企業(yè)戰(zhàn)略成本管理畢業(yè)論文范文

　　戰(zhàn)略是企業(yè)獲得核心競爭力的途徑,戰(zhàn)略成本管理使成本管理站在戰(zhàn)略的高度,遵循成本效益原則,突破了傳統(tǒng)成本管理中對成本一味節(jié)省控制的思想。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理畢業(yè)論文范文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)戰(zhàn)略成本管理畢業(yè)論文范文篇1

　　論戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)核心競爭力

　　摘要：本文主要從戰(zhàn)略成本管理和企業(yè)核心競爭力的概念出發(fā)，在與傳統(tǒng)成本管理的比較中深入剖析了戰(zhàn)略成本管理的特點和優(yōu)勢，以及戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)競爭力的關(guān)系，并結(jié)合河南聯(lián)通公司案例就如何實施戰(zhàn)略成本管理來提升企業(yè)核心競爭力進(jìn)行了探討。

　　關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本;傳統(tǒng)成本;企業(yè)核心競爭力

　　20世紀(jì)80年代以來，發(fā)達(dá)國家企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大的變化，日趨激烈的競爭對傳統(tǒng)成本管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)必須變傳統(tǒng)的被動式成本核算管理為主動式成本管理，把成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程，培育企業(yè)的核心競爭力，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。順應(yīng)時代發(fā)展要求，戰(zhàn)略成本管理(strategic cost management)理論相繼由英國、美國、日本學(xué)者建立。它將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理結(jié)合起來，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結(jié)果與成本行為進(jìn)行全面了解、控制和改善。目前在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)管理實踐中，戰(zhàn)略成本管理已經(jīng)成為企業(yè)加強(qiáng)成本管理、取得長期競爭優(yōu)勢的有力武器，國內(nèi)外對此問題的相關(guān)研究也方興未艾。

　　Shank J等(1993)認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理就是在戰(zhàn)略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。Cooper R和Slagulder R(1998)則認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理意指企業(yè)運用一系列成本管理方法來同時達(dá)到降低成本和加強(qiáng)戰(zhàn)略位置之目的。Edward J和Bloeher(2002)指出，由于戰(zhàn)略問題對于管理日趨重要。成本管理也從傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本核算和經(jīng)營控制，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼜V義的戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理是成本管理信息應(yīng)用的拓展，以促進(jìn)主要管理職能、強(qiáng)化戰(zhàn)略管理為目標(biāo)。西南財經(jīng)大學(xué)會計研究所戰(zhàn)略成本管理課題組(1999)認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理關(guān)注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略業(yè)績，其含義可表述為不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。

　　我國企業(yè)在長期的企業(yè)管理實踐中，對成本管理方法也進(jìn)行了有益的探索，積累了很多經(jīng)驗，但這些經(jīng)驗基本上局限于傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)成本管理的范疇，很少涉及戰(zhàn)略意義上的成本管理，在一定程度上影響了企業(yè)核心競爭力的提升。因此，在中國企業(yè)日益融入全球化的背景下，戰(zhàn)略成本管理論研究亟待加強(qiáng)。本文在深入剖析戰(zhàn)略成本管理特點的基礎(chǔ)上，著力探討戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)核心競爭力的內(nèi)在聯(lián)系，并結(jié)合河南聯(lián)通公司案例就如何實施戰(zhàn)略成本管理來提升企業(yè)核心競爭力進(jìn)行了探討。

　　一、戰(zhàn)略成本管理的特點和優(yōu)勢

　　(一)理念變化。

　　戰(zhàn)略成本管理將成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，著眼于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是僅僅局限于生產(chǎn)經(jīng)營層面的控制，也就是說它突破了傳統(tǒng)管理“正確地做事”的思維范式，而立足于“做正確的事”。

　　(二)目的變化。

　　戰(zhàn)略成本管理目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。也就是說企業(yè)必須探求提高(或不損壞)其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低途徑削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，則應(yīng)棄之不用;另一方面，如果某項成本的增加有助于提升企業(yè)的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。

