企業(yè)戰(zhàn)略預算管理論文

　　在風險性、競爭性的市場經(jīng)濟發(fā)展背景下,戰(zhàn)略預算管理能夠從根本發(fā)揮其重要的作用和價值。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于企業(yè)戰(zhàn)略預算管理論文下載的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)戰(zhàn)略預算管理論文下載篇1

　　論全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略

　　【摘要】在現(xiàn)代市場競爭機制中,企業(yè)的運營管理更加注重戰(zhàn)略性和決策性。企業(yè)必須以市場需求為導向,以企業(yè)戰(zhàn)略目標為指導,充分分析企業(yè)的資本、業(yè)務、投資、盈利、周轉等情況,對資金進行合理統(tǒng)籌分配和使用,這種財務規(guī)劃和執(zhí)行的過程就是全面預算管理的過程?？茖W、有效的全面預算管理可以為企業(yè)實施戰(zhàn)略方案提供強有力的保障,是決定企業(yè)成敗的重要因素之一。

　　【關鍵詞】全面預算管理 企業(yè)戰(zhàn)略 發(fā)展

　　全面預算管理是指對企業(yè)未來一定時期內(nèi)的計劃和目標管理的總稱,其管理內(nèi)容是針對企業(yè)戰(zhàn)略性投資、轉型以及重大活動的預期值進行前期的相關數(shù)據(jù)、資料、市場調查、生產(chǎn)、銷售、資金和資本分配、統(tǒng)籌的過程。全面預算管理通過計劃、實施和對員工工作的量化考核,融入績效和考評,是一種企業(yè)管理文化的價值反映。良好的企業(yè)全面預算管理,可以帶動全員積極向上的工作,努力實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標,是推進企業(yè)成功和獲取更大效益的動力。

　　一、企業(yè)戰(zhàn)略目標與全面預算管理體系的制定

　　(一)企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定

　　企業(yè)若想可持續(xù)發(fā)展,就必須制定出宏偉的戰(zhàn)略目標,包括目標規(guī)劃和實施兩個階段。只有制定了戰(zhàn)略目標,才能根據(jù)目標制定全面預算管理體系,從而為實現(xiàn)目標而服務。全面預算管理體系能夠為企業(yè)戰(zhàn)略目標從規(guī)劃到實施的每一步提供依據(jù)和資金支持。因此,企業(yè)戰(zhàn)略必須盡早制定,并將其納入全面預算管理體系中進行綜合考量,使企業(yè)各項工作逐步向戰(zhàn)略目標轉移靠攏,過程中全面預算要嚴格按照戰(zhàn)略目標進行合理調整,保證預算的嚴肅性和靈活性。

　　(二)全面預算管理體系的制定

　　有了明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標,下一步就要根據(jù)既定目標把預算進行科學、合理、有效的層次分解。雖然全面預算管理具有戰(zhàn)略意義,但不是一個含糊不清的籠統(tǒng)概念,運用到具體管理過程中時要求把全面預算進行層層分解。根據(jù)企業(yè)整體工作進程,戰(zhàn)略發(fā)展目標規(guī)劃和實施進展,按照輕重緩急、逐季逐月甚至逐日的進行量化分解,從上層管理者到下層普通工作人員在工作中都要注意戰(zhàn)略目標和全面預算的具體落實,只有這樣,才能更好地遵循全面預算,也才能靈活處理企業(yè)的各種具體情況和突發(fā)事件。

　　二、實施全面預算管理的程序、原則及考核激勵機制

　　(一)全面預算管理的編制和執(zhí)行程序

　　全面預算編制的流程要絕對符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標,預算的編制是一個非常復雜的過程,需要從上到下進行結合編制。首先由預算領導機構提出年度整體目標和各分支機構的分解目標,各基層單位根據(jù)上級部門制定年度預算的整體原則和目標制定本單位的預算方案,上報給上一級所屬部門,該部門再根據(jù)下級單位提供的預算依據(jù)制定本部門的預算方案,最后呈報給預算委員會。預算委員會通過審查和綜合平衡各個分支機構上報的預算方案,最終制定整個企業(yè)的整體全面預算。然后再把預算方案反饋給各個分支機構征求意見,之后上報給企業(yè)最高領導,經(jīng)過審批后成為正式預算,下發(fā)各分支機構開始貫徹執(zhí)行。

