企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文參考范例

　　隨著我國經濟發(fā)展的不斷深化,企業(yè)對成本的管理已經不再局限于傳統(tǒng)的成本管理模式,戰(zhàn)略成本管理是一種以獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢為根本目標的現代成本管理理論。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文參考范例的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文參考范例篇1

　　淺析現代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理

　　戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)經營戰(zhàn)略的一個核心組成部分,是以企業(yè)經營戰(zhàn)略目標為目標,并加以具體化。合理調整企業(yè)結構和分配企業(yè)的全部資源是企業(yè)經營戰(zhàn)略的內容之一;成本是資源的耗費,控制成本、降低資源的耗費,也是企業(yè)經營戰(zhàn)略的內容及目標。經營戰(zhàn)略中,這二體系就構成了戰(zhàn)略成本管理。隨著企業(yè)經營環(huán)境的急劇變化,戰(zhàn)略管理已經被提高到日益重要的地位。戰(zhàn)略成本管理完善了 現代 成本管理的體系,為成本管理提供了新的思路與方法,相比傳統(tǒng)成本管理具有很強的優(yōu)越性。

　　一、戰(zhàn)略成本管理的內涵和特點

　　1、戰(zhàn)略成本管理的涵義。

　　戰(zhàn)略成本管理是指管理 會計 人員提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,以達到企業(yè)有效地適應外部環(huán)境持續(xù)變化的目的。它是在傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的基礎上,按照戰(zhàn)略管理的要求而 發(fā)展 起來的新的成本管理系統(tǒng)。由于不同國家、地區(qū)的文化背景不同, 經濟 發(fā)展程度不一樣,對戰(zhàn)略成本管理內涵的表述也不盡相同,但其實質都是將成本管理會計信息貫穿于戰(zhàn)略管理循環(huán),通過戰(zhàn)略性成本信息的提供、分析和利用,幫助企業(yè)管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略,促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立,從而達到有效地適應企業(yè)外部環(huán)境變化的目的。

　　戰(zhàn)略成本管理的提出是基于戰(zhàn)略管理的需要,當企業(yè)管理伴隨競爭環(huán)境的變化進入戰(zhàn)略管理新階段,傳統(tǒng)的成本管理也應該向戰(zhàn)略成本管理轉變,將成本管理置于戰(zhàn)略管理的廣闊空間,從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關聯企業(yè)的成本行為和成本結構進行分析,為戰(zhàn)略管理服務。戰(zhàn)略成本管理的首要任務就是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績,通過對企業(yè)成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善,尋求長久的競爭優(yōu)勢。可以說,戰(zhàn)略成本管理的核心是成本優(yōu)勢。

　　2、戰(zhàn)略成本管理的特點。

　　(1)長期性。戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略作為管理基礎,它立足于企業(yè)長遠的戰(zhàn)略目標,是為取得長期、持久的競爭優(yōu)勢而實施的。所以,戰(zhàn)略成本管理超過了一個會計期間的界限,分析了較長時期競爭地位的變化,爭取到較長時期的競爭優(yōu)勢,并隨著企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的改變而改變。

　　(2)外延性。戰(zhàn)略成本管理將注意力更多地投向于企業(yè)的外部環(huán)境,將成本管理外延向前延伸到采購環(huán)節(jié),乃至研究開發(fā)與設計環(huán)節(jié),向后還必須考慮售后服務環(huán)節(jié),把企業(yè)成本管理納入整個市場環(huán)境中予以全面考察,通過正確分析和判斷企業(yè)所處的環(huán)境,根據企業(yè)自身的特點確定和實施正確適當的管理戰(zhàn)略。

　　(3)全局性。戰(zhàn)略成本管理是全方位的成本管理方式。它需要對企業(yè)經營活動進行全面的價值鏈分析,不僅注重產品生產階段,同時也關注產品生命周期中的其他階段;同時,它也將供應商、顧客方面的成本納入管理視野,做到人盡其責、物盡其力、才盡其用。

　　(4)動態(tài)性。戰(zhàn)略成本管理服務于企業(yè)競爭戰(zhàn)略,重視企業(yè)生命周期的階段變化。由于不同成長階段的企業(yè),其成本管理必然有差異,需要根據內外環(huán)境變化作出戰(zhàn)略調整,那么成本管理工作必然也要作出相應改變,即保持了動態(tài)變化特征。