　　(三)范圍的拓展。

　　傳統(tǒng)成本管理往往側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部的成本管理，特別是制造成本的核算與控制，而戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理。首先，在當(dāng)今企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加，戰(zhàn)略成本管理強(qiáng)調(diào)深入到企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷及售后服務(wù)等整個價值鏈，以全面、細(xì)致地分析和控制各部門內(nèi)部及各部門之間相互聯(lián)系的成本;其次，戰(zhàn)略成本管理的范圍不局限于企業(yè)內(nèi)部，還超越企業(yè)邊界進(jìn)行跨組織的成本管理;最后，還應(yīng)對企業(yè)外部競爭對手的成本信息進(jìn)行推測與分析，在相互比較中找出本企業(yè)的成本差距，重塑企業(yè)的成本與競爭優(yōu)勢。

　　(四)重點的轉(zhuǎn)移。

　　傳統(tǒng)成本管理重在成本節(jié)省(cost re-duction)，即力求在生產(chǎn)過程中不徒耗無謂的成本和改進(jìn)工作方式以節(jié)約本將發(fā)生的成本支出，如：減少廢品損失、節(jié)約能耗、零庫存等等。而戰(zhàn)略成本管理重在成本避免(eostavoid.ance)，立足于預(yù)防，在進(jìn)行企業(yè)策劃時，就對企業(yè)的地理位置、市場定位、經(jīng)營規(guī)模等一系列具有源流特質(zhì)的成本動因進(jìn)行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發(fā)生。

　　(五)方法的更新。

　　由于受戰(zhàn)略管理的思想和方法的影響，戰(zhàn)略成本管理的方法有別于傳統(tǒng)的成本管理方法，我們可以從以下兩個層面來進(jìn)行研究：一個是戰(zhàn)略成本規(guī)劃(strate-gic costing)層面，旨在幫助企業(yè)通過事先的成本規(guī)劃與控制，從根本上改進(jìn)其長期的盈利能力，這一層面的方法主要有源自戰(zhàn)略管理的價值鏈分析法，以及用于制定成本目標(biāo)的產(chǎn)品生命周期成本法、目標(biāo)成本規(guī)劃法等。另一個是經(jīng)營改進(jìn)(operational improvement)層面，旨在改善企業(yè)日常經(jīng)營活動效率，落實成本規(guī)劃，繼續(xù)提高企業(yè)競爭實力，順應(yīng)這一思路的方法有競爭對手成本分析法與標(biāo)竿制度(benchmarking)、成本動因分析法等。當(dāng)然，在獲取企業(yè)成本優(yōu)勢的過程中，這兩個層面是相輔相成的，同時也是集成與整合在一起運用的。

　　戰(zhàn)略成本管理的基本原理和特點告訴我們，企業(yè)從傳統(tǒng)的成本管理向戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)型大致需要經(jīng)過以下3個步驟完成：(1)對現(xiàn)有的和計劃的各項成本管理策略進(jìn)行審查以確保它們能夠提升公司的戰(zhàn)略地位;(2)將成本管理的范圍延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域之外;(3)將成本管理延伸到企業(yè)之外，因而它是全員、全面、全過程的統(tǒng)一。戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)從實際情況出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的特點、性質(zhì)、規(guī)模、經(jīng)營方式、人員和機(jī)構(gòu)等諸多情況，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和企業(yè)的要求來進(jìn)行成本控制;同時，從戰(zhàn)略角度看，企業(yè)還可以利用價值鏈關(guān)注行業(yè)和競爭對手的動向，將戰(zhàn)略成本管理延伸到企業(yè)之外，上游 追溯到與企業(yè)供應(yīng)商的合作，下游追至同客戶的協(xié)作，達(dá)到互利的效果。