　　(二)全面預算管理的實施原則

　　首先,全面預算管理從制定到實施每一個過程中,“人”都是主體,既是執(zhí)行者也是被執(zhí)行者,在全面預算的執(zhí)行過程中往往會出現(xiàn)松弛的狀態(tài),這時為避免員工松弛狀態(tài)的出現(xiàn),企業(yè)就必須采取“以人為本”的道德管理理念。其次,戰(zhàn)略目標在實施過程中一定會隨著市場的變化發(fā)生一些變化,因此,預算也必須隨著市場變化進行適當調整,以適應市場變化,解決實施部門多、接觸人員繁雜等現(xiàn)象。再次,在操作過程中也可能會出現(xiàn)申報、審批程序繁瑣,不能及時反映市場變化和預算調整的需求,讓工作人員覺得全面預算過于死板,不靈活,因此,在貫徹全面預算管理時保持剛性的原則是必要的,但也要結合市場變化隨時作出相應調整,以便實現(xiàn)目標。最后,在過程中應該由預算管理機構進行審查、監(jiān)督,以保證全面預算的準確性和預算控制的有效性。

　　(三)全面預算管理的考核、激勵機制

　　在全面預算管理的執(zhí)行過程中引入競爭機制和完善的考核、激勵機制是非常必要的。在確定了明確的目標和指導方針之后,對有突出表現(xiàn)的部門或員工進行獎勵,對出現(xiàn)問題的部門或員工進行處罰,以調動員工的工作積極性,獎優(yōu)罰劣,以確保戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。對于全面預算管理的考核方式和手段可以因人而異,不同部門、不同工作性質的員工有不同的考核標準,對管理者的考核要針對戰(zhàn)略目標實施過程中出現(xiàn)問題亟需解決時的反映速度和解決成效;對于大多數(shù)員工來說,考核主要以執(zhí)行工作時的精準度來衡量,是一種綜合評價。只有引入考核機制,才能使全面預算圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標方向執(zhí)行的更加準確和有效。

　　三、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)全面預算管理的關系

　　一個企業(yè)的發(fā)展和興衰離不開全面預算管理系統(tǒng),企業(yè)是否擁有一整套完善的并且基于企業(yè)戰(zhàn)略目標的全面預算管理體系,決定了一個企業(yè)的狀態(tài)以及整個企業(yè)的效率、規(guī)模和發(fā)展前景。它由戰(zhàn)略制定框架、戰(zhàn)略責任單位框架、預算編制框架、預算實施控制框架、預算反饋分析五大框架構成。企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模以后,需要戰(zhàn)略決策能力和把宏偉的規(guī)劃變成可行性計劃一步步實施運作的能力。全面預算管理系統(tǒng)建設即涵蓋了以上內(nèi)容。全面預算管理系統(tǒng)是放在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃這一大環(huán)境運行中的。首先必須明確企業(yè)的長期戰(zhàn)略,企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動等應在企業(yè)員工中得到灌輸,成為公司員工普遍的價值觀。

　　在明確了企業(yè)戰(zhàn)略、具體戰(zhàn)略責任單位后,編制年度預算,即在企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工行動指南間架起一座橋梁。通過預算的各個步驟,把企業(yè)目標分解到每一個具體責任人,使每個員工象股東一樣思考,從而逐步建立企業(yè)價值管理文化。因此,全面預算管理對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展非常重要,關系著資源的合理分配和公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),是企業(yè)獲得更大效益的必要前提。

　　四、結論

　　全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)的重要管理工具,并在不斷發(fā)展中走向成熟,它不同于普通的預算管理體系,兼具了計劃、協(xié)調、分配、控制、激勵和評價等多項功能,是一個綜合性管理手段極強的管理體系,在企業(yè)戰(zhàn)略性和決策性的方針落實中起到積極的推進和加速作用,強化了預算在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的重要地位,明確了科學的預算管理在企業(yè)發(fā)展中的核心價值,若企業(yè)能夠結合自身特點把全面預算管理運用的恰到好處,將會給企業(yè)的戰(zhàn)略投資和可持續(xù)發(fā)展提供巨大的保障和支持。

　　主要參考文獻:

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　　企業(yè)戰(zhàn)略預算管理論文下載篇2

　　淺析構建企業(yè)戰(zhàn)略預算管理考評體系

　　摘要：預算考評在預算 管理循環(huán)中，處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，是預算管理中的重要組成部分。本文主要從兩個方面來探討預算管理考評體系的構建，即考評指標體系和獎懲制度的安排。

