企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的一種預(yù)算管理機制。有效的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,采用滾動預(yù)測法,合理配置預(yù)算管理資源,并佐以完善的法人治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部審計制度為實施保障。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理方面論文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理方面論文篇1

　　談企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理及其有效實施

　　摘要：實施戰(zhàn)略預(yù)算 管理是 企業(yè) 管理需要迫切考慮的一個重要問題。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè) 戰(zhàn)略預(yù)算 實施

　　0 引言

　　預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用以分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算本身并不是最終目的，它是在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。從本質(zhì)上說，預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性體現(xiàn)。如果預(yù)算與戰(zhàn)略沒有 聯(lián)系，將不能說明經(jīng)營行為和資源分配的優(yōu)先順序及合理性，容易導(dǎo)致短期行為以及資源浪費等后果。顯然，將預(yù)算與戰(zhàn)略相聯(lián)系，實施戰(zhàn)略預(yù)算管理是企業(yè)管理需要迫切考慮的一個重要問題，本文即對此做出初步的分析。

　　1 戰(zhàn)略預(yù)算管理問題的提出

　　全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的一種主要方法，它通過確定預(yù)算和預(yù)算目標(biāo)，編制包括資本、籌資、財務(wù)和責(zé)任預(yù)算在內(nèi)的一系列預(yù)算，并對其進行監(jiān)督和調(diào)整，事后進行預(yù)算考評的過程，來達到預(yù)算管理的目的。

　　全面預(yù)算管理從理論上講是戰(zhàn)略管理的重要工具，是連接市場活動與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動、溝通企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)日常經(jīng)營活動的重要橋梁。而且不可否認的是，預(yù)算管理對于加強我國企業(yè)管理、提高企業(yè)經(jīng)營效益也確實起到了積極作用。但是從整體上看，預(yù)算管理實施效果在我國并不十分理想，還存在許多問題。主要體現(xiàn)在：一方面，企業(yè)在推行全面預(yù)算管理時缺乏明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，在沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的前提下進行預(yù)算管理，年度預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間缺乏直接明確的聯(lián)系，使各責(zé)任部門無法看到自身行為對企業(yè)目標(biāo)的影響與作用，很容易出現(xiàn)目標(biāo)置換問題，即責(zé)任部門預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)總體目標(biāo)和部門局部效益的提高，從而忽略了企業(yè)的總體目標(biāo)。另一方面，全面預(yù)算管理系統(tǒng)自身缺陷也是造成預(yù)算管理效果不理想的一個重要原因，傳統(tǒng)全面預(yù)算管理過分強調(diào)財務(wù)指標(biāo)重要性，而忽視作為企業(yè)長期價值驅(qū)動因素的非財務(wù)指標(biāo)，比如顧客滿意度、技術(shù)領(lǐng)先等指標(biāo)的重要性;過分強調(diào)財務(wù)資本對維系企業(yè)生存與 發(fā)展 的作用，忽視人力資本、顧客資本等非財務(wù)資本對獲取企業(yè)核心競爭力及長期經(jīng)營業(yè)績的影響;過分強調(diào)企業(yè)內(nèi)部因素重要性，忽視外部因素影響，其結(jié)果必然導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略嚴重脫鉤，極易誘使企業(yè)過分追求短期經(jīng)營效益而忽視長期經(jīng)營效益，進而違背預(yù)算管理的本意。

　　企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理正是企業(yè)為了謀求長期、相對平穩(wěn)的發(fā)展，從企業(yè)整體利益出發(fā)，確立企業(yè)任務(wù)與經(jīng)營目標(biāo)，并就企業(yè)內(nèi)外部資源利用、產(chǎn)品投資組合、增長機會選擇、生長 環(huán)境適應(yīng)及不斷提高投資收益率、市場占有率、銷售增長率等問題進行謀劃和決策，然后依靠企業(yè)內(nèi)部力量將這些謀劃和決策付諸實施的動態(tài)決策過程。顯然，要改變目前預(yù)算管理的不足，惟有考慮戰(zhàn)略問題，實施戰(zhàn)略預(yù)算管理。