　　二、企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵及特點

　　(一)企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵

　　Prahalad C K和Gary Hamel(1990)曾對企業(yè)核心競爭力下過最具有權(quán)威的定義：“企業(yè)核心競爭力是組織積累性學(xué)識，特別是指如何協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和有機(jī)整合不同技術(shù)的知識和技能。”通俗地說，所謂企業(yè)核心競爭力，就是企業(yè)獨特?fù)碛械哪転橄M者帶來特殊效用，使企業(yè)在某一市場上具有長期競爭優(yōu)勢的一種內(nèi)在能力和綜合素質(zhì)，是企業(yè)所具備的有別于其他經(jīng)濟(jì)主體的最主要的本質(zhì)優(yōu)勢。企業(yè)核心競爭力是在組織內(nèi)部經(jīng)過整合的知識和技能，特別是關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的集合知識與技能。

　　企業(yè)的一般競爭力，如營銷競爭力、研發(fā)競爭力、理財競爭力、產(chǎn)品競爭力等，只是企業(yè)某一方面的競爭力。而企業(yè)核心競爭力卻是處在核心地位的、影響全局的競爭力，是一般競爭力的統(tǒng)領(lǐng)。從企業(yè)核心競爭力的不同表現(xiàn)形式角度，可將其分為三類：核心產(chǎn)品、核心技術(shù)和核心能力。他們之間關(guān)系密切，產(chǎn)品來自技術(shù)，技術(shù)來自能力。一般而言，低成本、快速回應(yīng)系統(tǒng)、高度的顧客滿意、極低的不良率、快速的研發(fā)上市時間、不斷自我創(chuàng)新的能力、高度共識的企業(yè)文化、靈活的財務(wù)投資管理等都可以成為企業(yè)的核心競爭力。

　　(二)企業(yè)核心競爭力的特點

　　第一，價值性。企業(yè)核心競爭力的價值性通過市場檢驗實現(xiàn)，符合市場需求程度越高，為顧客創(chuàng)造價值越大。核心競爭力富有戰(zhàn)略價值，能為顧客帶來長期的關(guān)鍵性效益，為企業(yè)創(chuàng)造長期的競爭主動權(quán)，為企業(yè)創(chuàng)造超過同業(yè)平均利潤水平的超值利潤。

　　第二，獨特性。企業(yè)核心競爭力為企業(yè)獨自擁有，它是在企業(yè)發(fā)展過程中長期培育和積淀而成的，蘊(yùn)于企業(yè)文化，深深融合于企業(yè)內(nèi)質(zhì)之中，為該企業(yè)員工所共同擁有，難以被其他企業(yè)所模仿和替代。

　　第三，整合性。企業(yè)的核心競爭力是知識、技能、管理能力的有機(jī)整合，單獨的任何一項都不能成為核心競爭力，企業(yè)作為一個有活力的低成本、高效率的具有很強(qiáng)市場敏感力的組織系統(tǒng)要具有整合這些關(guān)鍵性要素的能力。

　　第四，延展性。企業(yè)核心競爭力具有能夠為自身所復(fù)制和模仿的特點，可有力地支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)領(lǐng)域延伸。企業(yè)核心競爭力是一種基礎(chǔ)性的能力，是一個堅實的“平臺”，是企業(yè)其他各種能力的統(tǒng)領(lǐng)。

　　第五，持久性。企業(yè)生存和發(fā)展的持久性源于企業(yè)核心競爭力的持久性。企業(yè)必須擁有其他企業(yè)不易獲得、仿效、復(fù)制的核心競爭力，并能夠長期占用，在不斷變化和發(fā)展的環(huán)境中長期發(fā)揮作用，使企業(yè)競爭優(yōu)勢相對不變或者進(jìn)一步提高，才會帶來企業(yè)的長期生存和發(fā)展。但是持久性并不是說核心競爭力是永久不變的，而是要在變化的環(huán)境中不斷開發(fā)、維護(hù)已有的核心競爭力，擅長變更和培育新的核心專長。

　　三、戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)核心競爭力的關(guān)系

　　(一)成本優(yōu)勢是企業(yè)持久性競爭優(yōu)勢的主要來源。

　　隨著整個社會進(jìn)入“微利時代”，企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)實質(zhì)上是一場成本競爭戰(zhàn)。若企業(yè)進(jìn)行所有價值活動的累計成本低于競爭對手，企業(yè)就具有了成本優(yōu)勢。如果企業(yè)成本優(yōu)勢的來源對于競爭對手來說是難以復(fù)制或模仿的，企業(yè)就能獲得持久性的競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)向買方提供可以接受的價格水平，以使其成本優(yōu)勢不會因為其售價低于競爭者的價格而被抵消，企業(yè)的成本優(yōu)勢就會帶來超額收益。成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值取決于其持久性。