　　關鍵詞：預算管理 戰(zhàn)略預算管理 考評體系

　　在預算管理循環(huán)中，預算考評處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)。一方面，在預算執(zhí)行過程中，通過預算考評信息的反饋以及相應的調控，可隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，實現(xiàn)過程控制;另一方面，預算編制、執(zhí)行、考評作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)，實現(xiàn)對整個 企業(yè) 經(jīng)營活動的最終控制。其中，預算考評既是本次循環(huán)的終結，又是下一次循環(huán)的開始。一般來說，業(yè)績評價包括兩個方面：一是公司治理結構層面的考評，它是所有者對經(jīng)營者的績效評價;二是公司內(nèi)部經(jīng)營管理層面的考評，它是經(jīng)理層對責任中心和員工個體的績效評價。員工個體的 工作績效評估屬于人力資源管理領域，所以，預算控制領域中的業(yè)績評價，就只包括公司經(jīng)營者和責任中心的績效考評。因此，預算考評是對企業(yè)內(nèi)部各級責任部門或責任中心的預算執(zhí)行結果進行考核與評價，是管理者對執(zhí)行者實行的一種有效的激勵和約束機制。本文重點探討考評指標體系的構建和獎懲制度的安排兩方面。

　　預算考評指標體系的確定

　　在預算考評中，要注重各種評價指標的結合，應針對不同的 分析 對象采用不同的 方法 或不同方法的組合。只有這樣才能合理評價經(jīng)營業(yè)績，才能有助于資源的有效配置，提高 經(jīng)濟 效益。因此，在考慮定量指標時要結合定性指標，考核絕對指標時需結合相對指標，關注局部目標時不能忽視總體目標。此外，筆者認為，預算考評是對不同層級的預算責任主體的目標實現(xiàn)和責任履行情況的考核，預算考評指標當然就應與預算目標指標相對應。

　　(一)相對指標和絕對指標

　　在預算考評中，相對指標與絕對指標應結合運用。不同的責任中心，其預算目標不同，采用的考核指標也不盡相同。通常，對于成本費用中心的有關部門，其主要考核指標是成本費用控制總額、增減變動額和升降率;對于利潤中心的生產(chǎn)經(jīng)營部門，一般采用邊際貢獻、營業(yè)利潤、營業(yè)利潤率等指標;對于投資中心的子公司，主要考核指標是剩余收益等。

　　(二)定量指標和定性指標

　　在預算考評中，一般比較重視定量指標，因為定量指標數(shù)據(jù)比較容易 計算 ，是看得見的指標。但是，有時定量指標受定性指標的 影響 ，忽視定性指標，可能會降低定量指標的效果。比如，某個制造企業(yè)，裝置設計時要求采用高品質材料，多年來生產(chǎn)部門材料消耗一直處于先進水平，近年由于高品質材料市場價格居高不下，產(chǎn)品利潤空間大大降低。技術部門認為可以通過改用低品質材料來降低成本，這樣，生產(chǎn)部門的材料消耗量預算指標將會被突破，并失去自己消耗率的先進地位。此時，考核指標的確定就必須考慮企業(yè)的整體 發(fā)展 。

　　(三)財務指標和非財務指標

　　在構建預算考評指標體系時，應該注意財務指標與非財務指標的融合。財務業(yè)績指標通常在預算考評中占主導地位，因為它能與當期業(yè)績直接掛鉤，具有數(shù)據(jù)容易取得、較為規(guī)范等優(yōu)點。但是，隨著企業(yè)經(jīng)營 環(huán)境的變化，單純用財務業(yè)績指標進行考評，其局限性越來越明顯。如， 會計 信息失真導致考評的不真實;注重已實現(xiàn)的業(yè)績而忽視未來的發(fā)展能力，容易導致長、短期利益的失衡;更傾向于內(nèi)部化，而忽視其市場的競爭地位及其變化等。非財務業(yè)績指標注重企業(yè)的成長與戰(zhàn)略性，注重收益的穩(wěn)定與長期性。它能促使經(jīng)營者更加注重市場的開拓、員工積極性的激勵等，這些都是財務指標難以做到的。因此，在預算考評中，應納入非財務業(yè)績指標。常見的非財務指標主要包括市場占有率、產(chǎn)品質量與服務指標等。在預算考評中納入非財務指標，既強調對財務指標的考核，又注重對非財務指標的評價，這是符合 現(xiàn)代 市場發(fā)展需要的。表1是對五國企業(yè)運用非財務指標評價企業(yè)業(yè)績的一個排列。 　　此外，還有些 企業(yè) 試著引入平衡記分卡等戰(zhàn)略 管理工具。平衡記分卡從財務(Financial)、顧客 (Customers)、內(nèi)部業(yè)務流程(Internal Business Processes)、 學習 與成長(Learning and Growth)等方面全面評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。平衡記分卡對于領先指標的關注，使企業(yè)更關注過程，而不僅僅是事后的結果。它從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，即企業(yè)的長期目標開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標。它既關注企業(yè)的長期 發(fā)展 ，又關注企業(yè)近期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度 計劃很好的結合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差等缺點，同時也使企業(yè)的年度計劃和公司的長遠發(fā)展方向一致起來。當然，預算考評指標體系的構建，除了應考慮指標的選擇外，還需考慮指標權數(shù)的確定。