　　2 戰(zhàn)略預(yù)算管理的特征

　　戰(zhàn)略預(yù)算管理在某種程度上強化了全面預(yù)算管理已包含的某些特征，但更具有一些區(qū)別于全面預(yù)算管理的特征，這也正是我們引入戰(zhàn)略預(yù)算管理的理由所在。戰(zhàn)略預(yù)算管理的特征主要表現(xiàn)為：

　　2.1 戰(zhàn)略預(yù)算管理是外向性的預(yù)算管理。戰(zhàn)略預(yù)算管理的著眼點是外部環(huán)境，要求將價值鏈分析融入預(yù)算管理中，對與預(yù)算編制與控制相關(guān)的研究開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、配送、售后服務(wù)等各價值鏈環(huán)節(jié)進行分析，即把企業(yè)預(yù)算管理納入整個市場環(huán)境中予以全面考察。這一點在目前國內(nèi)的企業(yè)預(yù)算實務(wù)方面比較欠缺。雖然大部分企業(yè)已經(jīng)認同全面預(yù)算應(yīng)以市場為基礎(chǔ)編制，但在實際編制預(yù)算時仍主要以生產(chǎn)為導(dǎo)向，在此基礎(chǔ)上做出的生產(chǎn)與銷售決策的合理性和正確性就受到很大限制。

　　2.2 戰(zhàn)略預(yù)算管理是全局性的預(yù)算管理。戰(zhàn)略預(yù)算管理以企業(yè)全局為對象，要求企業(yè)預(yù)算根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略來制定。就目前我國企業(yè)現(xiàn)狀來看，企業(yè)普遍編制生產(chǎn)、銷售和費用預(yù)算，但一般較少編制資本支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計損益表等，重經(jīng)營預(yù)算、輕財務(wù)預(yù)算現(xiàn)象還很廣泛。這種偏重日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算編制與控制，一方面，導(dǎo)致企業(yè)對整體資源缺乏合理的安排和規(guī)劃;另一方面，也說明企業(yè)整體、系統(tǒng)、戰(zhàn)略的思考意識不強，對企業(yè)長遠的財務(wù)狀況、盈利能力和現(xiàn)金流動性缺乏必要的分析與判斷，這必然導(dǎo)致全面預(yù)算的職能不能充分、有效地發(fā)揮。

　　2.3 戰(zhàn)略預(yù)算管理是長期性的預(yù)算管理。戰(zhàn)略預(yù)算管理首先立足于企業(yè)長遠的戰(zhàn)略目標(biāo)，以長期預(yù)算指導(dǎo)、約束短期預(yù)算，規(guī)定短期預(yù)算的方向及近期應(yīng)達到的階段性目標(biāo)。長期預(yù)算主要是一種戰(zhàn)略性管理，短期預(yù)算主要是一種戰(zhàn)術(shù)性管理，在這二者當(dāng)中，應(yīng)始終以戰(zhàn)略性的長期預(yù)算為指導(dǎo)。而我國企業(yè)往往把年度預(yù)算作為主要管理基礎(chǔ)，對長期預(yù)算顯得較薄弱，此外，隨意改動預(yù)算指標(biāo)的情況也時有發(fā)生。這種做法表明這類企業(yè)不僅缺乏對長期預(yù)算的應(yīng)有重視，而且也人為割裂了長期預(yù)算與短期預(yù)算之間的內(nèi)在聯(lián)系。

　　2.4 戰(zhàn)略預(yù)算管理是動態(tài)性的預(yù)算管理。首先，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定是和特定的內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)，在環(huán)境發(fā)生變化時還要相應(yīng)做出調(diào)整。處于初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期或衰落期不同發(fā)展階段的企業(yè)，必然要采取不同的戰(zhàn)略方針，并要根據(jù)市場環(huán)境及企業(yè)本身實力變化相應(yīng)地做出調(diào)整。所以，企業(yè)戰(zhàn)略不是既定不變而是經(jīng)常變化。這就要求企業(yè)隨著戰(zhàn)略的變化而及時調(diào)整經(jīng)營管理活動。戰(zhàn)略預(yù)算管理可以更準(zhǔn)確及時地反映企業(yè)戰(zhàn)略方針，通過多種指標(biāo)業(yè)績考評促使企業(yè)經(jīng)營管理措施的調(diào)整。其次，戰(zhàn)略預(yù)算管理是按月或按季進行滾動性編制，并不是靜態(tài)的過程，并且可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況編制臨時預(yù)算或項目預(yù)算。因此，與傳統(tǒng)全面預(yù)算管理相比，戰(zhàn)略全面預(yù)算管理更具有動態(tài)控制特征。