　　成本優(yōu)勢只有在企業(yè)能夠維持它時才能產(chǎn)生高于平均水平的收益，如果不能持久地改善企業(yè)的相對成本單位，那么企業(yè)只能保持成本等價或成本近似，企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢就必須開發(fā)出成本領(lǐng)先的持久來源。美國西南航空公司最重要的戰(zhàn)略就是保持成本優(yōu)勢。該公司控制成本的辦法不是延長雇員的工作時間、降低工資等等，而是節(jié)省顧客的時間，當(dāng)它把顧客的時間節(jié)省下來的時候，它的成本也就降低了。其具體做法就是將在機(jī)場上貨和卸貨的時間，由其他航空公司的平均40分鐘縮短到20分鐘。該戰(zhàn)略的實施，有效地提高了貨物運輸?shù)闹苻D(zhuǎn)率，大幅度降低了成本，從而有效地提升了公司的競爭能力，在美國其他航空公司普遍虧損的情況下，西南航空公司始終保持盈利。

　　(二)戰(zhàn)略成本管理是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的工具。

　　戰(zhàn)略成本管理不是直接針對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的，而是針對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、發(fā)展主動權(quán)的。企業(yè)發(fā)展的速度、規(guī)模對于企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢和主動權(quán)有著直接影響，但是在不斷變化的環(huán)境中。速度和規(guī)模不一定起正面作用，還可能起負(fù)面作用，可能使優(yōu)勢變劣勢。在一定程度上甚至就如易中天教授所言，“如果人選錯了方向，停止就是進(jìn)步”。尤其在企業(yè)實行多元化時，戰(zhàn)略成本管理更為重要，否則常常以失敗告終。戰(zhàn)略成本管理的研究與應(yīng)用，與企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部管理之間是相互促進(jìn)、相互制約的辨證統(tǒng)一關(guān)系，它促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服從整體利益，以當(dāng)前利益服從長遠(yuǎn)利益，并努力改變企業(yè)自身狀況，以減少環(huán)境對企業(yè)的不利影響，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　(三)戰(zhàn)略成本管理是完善現(xiàn)代成本管理體系的必然要求。

　　企業(yè)核心競爭力是完善現(xiàn)代成本管理體系的指針?，F(xiàn)代企業(yè)成本管理是全員管理、全過程管理、全方位管理，是經(jīng)濟(jì)與技術(shù)結(jié)合的管理。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位。它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更廣闊的研究領(lǐng)域，如：進(jìn)行生產(chǎn)關(guān)聯(lián)、采購關(guān)聯(lián)、技術(shù)關(guān)聯(lián)、財務(wù)關(guān)聯(lián)、競爭對手關(guān)聯(lián)中的成本分析等，有利于企業(yè)科學(xué)地進(jìn)行成本預(yù)測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。因此，實施戰(zhàn)略成本管理是建立、完善現(xiàn)代成本管理體系的一項重要內(nèi)容，也是提升企業(yè)核心競爭力的必然要求。