　　二、實施戰(zhàn)略成本管理的作用和方法

　　1、實施戰(zhàn)略成本管理的作用。

　　一是有助于突破傳統(tǒng)成本管理理念。傳統(tǒng)的成本管理觀念只是一味重視降低成本費用的數額,忽略了和企業(yè)整體經營目標的結合。戰(zhàn)略成本管理要求管理者更新觀念,通過提高資源的利用率,在成本最小化的前提下,獲得盡可能多的使用價值,使有限的經濟資源得到合理充分的開發(fā)和利用;而且要求管理者要將成本管理工作服務于企業(yè)經營的整體,服務于企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展,為經營者服務。

　　二是有助于企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度去認識企業(yè)的成本管理控制決策,它從戰(zhàn)略實施的開始就將成本控制納入到戰(zhàn)略規(guī)劃之中,從源頭上控制成本的發(fā)生,最終實現低成本、高效率的運營,始終保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　三是有助于企業(yè)適應外部環(huán)境的變化。戰(zhàn)略成本管理十分注重對企業(yè)外部環(huán)境的研究,重視掌握競爭對手(包括成本信息)的一切信息,從而使企業(yè)可以能動地適應環(huán)境的變化,采取有力措施以盡量減少不利環(huán)境對企業(yè)的影響,努力實現企業(yè)經營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

　　2、戰(zhàn)略成本管理的分析方法。

　　第一,價值鏈分析。價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的邏輯起點。企業(yè)的利潤則是整條價值鏈列示的總價值與企業(yè)由于從事各項價值活動所投入的總成本的差額。價值鏈分析就是通過對企業(yè)經營由設計、生產、營銷、交貨等基本活動以及對產品起輔助作用的活動等分析,了解企業(yè)內部和競爭對手的價值鏈。洞察全局,來評判企業(yè)現行戰(zhàn)略成本的競爭狀況,以決定企業(yè)是否在某一行業(yè)的某一段價值鏈中進行經營活動,以及確定從事經營活動時戰(zhàn)略成本管理的方向。

　　第二,戰(zhàn)略定位分析。戰(zhàn)略定位是指企業(yè)在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。在戰(zhàn)略管理中,首先應分析企業(yè)的產品所處的生命周期和市場份額等,然后再確定其應采取的戰(zhàn)略。企業(yè)產品或服務處于不同的生命周期時,其所采用的成本管理方式也不同。波特就企業(yè)的競爭提出了三種基本戰(zhàn)略,已成為競爭戰(zhàn)略的經典理論:成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略。

　　第三,成本動因分析。成本動因是指引起產品成本發(fā)生的原因。戰(zhàn)略成本動因對成本的影響比重比較大,可塑性也大,從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理,可以控制企業(yè)日常經營中大量潛在的成本問題。戰(zhàn)略成本管理所強調的成本動因可以分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。結構性成本動因是指與組織企業(yè)基礎經濟結構和影響戰(zhàn)略成本優(yōu)勢相關的成本驅動因素,結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響;執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關的成本驅動因素,執(zhí)行性成本動因分析要求從戰(zhàn)略成本管理的視野來強化企業(yè)的勞動力參與全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀和聯系等方面的作業(yè)程序安排,為戰(zhàn)略成本管理目標的實現提供效率保證。

　　三、現代企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的途徑

　　近年來,戰(zhàn)略成本管理已成為企業(yè)加強成本管理、取得競爭優(yōu)勢的有效管理模式。目前,我國運用戰(zhàn)略成本管理的企業(yè)還比較少,還需要在以下方面進一步完善。

　　1、正確認識戰(zhàn)略成本管理觀念。從企業(yè)管理層到基層全體員工都要認識到戰(zhàn)略成本管理的重要性,這是實施戰(zhàn)略成本管理的前提。企業(yè)要采取適當的方法與途徑,對企業(yè)的全體人員特別是經營管理人培訓戰(zhàn)略成本管理理念,讓他們理解接受多動因理論觀念、成本的系統(tǒng)管理觀念等新的觀念,真正意識到戰(zhàn)略成本管理的必要性和優(yōu)越性,積極參與實施,從而使戰(zhàn)略成本管理在實踐中得到廣泛應用。