　　3 戰(zhàn)略預(yù)算管理的有效實施

　　戰(zhàn)略預(yù)算管理實施包括戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)制訂、戰(zhàn)略預(yù)算編制、戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算完成情況 報告與分析以及對預(yù)算完成情況進行評價和考核等過程。

　　3.1 戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)制訂 戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的確定是戰(zhàn)略預(yù)算管理的重要組成部分。戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)是各競爭戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的進一步量化，是各競爭戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)在本預(yù)算期的具體體現(xiàn)，它確定了與各層次戰(zhàn)略相對應(yīng)的各項具體行動應(yīng)達到的目標(biāo)。戰(zhàn)略預(yù)算管理目標(biāo)是一組涵蓋不同層次、不同類別的目標(biāo)體系。

　　戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)按管理層次，可以劃分為企業(yè)整體的戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)、競爭戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)和職能戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo);從時間上看，戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)包括中長期戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)和年度經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)兩部分。中長期戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)涵蓋范圍不宜過細，一般有企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及重要職能單位的預(yù)算目標(biāo)。而年度預(yù)算目標(biāo)則依據(jù)中長期戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)結(jié)合本期 工作重點確定，而且應(yīng)盡量將企業(yè)所有業(yè)務(wù)涵蓋在內(nèi)。同時，由于中長期企業(yè)面臨的不確定性較多，而且可預(yù)測性相對較差，因此預(yù)算目標(biāo)值應(yīng)該是一個區(qū)間值，而年度內(nèi)可預(yù)測性較強，年度、季度、月度預(yù)算目標(biāo)值應(yīng)盡可能準(zhǔn)確或者區(qū)間值應(yīng)盡可能地小一些。

　　3.2 戰(zhàn)略預(yù)算編制 戰(zhàn)略預(yù)算編制主要表現(xiàn)在預(yù)算編制方式和編制方法改進方面。

　　戰(zhàn)略預(yù)算編制是在戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)確定及分解的基礎(chǔ)上進行。由于采用上下結(jié)合方式并采用 網(wǎng)絡(luò) 化預(yù)算管理方式，每個預(yù)算責(zé)任層次都可以按上級下發(fā)的預(yù)算樣表提出或修改自身的預(yù)算草案，而且通過設(shè)定預(yù)算上報公式，比如設(shè)定不同數(shù)值的獎勵系數(shù)和懲罰系數(shù)作為對下級單位上報預(yù)算數(shù)準(zhǔn)確與否的獎勵或懲罰，會促使預(yù)算人員提出最符合實際情況的預(yù)算目標(biāo)，從而可以有效避免傳統(tǒng)預(yù)算管理下因上下左右之間無休止的討價還價而帶來的管理效率缺失問題和預(yù)算編制準(zhǔn)確率差的問題。

　　在預(yù)算編制方法的改進上，使企業(yè)可以根據(jù)不同的預(yù)算項目采用各種先進的預(yù)算編制方法，比如可以來用滾動預(yù)算將中長期戰(zhàn)略預(yù)算與年度、季度甚至月度經(jīng)營預(yù)算統(tǒng)一起來，可以有效解決傳統(tǒng)預(yù)算管理下各期預(yù)算銜接性差的問題，而且可以極大地提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，增強預(yù)算規(guī)劃和指導(dǎo)功能。此外，對于企業(yè)業(yè)務(wù)采用彈性預(yù)算，可以更好地進行預(yù)算分析和分清預(yù)算責(zé)任，等等。 3.3 戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行與控制

　　3.3.1 宣傳與溝通。通過 企業(yè) 內(nèi)部報刊、宣傳手冊、局域網(wǎng)及領(lǐng)導(dǎo)宣講、內(nèi)部培訓(xùn)等方式，把企業(yè)的愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)及平衡計分卡、戰(zhàn)略預(yù)算等傳達給員工，使每位員工能清楚企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時也了解自己對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)能夠做出的貢獻，自己的行為會怎樣影響企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。這不僅能使員工了解企業(yè)未來的 發(fā)展 方向和將采取的措施，能更加具有戰(zhàn)略意識，而且有助于企業(yè)各項戰(zhàn)略的實施。