　　預算獎懲制度體系的安排

　　(一)獎懲制度體系的構建原則

　　在獎懲制度的設計和運用中，應注意遵循以下原則：獎懲制度必須結合各責任中心的預算責任目標制定，體現(xiàn)公平、合理、有效的原則;獎懲 計算 要簡明。無論以什么 方法 為基礎，獎懲額的計算方法必須簡明易懂。否則，除專業(yè)人員外無人能懂，只會徒具形式上的合理性，而缺乏目的的有效性;要形成嚴格的考評機制。是否獎懲取決于考評的結果，考評是否正確直接 影響 獎懲制度的效力;要把過程考評和結果考評相結合，把即時獎懲與期間獎懲相結合。一方面，要求在預算執(zhí)行過程中，隨時考核各責任中心的責任目標和執(zhí)行情況，并根據(jù)考評結果當即獎懲;另一方面，要求一定時期終了，根據(jù)全面預算的執(zhí)行結果，對各責任中心進行全面考評，并進行相應的獎懲。

　　(二)獎懲方式的設計與選擇

　　獎懲方式的設計主要包括如下幾方面 內(nèi)容 ：首先，設定獎懲對象。獎懲對象既可以是全體員工，也可以是部門。它們都是對期初所設定的預算目標，在期末進行考核，看實現(xiàn)到什么程度，并與獎懲掛鉤，這樣能起到獎勤罰懶的作用。但是，兩者之間也存在一定的差別。前者的各個對象之間的實際差異與努力程度較為明顯，考核內(nèi)容也能直接反映在報酬上，而后者則注重各部門間職務內(nèi)容的不同以及團隊合作方法，因為其對目標的實現(xiàn)程度有很大影響。筆者認為，部門和小組團隊作為獎懲對象較好，因為它更符合 現(xiàn)代 企業(yè)團隊作戰(zhàn)的現(xiàn)實狀態(tài)，而且有利于加強團隊合作。其次，選擇獎金分配方式。 目前 ，獎金分配方式主要有兩種：一是先計算確定分配的總預算，再決定個人分配額;二是直接計算對個人的分配額。后者一般適合于以管理者為獎勵對象的企業(yè)。一般來說，大多數(shù)企業(yè)都采用第一種方式。它能在一定程度上杜絕濫用晉升機會增加獎勵。當然，獎金分配預算還應該與企業(yè)的業(yè)績相掛鉤。

　　還應注意，企業(yè)內(nèi)部建立獎懲制度，其目的是將企業(yè)員工的利益與企業(yè)目標 聯(lián)系起來。從財務 會計 系統(tǒng)中獲得的指標，如利潤中心的利潤等，作為衡量各部門業(yè)績和獎勵部門經(jīng)理的基本依據(jù)。這樣的考評與獎懲制度，有助于刺激各部門為企業(yè)做出更多貢獻。但是，利潤通常反映短期的經(jīng)營成果，部門經(jīng)理極可能為獲得更多的短期利潤而犧牲企業(yè)長期業(yè)績。為了克服這一缺陷，企業(yè)應依據(jù)綜合業(yè)績指標，對各責任單位的當期業(yè)績進行獎勵，或給予部門經(jīng)理期權獎勵等。

　　總之，預算考評并不完全是對責任單位或個人的業(yè)績進行評估，它更深層的目的是為了有效地推動責任單位和個人的行為表現(xiàn)，引導企業(yè)全體員工共同朝著企業(yè)整體預算目標邁進。因此，在設計預算考評制度的時候，管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標和全面預算管理體系緊密結合在一起，將預算考評與企業(yè)績效管理有機結合起來。只有這樣，才能將個人目標與企業(yè)目標協(xié)調一致，才能保障企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　　參考 文獻 ：

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