　　2、引進先進的信息技術,改進企業(yè)的組織結構,以獲得信息技術和組織保證。信息技術一方面使戰(zhàn)略成本管理的方法運用得更充分、更有效,如由于信息技術的使用,可使價值鏈分析法的各種活動之間的聯系突破地域、人員和信息的限制而得到充分挖掘和運用;另一方面只有利用先進的信息技術才能對戰(zhàn)略成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外,企業(yè)應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計,組建動態(tài)的項目團隊,以使涉及到各部門和人員的戰(zhàn)略成本管理得以協調、有效地進行。

　　3、完善戰(zhàn)略成本管理的信息技術支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略成本管理所需要的信息不同于現行的財務會計和現有的管理會計信息。戰(zhàn)略成本管理涉及面廣、所需信息數量較大,而且需要隨時隨地進行分析處理,這就要求企業(yè)必須依靠先進的信息 科學 技術,建立超越企業(yè)范圍的會計信息系統(tǒng)。在戰(zhàn)略成本管理中,企業(yè)必須拓展信息來源渠道,運用先進的信息技術,通過高效的 計算 機管理系統(tǒng)及國際互聯網及時準確地收集戰(zhàn)略成本管理所需要的供應商信息、客戶與同行企業(yè)需求信息、資源信息等。

　　四、戰(zhàn)略成本 管理目標的定位

　　為了克服傳統(tǒng)成本管理的諸多缺陷,應建立一個多層次的戰(zhàn)略成本管理目標。因而對戰(zhàn)略成本管理目標從以下幾方面加以定位。

　　1、降低成本。既要考慮有形成本動因,也要考慮無形成本動因。降低成本一般通過兩種途徑實現:一是在既定的 經濟 規(guī)模技術條件、質量標準條件下,通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的 組織管理等措施降低成本,這種途徑考慮的是有形成本動因;二是改變成本發(fā)生的基礎條件。成本發(fā)生的基礎條件是指 企業(yè) 可資利用的經濟資源的性質及其相互之間的 聯系方式。這些資源包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、產品工藝過程的復雜程度、企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)的組織結構、企業(yè)的職能分工、企業(yè)的管理制度等諸方面。這種途徑考慮的是無形成本動因。

　　2、增加企業(yè)的利潤。眾所周知,通過降低成本可以增加企業(yè)的利潤。但在某些情況下,通過增加成本以獲取其他競爭利益進而促成企業(yè)利潤的增長則是戰(zhàn)略成本管理的重要思想。成本的變動往往與諸方面的因素相關聯,成本管理不能只著眼于成本本身,而要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關系,支持企業(yè)為維系質量、調整價格、擴大市場份額等對成本進行管理,使企業(yè)能夠最大限度地獲得利潤。

　　3、取得競爭優(yōu)勢。成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇。在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內,在實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中引導企業(yè)走向長期利益最大化,并最終確定和保持企業(yè)在市場中的競爭地位。為了企業(yè)的市場競爭地位和長遠 發(fā)展 ,有時成本的提高可能成為有利的動因。但企業(yè)在提高成本時也應權衡成本提高的風險,將來獲利的概率, 環(huán)境變動的影響等,即要考慮成本效益問題。

　　4、實現 社會目標。 現代 企業(yè)越來越多地認識到自己對用戶及社會的責任,一方面,企業(yè)必須對本組織造成的社會影響負責;另一方面,企業(yè)還必須承擔解決社會問題的部分責任。企業(yè)注意良好的社會形象,既為自己的產品或服務爭得 信譽,又促進組織本身獲得認同。企業(yè)的社會目標反映企業(yè)對社會的貢獻程度,如環(huán)境保護、節(jié)約能源、參與社會活動、支持社會福利事業(yè)和地區(qū)建設活動等。

　　以上所述,戰(zhàn)略成本管理的各項目標層次是逐級提高的,目標層次越高,所考慮的時間段就越長,所獲收益的風險性越大,高級層次成本管理需要有一個長期的觀點和更為寬廣的基礎。提高成本的利用效益(包括經濟效益和社會效益),使長期成本效益最大化是中高級層次成本管理考慮問題的基本出發(fā)點和歸宿。