　　四、如何實施戰(zhàn)略成本管理、提升企業(yè)核心競爭力

　　筆者認(rèn)為，企業(yè)要實施有效的戰(zhàn)略成本管理，切實達(dá)到提升企業(yè)競爭力的目的，應(yīng)重點做好以下三個方面的工作：

　　(一)更新成本管理觀念，提高全員的戰(zhàn)略成本意識

　　戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的理念、思維方式有著本質(zhì)的區(qū)別，它徹底改變了成本的立足點，將其從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場延伸到產(chǎn)品的策劃、構(gòu)思和設(shè)計階段，從供應(yīng)鏈的下游延伸到源頭，延伸到價值鏈的各個環(huán)節(jié)。要有效地實施戰(zhàn)略成本管理，首要的任務(wù)是更新成本管理觀念，樹立系統(tǒng)的、全方位的戰(zhàn)略成本管理理念。為此，企業(yè)要不斷強(qiáng)化戰(zhàn)略成本管理理念、方法的培訓(xùn)，使戰(zhàn)略成本思想深入人心，成為每一位員工的自覺行為。在當(dāng)前，尤其應(yīng)加強(qiáng)對企業(yè)高級管理人員的培訓(xùn)，因為戰(zhàn)略成本管理的有效推進(jìn)并不僅僅是靠基層部門的節(jié)能降耗，更重要的是靠高層管理人員高瞻遠(yuǎn)矚的成本意識及推行戰(zhàn)略成本管理方法的決心和恒心。

　　(二)科學(xué)地運用戰(zhàn)略成本管理的分析方法

　　第一，價值鏈(value chain)分析。價值鏈分析法是一種 尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效工具。企業(yè)價值鏈分析是通過對企業(yè)活動進(jìn)行分解，以各種價值活動為基礎(chǔ)確定成本與效益，考慮單個活動本身及其相互之間的關(guān)系，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡和取舍，從而確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)價值鏈上的所有活動累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。企業(yè)在運用價值鏈分析方法時，一般應(yīng)遵循以下步驟：第一，識別價值鏈，判斷價值活動的內(nèi)容;第二，判定每種價值活動的成本動因及它們的相互作用，優(yōu)化、協(xié)調(diào)價值鏈之間的聯(lián)系;第三，通過控制成本動因或重構(gòu)價值鏈，制定降低成本的策略，以從根本上改變其成本地位;第四，檢驗成本削減的持久性。在世界變得越來越平的今天，像GE、諾基亞等許多知名的跨國公司在全球范圍內(nèi)整個價值鏈，將制造中心向勞動力、原材料成本比較廉價的中國、印度等國家轉(zhuǎn)移，以及將一些非核心業(yè)務(wù)向其他公司外包等等，以尋求降低成本、保持競爭優(yōu)勢，就是比較典型的案例。

　　第二，成本動因(cost driver)分析。

　　戰(zhàn)略成本動因分析與成本管理中的源流管理思想是一致的。成本控制的重點應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。從業(yè)務(wù)流程看，由于既定的條件限制了成本降低的最低限度，因此成本進(jìn)一步降低只能靠改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件;從空間即外部環(huán)境看，成本控制焦點應(yīng)轉(zhuǎn)向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部資源與外部機(jī)會的最大限度利用;從時間上看，成本控制重點是事前成本控制。這就要求立足于企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)將環(huán)境信息注入系統(tǒng)的源頭，對潛藏于企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的結(jié)構(gòu)性或執(zhí)行性成本動因作出選擇。在進(jìn)行成本動因分析時。

　　應(yīng)該區(qū)分兩個層次：一個是微觀層次的，即與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動因，如物耗、作業(yè)量等;另一個是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性、質(zhì)量管理等。戰(zhàn)略成本動因?qū)Τ杀居绊懕戎卮螅伤苄砸泊?，從?zhàn)略成本動因來考慮成本管理，可以有效控制企業(yè)日常經(jīng)營中的大量潛在的成本問題，這從河南聯(lián)通公司可以看出。河南聯(lián)通公司比較早地開始探索戰(zhàn)略成本管理，特別是對成本費用按不同的驅(qū)動因素實施分類管理：對網(wǎng)絡(luò)規(guī)模驅(qū)動的成本項目實施定額控制;對收入規(guī)模驅(qū)動的成本實行以收定支;對內(nèi)部約束的成本進(jìn)行總額控制。具體做法就是對基站水電費、租賃費等業(yè)務(wù)費按照基站類型逐一核定定額標(biāo)準(zhǔn)，按定額控制;對差旅費、招待費、辦公費等管理費用制定限額預(yù)算，目標(biāo)實現(xiàn)零增長;對代理傭金、廣告宣傳費等營銷費用，按占主營收入的比例動態(tài)管理，引導(dǎo)提高成本開支效益。通過實施成本動因管理，河南聯(lián)通公司的成本管理水平大幅提升，企業(yè)效益明顯改善。2004年至2006年，公司主營收入始終保持18%左右的增長速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于電信行業(yè)的平均增長水平;利潤總額也由2004年的虧損近3個億，到2006年實現(xiàn)扭虧為盈，2007年1～9月實現(xiàn)利潤突破1億元。

