的相關程度是影響延伸成敗的重要因素之一，像三菱重工在制冷技術方面非常優(yōu)秀，因此，它將“三菱”品牌由冰箱延伸到了空調上，海爾品牌的延伸大致也是如此。相反，春蘭空調與其“春蘭豹”摩托車在技術上就沒有什么相關性，故其延伸就沒有多大意義。

　　4.4品牌延伸戰(zhàn)略要有一致的市場定位

　　相近的市場定位決定了產品在最終用途、購買對象及生產條件等方面的一致性，這既符合顧客品牌聯(lián)想心理，也符合企業(yè)的生產經營常識。如海爾品牌從冰箱到空調、洗衣機、彩電、微波爐等，這些延伸產品與原產品同屬家電，與海爾在消費者心中的家電企業(yè)形象是相吻合的，同時也利于企業(yè)生產能力的進一步挖掘與發(fā)揮。而三九集團將其產品由“三九胃泰”延伸到“三九啤酒”，顯然不盡合理。

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