　　企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文參考范例篇2

　　論企業(yè)不同競爭戰(zhàn)略下的成本管理設計

　　一、引言

　　為了適應競爭日趨激烈的經濟環(huán)境，滿足現代化企業(yè)生存和發(fā)展的需要，戰(zhàn)略成本管理應運而生。戰(zhàn)略成本管理是指如何利用成本信息進行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。企業(yè)根據自身營運環(huán)境、競爭對手情況和產品生命周期分析做出戰(zhàn)略選擇之后，如何組織成本管理是一個值得探討的問題，它隱含著不同戰(zhàn)略下采用不同成本管理的思想。

　　二、成本管理視角下競爭戰(zhàn)略的分類

　　根據波特理論，競爭戰(zhàn)略分為低成本、差異化和集聚化戰(zhàn)略。其中，集聚化戰(zhàn)略專注于某一細分領域的經營，最大特點是不追求大市場的小份額，而追求小市場的大份額。該戰(zhàn)略可以分為成本集聚戰(zhàn)略和差異集聚戰(zhàn)略。從本質上說，集聚戰(zhàn)略不是一項別的什么戰(zhàn)略，只是成本領先和差異化戰(zhàn)略的局部實施?；诔杀镜募蹜?zhàn)略對企業(yè)資源與管理的要求與成本領先企業(yè)相同，基于差異的集聚化戰(zhàn)略在資源與組織上的需求則與差異化企業(yè)相同。在成本管理上，成本集聚戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略基本趨同，差異集聚戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略基本趨同。因此，本文將三種競爭戰(zhàn)略歸為兩大類，即成本集聚戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略合并為一類，簡稱低成本戰(zhàn)略;將差異集聚戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略合并為一類，簡稱差異化戰(zhàn)略。

　　(一)競爭戰(zhàn)略的相關假設 根據波士頓矩陣(Boston Consulting Group Growth-Share Matrix，BCG)，企業(yè)的經營宗旨分為拓展、維持、收獲和剝離。為了有效地實施戰(zhàn)略，所選擇的經營宗旨和所采用的控制類型(包括成本管理)應該協調一致。哈佛商學院管理控制學教授安東尼認為：對于采用低成本和差異化的經營單元，其控制系統(tǒng)類似于收獲和拓展經營單元的控制系統(tǒng)，原因在于它們面臨類似的不確定性;拓展戰(zhàn)略一般在產品生命周期的增長階段采用，而收獲戰(zhàn)略則一般在生命周期的成熟或衰退的階段采用;在增長階段，諸如制造工藝、生產技術、市場需求、供應商/客戶關系和分銷渠道、競爭者數量以及競爭結構之類的因素變化更快，比在成熟或衰退階段具有更大的不可預測性。上述觀點將競爭戰(zhàn)略和經營宗旨、產品生命周期相應階段聯系起來，由此我們提出以下假設：其一，低成本和差異化分別適用于收獲和拓展經營宗旨的實現;其二，低成本主要運用于經營單元生命周期的成熟或衰退階段，差異化戰(zhàn)略主要運用于生命周期的增長(成長)階段;其三，運用差異化戰(zhàn)略比低成本更具有不確定性;其四，處于成熟或衰退階段的經營單元采用維持戰(zhàn)略，不打算推出新產品或開拓新市場。

　　(二)不同競爭戰(zhàn)略下成本管理重點的分析 不同的競爭戰(zhàn)略具有不同的基本特性、管理風格和獨特的企業(yè)競爭力，對成本管理存在不同的影響：

　　其一，基本特征對成本管理的影響：低成本戰(zhàn)略下成本優(yōu)先性要求成本領先理念貫穿于全過程管理;差異化戰(zhàn)略下創(chuàng)造力和資源歧異性特征，使企業(yè)更關注非成本因素和研發(fā)設計、銷售渠道等非生產環(huán)節(jié)。其二，管理風格對成本管理的影響：低成本戰(zhàn)略擁有一套成本領先哲學，成本控制嚴格，管理目標集中且較為單一;差異化戰(zhàn)略下擁有高決策權限、管理自由度，成本控制強度相對較弱，管理目標多元化。其三，獨特的企業(yè)競爭力對成本管理的影響：低成本戰(zhàn)略的競爭力主要來源于制造和物料管理，成本管理重點放在生產、物料倉儲等環(huán)節(jié);差異化戰(zhàn)略競爭力來源于研發(fā)和營銷，成本管理的范圍應從生產環(huán)節(jié)拓寬至上下游。