　　第三，標(biāo)桿(benchmarking)分析。

　　標(biāo)桿法是通過將企業(yè)的業(yè)績與已存在的最佳業(yè)績進(jìn)行對比，以尋求不斷改善企業(yè)作業(yè)活動、提高業(yè)績的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出差距，尋找不斷改進(jìn)的途徑。最佳業(yè)績通常有三類：內(nèi)部標(biāo)桿、競爭對手標(biāo)桿和通用標(biāo)桿。比較理想的是與競爭者比較，即使用競爭標(biāo)桿來確認(rèn)競爭者中最佳實務(wù)者，判斷其取得最佳實務(wù)的因素，以資借鑒。利用標(biāo)桿法進(jìn)行競爭對手分析，首先要明確誰是企業(yè)的真正競爭對手。其次要明確競爭對手所采用的基本競爭戰(zhàn)略，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)以低成本為第一目標(biāo)，使用各種方式和手段來降低成本;而采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)則以差異化為第一目標(biāo)，降低成本的方式和手段以不影響企業(yè)差異化為限度;實行目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的企業(yè)以占領(lǐng)特定細(xì)分市場為目標(biāo)，在特定細(xì)分市場里，他們?nèi)匀粫捎贸杀揪奂虿町惢瘧?zhàn)略。第三，要分析競爭對手的價值鏈和成本動因，并與企業(yè)自身價值鏈和成本動因加以比較。

　　企業(yè)在具體運用上述分析方法時，還要充分認(rèn)識到這三種基本分析方法并不是孤立的，而是有著緊密聯(lián)系的。它們都具有戰(zhàn)略成本管理長期性、全局性、外向性和競爭性的特點。事實上，在獲取企業(yè)成本優(yōu)勢的過程中，這些方法是相輔相成，有機(jī)結(jié)合在一起的。

　　第四，戰(zhàn)略定位分析方法。

　　企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該很好地同其競爭環(huán)境協(xié)調(diào)起來是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原則。一個行業(yè)的競爭環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素，企業(yè)的戰(zhàn)略必須同行業(yè)中各競爭要素的特點及其組合相匹配，如價格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能、特色和服務(wù)等。如果競爭環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)該做出積極的反應(yīng)，采取恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略行動，捍衛(wèi)其競爭地位。從戰(zhàn)略成本管理的角度看，戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應(yīng)采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略。價值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個總體的分析框架，但并沒有解決如何將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的問題。在確定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位以后，實際上也就確定了企業(yè)資源的配置方式及相應(yīng)的管理運行機(jī)制。因此，只有通過戰(zhàn)略定位分析，將成本管理同具體的戰(zhàn)略相結(jié)合，才能體現(xiàn)出戰(zhàn)略成本管理應(yīng)有的管理效果。

　　(三)各環(huán)節(jié)協(xié)同運作，將戰(zhàn)略成本管理落實到生產(chǎn)的全過程

　　首先是每一個員工都是成本產(chǎn)生的能動因子，企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)、每一個方面都在形成新的成本，企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程都是成本產(chǎn)生的載體。戰(zhàn)略成本管理要與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營各方面相結(jié)合，真正融入企業(yè)各部門、各層面的具體業(yè)務(wù)當(dāng)中，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)融為一體，成為各部門具體工作的一部分。其次是在全員、全面、全過程的管理中，戰(zhàn)略成本管理人員和設(shè)計開發(fā)人員必須緊密配合，實行成本規(guī)劃與產(chǎn)品設(shè)計一體化，從而從根本上降低成本，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)與技術(shù)的最佳結(jié)合。