　　3.3.2 將企業(yè)平衡計分卡、預(yù)算細分為部門、小組和員工平衡計分卡，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)細分為部門、小組和員工目標(biāo)，將 組織、部門、個人的目標(biāo) 聯(lián)系起來，把組織戰(zhàn)略逐層分解最終落實到員工，使低層次目標(biāo)能體現(xiàn)高層次目標(biāo)，這樣就能形成人人關(guān)心企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的局面。此外，建立互相關(guān)聯(lián)的各層計分卡，將所有高層計分卡通過指標(biāo)與低層計分卡聯(lián)系起來。比如，部門計分卡中資本利潤率指標(biāo)的完成，不僅受車間小組成本效率指標(biāo)的影響，又受營銷小組的銷售利潤指標(biāo)、訂單完成指標(biāo)的制約，而銷售利潤指標(biāo)、訂單完成指標(biāo)又與營銷人員個人計分卡中客戶保持率、客戶滿意度、目標(biāo)客戶銷售量等指標(biāo)相關(guān)。

　　3.3.3 設(shè)立企業(yè)績效考核制度。績效考核是企業(yè)目標(biāo)得以實現(xiàn)的保障。根據(jù)行為理論，激勵具有行為導(dǎo)向，通過建立統(tǒng)一、公平的績效考核制度，不僅有助于員工對企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)心，而且有助于提高員工積極性?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)立必須是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，必須通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的層層具有因果關(guān)系的分解，才能促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

　　3.3.4 對預(yù)算執(zhí)行過程進行控制?、賾?zhàn)略預(yù)算應(yīng)作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算通過滾動預(yù)算細分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。②建立健全各項 管理制度，包括預(yù)算管理制度、授權(quán)審批制度、資金管理制度等，并完善對文件、資料、憑證的記錄。嚴格按各項管理制度進行執(zhí)行，對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時查明原因，提出解決辦法。③跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，對預(yù)算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題及時提出預(yù)警，包括預(yù)算指標(biāo)設(shè)立的合理性，預(yù)算能否體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，員工對預(yù)算的了解程度，預(yù)算管理中出現(xiàn)的意外情況等，對此必須加以嚴密注意。

　　3.4 戰(zhàn)略預(yù)算 報告、分析、評價與考核

　　3.4.1 應(yīng)建立月度和季度預(yù)算報告制度。月度預(yù)算主要對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營性預(yù)算管理的完成情和對月度的重大的戰(zhàn)略性事項進行報告，季度報告需要對企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行報告。預(yù)算報告主要對預(yù)算執(zhí)行進度、差異及其對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的影響等信息進行反饋，并及時向企業(yè)各預(yù)算單位、預(yù)算執(zhí)行單位、企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會以至董事會或經(jīng)理辦公會進行報告，作為企業(yè)和各管理層進行下一步?jīng)Q策的 參考 。

　　3.4.2 應(yīng)要求各預(yù)算執(zhí)行單位定期報告預(yù)算執(zhí)行情況。對于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，企業(yè)管理部門以及預(yù)算委員會應(yīng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位查找原因，提出改進經(jīng)營管理的措施和建議。

　　3.4.3 對于季度預(yù)算報告，應(yīng)對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和完成情況進行報告。企業(yè)高層管理人員就對報告中出現(xiàn)的與預(yù)定目標(biāo)的差異或重大的變動進行分析，包括對企業(yè)內(nèi)外 環(huán)境的分析，企業(yè)戰(zhàn)略的合理性分析，戰(zhàn)略執(zhí)行情況分析、戰(zhàn)略行動方案分析，一旦出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略假設(shè)存在較大差異時，必須采取相應(yīng)措施，確保戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。企業(yè)不僅關(guān)注差異發(fā)生的原因，更重要的是關(guān)注其對未來的影響，關(guān)注需要采取什么樣的措施和行動才能彌補差距，確保企業(yè)未來一定時期目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　3.4.4 戰(zhàn)略預(yù)算評價包括對企業(yè)預(yù)算完成情況和對責(zé)任部門、責(zé)任人員預(yù)算完成情況的評價兩個方面。