　　(二)低成本戰(zhàn)略下的成本管理重點：追本溯源 低成本戰(zhàn)略下成本管理的重點在于不斷尋求新的方法節(jié)約成本，追求成本水平的絕對降低。具體講，應緊盯市場，以競爭對手價格、服務等為標的，專注于自身的成本動因，強調追本溯源，尋求降低成本的對策。該戰(zhàn)略在企業(yè)競爭力提高或不變的前提下優(yōu)先考慮降低成本，對成本管理強度和精度要求很高，在技術改進和學習經驗的基礎上關注各種技術和管理方法的綜合運用，以對每個環(huán)節(jié)、每個時點上的成本費用嚴格控制并持續(xù)改進形成整體優(yōu)勢，體現一種將微觀層面成本控制化為宏觀層面成本優(yōu)勢的思想。

　　(三)差異化戰(zhàn)略下的成本管理重點：持續(xù)降低 差異化戰(zhàn)略下成本管理的重點則在于保證產品、服

　　務等方面差異的前提下，對產品全生命周期成本進行管理，實現成本的持續(xù)降低，因此成本管理的重點應集中在產品生命周期成本的最小化。即強調在保證產品歧異性的前提下，為實現顧客的獨特價值需求而對整個價值鏈(空間)和產品生命周期(時間)成本進行管理，尋求長期、全局的成本持續(xù)降低。

　　三、企業(yè)不同競爭戰(zhàn)略下成本管理的設計

　　在明確了不同競爭戰(zhàn)略對成本管理有不同重點的基礎上，筆者擬從預算管理、成本核算、成本控制和考核評價四個階段進行相應的成本管理匹配設計。

　　(一)預算管理階段的設計 不同的戰(zhàn)略對預算的要求不同，預算必須要以戰(zhàn)略為導向才能對戰(zhàn)略起到支持的作用。兩種競爭戰(zhàn)略下都可以通過建立戰(zhàn)略導向的預算管理體系來實現預算目的，預算內容主要包括經營預算、戰(zhàn)略預算和財務預算。根據表1中的預算方面的比較差異，兩種競爭戰(zhàn)略下戰(zhàn)略導向預算管理體系的內在結構不盡相同。

　　其一，低成本戰(zhàn)略下預算管理階段的設計方案。低成本戰(zhàn)略下成本預算體系的內容以經營預算為主、戰(zhàn)略預算(狹義的戰(zhàn)略預算，即主要是資本支出預算)為輔，在此基礎上編制財務預算，以滿足向上級報告時對經營性業(yè)務的關注。假設2表明實行低成本戰(zhàn)略的企業(yè)通常處于成熟或衰退階段，此時企業(yè)以大量生產和易于提供服務的標準化產品為中心，產品成熟且差異性小，因此，在經營預算中銷售價格差異一般較小，通常以成本費用差異分析為重點。低成本戰(zhàn)略下預算作為控制工具更顯“剛性”，強調預算管理應與成本控制相掛鉤，克服由于信息不對稱而產生的“預算松弛”。筆者認為，編制預算時宜在作業(yè)成本分析的基礎上進行作業(yè)基礎預算，通過預測產銷量來預測作業(yè)需求量以及相應的資源需求量，并比較企業(yè)目前的資源供應量，使資源配置更客觀、預算更精確。同時，若對預算的準確性要求高，則可在編制預算時配合采用零基預算法和彈性預算法。