　　五、結(jié)論

　　放眼未來，戰(zhàn)略成本管理的研究方向?qū)⒗^續(xù)秉承前饋思想而發(fā)展。在理論研究方面，首先，全球企業(yè)競爭加劇，基于戰(zhàn)略風(fēng)險管理的需要，企業(yè)風(fēng)險成本的研究，必將成為戰(zhàn)略成本管理的一個新課題;其次，隨著環(huán)境會計學(xué)的發(fā)展，社會可持續(xù)發(fā)展的客觀要求，企業(yè)必須考慮生產(chǎn)行為對社會環(huán)境帶來的影響，使環(huán)境成本成為未來戰(zhàn)略成本管理的一個研究方向;再次，從現(xiàn)有文獻(xiàn)來看，對戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績評價，涉及不深，如何采用定量方法對戰(zhàn)略成本管理業(yè)績進(jìn)行系統(tǒng)、客觀和準(zhǔn)確的評價，是值得研究的又一個問題。在實踐應(yīng)用方面，隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，ERP(Enterprise Resource Plan-ning)等信息系統(tǒng)的集成應(yīng)用，對戰(zhàn)略成本管理信息系統(tǒng)的綜合構(gòu)建提供了有力的支撐，如何建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理信息系統(tǒng)，將是企業(yè)實務(wù)界的研究重點。

　　企業(yè)戰(zhàn)略成本管理畢業(yè)論文范文篇2

　　淺談戰(zhàn)略成本管理在施工企業(yè)中的運用

　　摘要：戰(zhàn)略成本管理是對企業(yè)投資立項、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位監(jiān)控的過程，主要是從戰(zhàn)略的角度來分析影響成本的因素，從而進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)降低成本的有效途徑，其目標(biāo)是營造企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比，具有整體性、長期性、開放性、競爭性等特點。

　　關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 戰(zhàn)略成本管理 成本控制 動態(tài)控制

　　戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理與成本管理相結(jié)合的產(chǎn)物，最早于20世紀(jì)80年代由英國學(xué)者西蒙提出，其研究側(cè)重于理論性的探討。美國哈佛商學(xué)院的邁克爾。波特教授在《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中提出了運用價值鏈進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析的一般方法，而羅賓。庫珀于1998年提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理體系。

　　戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

　　戰(zhàn)略管理通常被視為將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制與調(diào)整過程中相關(guān)戰(zhàn)略要素綜合而成的一種經(jīng)營管理方法，是對企業(yè)環(huán)境全面分析的基礎(chǔ)上確立企業(yè)長期和短期目標(biāo)，進(jìn)而開發(fā)和實施導(dǎo)向目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略的全過程，成本管理是企業(yè)管理中的一個重要組成部分，在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)了戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，戰(zhàn)略成本管理關(guān)注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略業(yè)績，可表述這“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。

　　具體而言，戰(zhàn)略成本管理是對企業(yè)投資立項、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位監(jiān)控的過程，主要是從戰(zhàn)略的角度來分析影響成本的因素，從而進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)降低成本的有效途徑，其目標(biāo)是營造企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比，具有整體性、長期性、開放性、競爭性等特點。

　　戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)核心競爭力

　　現(xiàn)代企業(yè)越來越重視和關(guān)注資源和環(huán)境，對于內(nèi)部的信息化與人力資源等予以了更多的關(guān)注，然而企業(yè)提高自身競爭能力最為重要的是一種差異性選擇，隨著信息化建設(shè)加快，企業(yè)對外界信息相對對稱，隨著行業(yè)與地域的隔閡與限制的逐步消除，企業(yè)從政策、信息獨享、專有權(quán)等特殊渠道獲得利益的方式越來越少，而對幾近相同的外部市場環(huán)境，如何通過提高內(nèi)部控制，提高成本管理的能力，并以此為基礎(chǔ)提高企業(yè)核心競爭力，擴(kuò)大利潤空間成為最為重要的手段之一，因此戰(zhàn)略成本管理成為提升企業(yè)核心競爭力的手段和保障。