　　3.4.4.1 對企業(yè)預(yù)算完成情況的評價。這主要是對企業(yè)實際業(yè)績完成情況與預(yù)算、上年、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭對手、行業(yè)領(lǐng)先者業(yè)績等進行比較，尋找差距，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，并對內(nèi)外環(huán)境進行分析，分析存在的機遇和威脅。通過分析，尋找預(yù)算完成好壞的原因。

　　預(yù)算評價不僅為企業(yè)的業(yè)績完成情況提供了依據(jù)，同時也是企業(yè)制定下一輪戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

　　3.4.4.2 對部門和個人預(yù)算完成情況的評價。這不僅為部門和員工的 工作好壞情況提供了依據(jù)，同時也為員工的獎勵提供了依據(jù)。對部門(員工)評價不僅包括財務(wù)指標(biāo)評價，而且還包括平衡計分卡其他三個層面指標(biāo)的評價，甚至可以包括內(nèi)部或外部標(biāo)桿評價。通過評價可以找尋出員工或部門工作中存在的優(yōu)點與問題，對于明顯的優(yōu)點，則可以在部門或企業(yè)范圍內(nèi)推廣學(xué)習(xí)，對于缺點則通過培訓(xùn)、工作改善等方式不斷加以改進。

　　3.4.5 戰(zhàn)略預(yù)算考核。戰(zhàn)略預(yù)算管理其業(yè)績考核針對不同層次的管理人員，其考核重點應(yīng)有所不同。由于高層決策者掌控著企業(yè)的發(fā)展方向，故對其應(yīng)側(cè)重考核其戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的可執(zhí)行度、完成進度以及對企業(yè)現(xiàn)有和潛在的影響;對中層管理人員和主要的利潤實現(xiàn)部門，主要考核其對不可控事件的反應(yīng)速度;對基層管理人員和組織主要考核預(yù)算執(zhí)行精度。

　　在對業(yè)績的考核中，財務(wù)指標(biāo)有著重要的作用，速動比率、銷售凈利率和存貨周轉(zhuǎn)率等財務(wù)指標(biāo)在衡量一個企業(yè)的變現(xiàn)能力、贏利能力和資產(chǎn)利用率等方面有很大的參考價值。但同時也不可避免地存在為了自身利益或某些特定目的而人為做假造成信息失真的問題，因而在考慮財務(wù)指標(biāo)的同時，還應(yīng)考慮非財務(wù)指標(biāo)，對企業(yè)業(yè)績進行全面考核。比如為了檢驗產(chǎn)品質(zhì)量，可以建立質(zhì)量評價指標(biāo);為了調(diào)查顧客滿意度，可以建立顧客評價指標(biāo)，因為顧客是產(chǎn)品最終的使用者，他們最具有發(fā)言權(quán);另外還可以建立專家評價指標(biāo)等。

　　戰(zhàn)略預(yù)算考核的主要目的是對部門或個人進行激勵。依據(jù)企業(yè)績效考核制度和部門(員工)業(yè)績完成情況，分別進行獎勵。通過激勵能形成強化作用，對于完成情況好的部門(員工)可以促使其更具積極性;對于完成不好的則激勵他們不斷努力，并向完成好的部門(員工)學(xué)習(xí)，為以后更好地完成業(yè)績提供動力。通過激勵不僅可以促使企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，而且還可以提升企業(yè)員工的技能。

　　4 結(jié)論

　　戰(zhàn)略預(yù)算管理對于企業(yè)管理具有重要作用，企業(yè)應(yīng)依照自己的規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、組織形式等具體情況，為戰(zhàn)略預(yù)算管理的各個過程尋求更為有效的實施途徑，充分發(fā)揮這一企業(yè)管理手段的作用。

　　參考 文獻 ：

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　　[2]肖凱：“基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理初探”.《時代經(jīng)貿(mào)》.2007年第10期.