　　其二，差異化戰(zhàn)略下預算管理階段的設計方案。差異化戰(zhàn)略下成本預算體系的內容以戰(zhàn)略預算為主、經營預算為輔，在此基礎上編制財務預算，以滿足向上級報告時對戰(zhàn)略性業(yè)務的關注。由假設2可知，差異化企業(yè)處于增長階段，一般以研發(fā)、市場開拓和營銷為重，故預算管理應以資本預算、銷售預算以及銷售差異中的價格差異為分析核心，短期成本費用預算相對次要。差異化戰(zhàn)略下預算作為計劃工具，“控制限額”相對高，并不嚴格要求與控制掛鉤，為了滿足經營活動和戰(zhàn)略活動中更大的不確定性(見假設3)，預算應更具“柔性”，適合采用滾動預算法編制預算。此外，與低成本戰(zhàn)略下的預算不同，差異化戰(zhàn)略下經營預算的很多信息來自平衡計分卡，如目標利潤、長期銷售預測以及其他許多業(yè)務(作業(yè))信息。筆者認為，編制預算時宜采用目標成本法，因為根據產品的市場售價和企業(yè)的目標利潤倒擠出的目標成本，實質是“市場驅動的目標成本規(guī)劃”，既為成本預算提供數據又為成本控制提供依據，是連接預算與成本控制的紐帶。

　　(二)成本核算階段的設計

　　該階段需界定不同的競爭戰(zhàn)略下成本核算的主要內容(范圍)，并根據不同競爭戰(zhàn)略對成本信息質量的不同要求，選擇適合的成本計算方法。

　　其一，低成本戰(zhàn)略下成本核算階段的設計方案。低成本戰(zhàn)略適合于生產標準化產品并形成規(guī)模經濟的企業(yè)，其價值優(yōu)勢來源于制造和物料管理環(huán)節(jié)，成本核算內容主要為生產成本和期間費用。低成本戰(zhàn)略要求獲得精度高、及時性強的成本信息，除了根據企業(yè)特點運用傳統(tǒng)成本計算方法(品種法、分步法和分批法)，如果間接費用所占成本比重大，則在歸集和分配間接費用時，可綜合運用作業(yè)成本法(ABC)與彈性邊際成本法(GPK)，以避免ABC選擇成本動因的主觀性，便于按資源庫編制成本計劃、分析差異、考核業(yè)績，并對資源庫中的剩余生產能力進行準確核算與有效利用。

　　其二，差異化戰(zhàn)略下成本核算階段的設計方案。差異化戰(zhàn)略下研發(fā)、設計和營銷環(huán)節(jié)往往是企業(yè)核心競爭力所在，故除了核算生產成本和期間費用外，還需計算價值鏈成本、產品生命周期成本等。如果顧客對產品歧異性價值的認同感和滿意度來自于產品使用過程中低成本耗費(如維護保養(yǎng)費等)，企業(yè)核算全生命周期成本法(WLCC)即把消費者的使用成本、維護保養(yǎng)成本和棄置成本等納入核算的范圍，權衡生產者成本、消費者成本和 社會成本，使產品全生命周期成本總額最低。如果企業(yè)選擇形象差異 化，核算內容應包括 環(huán)境成本，從社會視角來權衡環(huán)境成本與環(huán)境問題造成企業(yè)形象、聲譽受損而喪失的現時及未來收益?？傊?，企業(yè)應結合自身情況，核算歧異性資源所處的關鍵環(huán)節(jié)的成本，以優(yōu)化成本，提升競爭力。差異化戰(zhàn)略側重于對非成本因素的 管理，雖然成本信息精確性的要求不如低成本戰(zhàn)略高，但由于差異化下制造工藝、生產技術、市場需求、分銷渠道和競爭結構等因素變化更快，產品種類多樣，成本驅動因素多而復雜，仍應在選擇適當的傳統(tǒng)核算方法基礎上考慮結合作業(yè)成本法進行間接性制造費用分攤。特別在推行實驗政策而致力于幾個相關產品的差異化時，企業(yè)應當采用作業(yè)成本法分攤每種產品的制造費用以精確計算產品成本，以區(qū)分盈利和非盈利產品，淘汰非盈利產品，重點推行盈利產品的差異化。

　　(三)成本控制階段的設計

　　在成本控制階段，筆者提出“和諧成本控制”的思想，即按照和諧管理理論的分析思路，在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，圍繞“成本滿意+持續(xù)改進”的和諧主題，通過“人的主觀能動性的發(fā)揮” (即和則)和“優(yōu)化設計”(即諧則)兩種手段的互動、耦合實現企業(yè)成本的持續(xù)改進。在不同的競爭戰(zhàn)略指導下，和諧成本控制具體內容也有差別。

　　其一，低成本戰(zhàn)略下和諧成本控制的設計方案低成本戰(zhàn)略下經營單元側重于在原有領域內“正確地做事”，即主要通過分析、控制作業(yè)成本動因，采取措施提高效率、提高資產利用率并降低成本，消耗盡可能少的資源以滿足產品和顧客的既定需求。

　　“和則”：貫徹“成本—收益—激勵”一體化的設計思路。傳統(tǒng)的企業(yè)收益分配制度將“成本—收益”主要由所有者(股東)分享，而員 工作為“成本—收益”的直接創(chuàng)造者和直接的利益相關者卻沒有參與或較少參與分享，不利于激勵員工降低成本。成本控制主體應該成為成本控制效益的利益相關者，參與成本控制收益乃至剩余價值(尤其是稅后利潤)的分配，因為剩余價值是人力資本與非人力資本通過降低成本等共同創(chuàng)造的，應貫徹“成本—收益—激勵”一體化設計的思路，使人力資本與非人力資本成為利益產生與分配雙方面平等的主體，應該按照其貢獻大小平等地參與剩余價值的分配，否則員工就缺乏降低成本的源動力。

　　“諧則”：集成目標成本法和作業(yè)成本法等，輔以價值工程、及時生產方式(JIT)和 計算機集成制造系統(tǒng)(CIMS)等管理方法和技術手段。作業(yè)成本法針對企業(yè)內部微觀經營活動層面，將成本管理的深度挖掘至作業(yè)活動;而目標成本法以外部市場為導向，通過市場價格和目標利潤倒擠目標成本，再進一步細化落實，為每個成本項目、每項作業(yè)制定標準成本。此時，作業(yè)成本法不僅是連接企業(yè)內外部的紐帶，更是落實目標成本和建立控制標準的關鍵，有效實現成本方法上的“高聚類低耦合”。

　　其二，差異化戰(zhàn)略下和諧成本控制的設計方案。差異化戰(zhàn)略強調在新的領域內“做正確的事”，即在假定作業(yè)效率不變的情況下，通過改變產品、服務和顧客對作業(yè)的要求以提高企業(yè)的整體獲利性。

　　“和則”：貫徹“協同管理”。差異化下企業(yè)的成本控制相對松散，更強調在歧異性資源中發(fā)揮人員的主觀能動性以提升競爭力。在成本控制過程中，不能僅聚焦于單個價值模塊成本挖掘，而且要關注不同價值模塊間的縱橫 聯系，更需綜合考慮交貨期、質量、成本等關鍵成功因素的聯動控制實現協同管理。

　　“諧則”：綜合運用成本管理方法和其他科學管理方法。創(chuàng)造力、高質量是產品歧異性的保證，差異化企業(yè)通常比低成本企業(yè)更關注非成本因素(如交貨期、質量)和非生產環(huán)節(jié)(研發(fā)設計、銷售渠道等)的優(yōu)化設計。因此，常規(guī)的成本管理方法應與產品的重新定價、產品替代、重新設計產品和改進生產流程等其他生產技術、管理方法相結合。

　　(四)考核評價階段的設計

　　其一，低成本戰(zhàn)略下考核評價階段的設計方案。低成本戰(zhàn)略下成本考核評價應采用作業(yè)成本分析下責任成本制度。低成本戰(zhàn)略的考核評價目標主要是促進成本水平的不斷降低，評價的內容主要是作業(yè)基礎預算的執(zhí)行情況，多采用以差異分析為特征、以財務指標為主的評價指標。企業(yè)具體可采用作業(yè)成本分析下的責任成本制度進行成本的考核評價，即將作業(yè)基礎預算的落實與考評等通過與責任 會計相結合，將其轉化為責任成本來進行管理和控制，既保證成本指標的實現，又可明確責任成本的 管理方向，并有助于引導和激勵員工降低成本。其二，差異化戰(zhàn)略下考核評價階段的設計方案。差異化戰(zhàn)略下成本考核評價應采用平衡計分卡制度。差異化戰(zhàn)略的考核評價目標是為差異化戰(zhàn)略的實現服務的，采用 組織、技術等 多種手段和方法，并且管理和評價的范圍不限于成本和成本控制狀況本身，還涉及對產品交貨期、質量、客戶服務、內部經營過程和企業(yè)學習成長能力等多方面內容，故選取非財務指標為宜，以便全面評價經營過程的效率和效果。