　　企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理方面論文篇2

　　淺析全面預(yù)算管理促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

　　[摘要]古人云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。隨著時代的發(fā)展在商機瞬息萬變的今天，企業(yè)想要在激烈的市場中具有競爭力，長期生存與發(fā)展，就必須具備科學(xué)有效的管理模式。全面預(yù)算管理正是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，通過對各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源合理配置有效整合，使得企業(yè)戰(zhàn)略得到有效貫徹，經(jīng)營持續(xù)改善，企業(yè)價值穩(wěn)步提升。本文在詳細闡述全面預(yù)算管理的含義，分析全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系的基礎(chǔ)上，認真剖析全面預(yù)算管理存在的問題并提出針對性的應(yīng)對措施。

　　[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算管理;戰(zhàn)略目標(biāo);問題及對策

　　一、全面預(yù)算管理的含義

　　要做好全面預(yù)算管理，首先要從其概念上進行總體認識。我們從預(yù)算兩字分析其本意，“預(yù)”即是預(yù)測，提前對未來進行計劃，“算”即是計算，在企業(yè)中即是體現(xiàn)為會計核算。從字面上來看，預(yù)算的本意可以簡單理解為通過會計這一門語言形式將預(yù)測的未來業(yè)務(wù)情況轉(zhuǎn)化為財務(wù)結(jié)果，并通過財務(wù)報表的形式進行集中體現(xiàn)。現(xiàn)代預(yù)算管理強調(diào)“全面預(yù)算管理”，全面預(yù)算管理是財務(wù)預(yù)算進一步升化的結(jié)果，是一種涵蓋著全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式。這種管理模式要求以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，以市場需求為導(dǎo)向，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　二、全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系

　　戰(zhàn)略目標(biāo)指引著企業(yè)未來的發(fā)展方向，戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)需要有與之相應(yīng)的管理手段作為后盾。而全面預(yù)算管理是全面整合企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的經(jīng)營管理制度，是一種集資源配置、過程監(jiān)控、業(yè)績考評為一體的管理工具。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算管理之間相輔相成，不可分割，二者之間存在著有機的聯(lián)系：

　　1、戰(zhàn)略目標(biāo)對全面預(yù)算管理起到導(dǎo)向作用

　　企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)著眼于企業(yè)宏觀的發(fā)展方向，集合未來的宏觀經(jīng)濟形勢和政策，對企業(yè)的資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。而企業(yè)的預(yù)算管理是通過全面預(yù)算的編制和平衡，對企業(yè)有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。

　　2、全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體行動方案，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基石

　　通過全面預(yù)算編制，可以實現(xiàn)企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)向微觀的運營計劃轉(zhuǎn)變，并將相對抽象的戰(zhàn)略管理細化為生產(chǎn)預(yù)算管理、銷售預(yù)算管理、籌資預(yù)算管理等有利于具體操作、控制、考核的預(yù)算管理模式。此外，由于全面預(yù)算管理指標(biāo)的層層分解下達，可以使部門乃至員工的責(zé)任分工更加明確，更有利于縱向和橫向的溝通，促進相互的配合與協(xié)作，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供很好的組織保障。

　　三、全面預(yù)算管理存在的主要問題

　　“三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行”企業(yè)戰(zhàn)略制定的再好，如果得不到有效實施，終不能將美好藍圖和遠景轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。然而在全面預(yù)算管理推行中，因為存在的諸多問題導(dǎo)致實施效果不太理想。

　　1、意識淺薄，缺乏支撐全面預(yù)算管理的企業(yè)文化

　　在企業(yè)的實務(wù)中，由于預(yù)算往往由財務(wù)部門牽頭組織，導(dǎo)致很多企業(yè)中管理層以及基層員工都沒有對預(yù)算管理形成正確的認識，他們往往認為預(yù)算是財務(wù)部門的工作，與自己無關(guān)，對這項制度的實施情況也不予關(guān)心，更不了解自己在全面預(yù)算管理中的角色定位和應(yīng)盡的職責(zé)。這種觀念很大程度上約束全面預(yù)算管理的制定與執(zhí)行。

　　2、缺乏預(yù)算編制的先決條件――企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

　　企業(yè)往往只有未來發(fā)展的遠景戰(zhàn)略目標(biāo)，而全面預(yù)算管理具有短期時效性。在進行預(yù)算編制時企業(yè)未對長期性的戰(zhàn)略目標(biāo)按預(yù)算期進行目標(biāo)任務(wù)分解，而實際從事預(yù)算編制的部門為了爭取更有利的預(yù)算指標(biāo)，往往以部門利益為重，各自為政，致使預(yù)算編制缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，預(yù)算結(jié)果偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略的軌跡，影響戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

　　3、預(yù)算編制方法不科學(xué)

　　預(yù)算編制方法的選用，對預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的作用。而在預(yù)算編制過程中，多數(shù)預(yù)算編制人員會在基期發(fā)生數(shù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)驗判斷加減預(yù)算期可能發(fā)生的變動因素，簡單采用增量或減量預(yù)算編制方法。因為在編制過程中夾帶著較大的主觀預(yù)判性，容易導(dǎo)致預(yù)算難以真正發(fā)揮在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的管理效能。

　　四、做好全面預(yù)算管理的幾點對策

　　1、營造有利于全面預(yù)算管理的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境

　　全面預(yù)算管理不單單是一種管理方法，更應(yīng)是一種企業(yè)文化。如果企業(yè)沒有形成有利于實現(xiàn)全面預(yù)算管理的企業(yè)氛圍，那么實行全面預(yù)算管理就寸步難行。為此，企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)有意識地培養(yǎng)企業(yè)預(yù)算文化，引領(lǐng)企業(yè)員工充分認識全面預(yù)算管理的科學(xué)內(nèi)涵，了解全面預(yù)算管理對明確企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)濟關(guān)系、控制企業(yè)經(jīng)濟活動等方面的重要作用，形成一種正確的責(zé)任意識，讓所有人員將自己當(dāng)作全面預(yù)算管理的一部分。

　　2、確立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理目標(biāo)

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分認識戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算期經(jīng)濟目標(biāo)與全面預(yù)算管理之間的關(guān)系，注意將發(fā)展戰(zhàn)略與短期經(jīng)濟目標(biāo)充分聯(lián)系起來，從而實現(xiàn)預(yù)算模型與發(fā)展戰(zhàn)略的充分吻合。這就要求企業(yè)將發(fā)展戰(zhàn)略按照預(yù)算期進行經(jīng)濟目標(biāo)分解，形成預(yù)算期經(jīng)濟目標(biāo)。再將預(yù)算期經(jīng)濟目標(biāo)根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)自上而下逐級分解落實到每個環(huán)節(jié)，每個責(zé)任主體之上，實現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對接，將戰(zhàn)略思想體現(xiàn)到預(yù)算中，同時又以預(yù)算指導(dǎo)保障戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　　3、選擇合理的預(yù)算編制方法

　　預(yù)算編制的過程是全面預(yù)算管理的一個重要環(huán)節(jié)，正確選擇預(yù)算編制方法不僅可以有效提高預(yù)算的編制效率，而且對于提高預(yù)算指標(biāo)的準(zhǔn)確性和恰當(dāng)性也至關(guān)重要。常用的預(yù)算編制方法主要有固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、增量預(yù)算法、定期預(yù)算法和滾動預(yù)算法等。如：對業(yè)務(wù)量水平較為平穩(wěn)的企業(yè)可以選擇固定預(yù)算法，而業(yè)務(wù)水平經(jīng)常變動的企業(yè)則更應(yīng)考慮采用彈性預(yù)算法;為充分挖掘降低成本費用的潛力，在預(yù)算的編制中則盡量采用零期預(yù)算法;對非確定性影響因素較多、受未來經(jīng)營環(huán)境影響較大而無法準(zhǔn)確判斷的指標(biāo)則采用滾動預(yù)算法，以動態(tài)掌握預(yù)算執(zhí)行情況，使得預(yù)算在不斷調(diào)整和修訂過程中與實際情況更加適應(yīng)。

　　4、加強預(yù)算的跟蹤分析、做好預(yù)算考核評價工作

　　強調(diào)預(yù)算的剛性，對于企業(yè)全面預(yù)算管理而言，保持預(yù)算制度的剛性是維護全面預(yù)算的權(quán)威性和有效執(zhí)行力的重要保障。通過預(yù)算分析及時發(fā)現(xiàn)問題、持續(xù)改進，保證全面預(yù)算的有效執(zhí)行。二是建立健全預(yù)算執(zhí)行績效考核機制。預(yù)算考核工作要具有全面性按照橫向到邊、縱向到底的思路，將責(zé)權(quán)利落實到每個崗位及每位員工，使管理者、員工、企業(yè)形成責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，以充分調(diào)動員工的主動性與創(chuàng)造性，使個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致，共同實現(xiàn)預(yù)算而努力。

　　參考文獻

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