　　我們施工企業(yè)面臨的是充分競爭的市場環(huán)境，同時施工企業(yè)的毛利水平普遍較低。如何在激烈的市場競爭中占穩(wěn)腳跟并取得較快發(fā)展，除了實施積極的發(fā)展戰(zhàn)略，如差異化經(jīng)營、資本運作等方式的基礎(chǔ)上，最根本的加強(qiáng)自身的成本管理工作，降低消耗，以較少的投入取得較大的經(jīng)營成果，這也是施工企業(yè)唯一能自主可控的方面。實行戰(zhàn)略成本管理，對屬于一般競爭性企業(yè)的施工企業(yè)來說，是做強(qiáng)做大企業(yè)的不二選擇，是企業(yè)走向更高層次的必由之路，在目前情況下尤其要做以下幾個方面的工作。

　　一是積極嘗試作業(yè)成本控制制度

　　施工企業(yè)的主戰(zhàn)場是工程項目，做好施工項目的成本控制，提高項目管控水平是企業(yè)工作的重點。在施工過程中，要運用必要的技術(shù)和管理手段，對人、材、機(jī)等要素結(jié)合項目實際深入細(xì)化核算單元，由原來的事中控制、事后核算改為深入到項目作業(yè)層面進(jìn)行成本核算，如采取工序承包、制定標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程等方式制定作業(yè)成本，通過消除非增值作業(yè)來降低項目的施工成本。由于我們現(xiàn)在施工中機(jī)械化程度比以往有較大提高，運用作業(yè)成本管理的客觀條件已經(jīng)具備，企業(yè)應(yīng)在人員的培訓(xùn)上下功夫，提高工程、計劃、物資設(shè)備、財務(wù)等專業(yè)人員的業(yè)務(wù)技能，積極實施作業(yè)成本核算和企業(yè)管理，使工程項目成本始終處于受控狀態(tài)。

　　二是注重過程中成本的動態(tài)控制與分析

　　隨著建筑市場的發(fā)展，施工企業(yè)成本控制不僅僅是施工過程發(fā)生的直接成本的控制，還要包括設(shè)計成本、維護(hù)成本、質(zhì)量成本甚至還有審計成本等的控制。在施工的設(shè)計階段，要加強(qiáng)與設(shè)計院的溝通，因為設(shè)計圖紙對工程項目的盈利水平有著很重要的作用，要著眼于創(chuàng)效點和扭虧點做足功課，做到提前計劃和預(yù)算控制;其次在施工過程中，及時進(jìn)行人、材、機(jī)等費用的對比分析，加強(qiáng)工程質(zhì)量管理，避免返工成本的發(fā)生;在項目交工決算階段，做好與業(yè)主的變更索賠及調(diào)概調(diào)差工作，加強(qiáng)對外勞務(wù)的結(jié)算控制，同時注重外部審計對最終決算值的影響，從而確保項目取得好的經(jīng)濟(jì)效益。

　　三是加強(qiáng)與戰(zhàn)略成本管理相適應(yīng)的業(yè)務(wù)流程信息化建設(shè)

　　大家知道，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是進(jìn)行成本管理的前提條件，因此企業(yè)在發(fā)展過程中要不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動效率，提高自身管理水平，而提高流程效率則是關(guān)鍵。建立以業(yè)務(wù)流程為向?qū)У默F(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及管理模式，從而使成本、質(zhì)量、服務(wù)和反應(yīng)速度等具有時代特征的關(guān)鍵指標(biāo)獲得巨大改善，企業(yè)建立以計算機(jī)為中心的信息管理系統(tǒng)，結(jié)合企業(yè)貫標(biāo)認(rèn)證，規(guī)范梳理業(yè)務(wù)流程，利用ERP等軟件使企業(yè)管理層與項目部之間，管理機(jī)構(gòu)內(nèi)部或項目部各部門之間、企業(yè)與客戶之間的信息共享，溝通快捷，特別是對物流的管理和資金的監(jiān)控，做到集中統(tǒng)一，通過信息化來提高管理和決策的效率和效果，使業(yè)務(wù)流程更加合理、流暢。

　　四是降低資金成本，實行現(xiàn)金流管理

　　施工企業(yè)目前仍存在負(fù)債率高的現(xiàn)象，過高的負(fù)債率不僅加大了財務(wù)風(fēng)險及資金成本，也降低了企業(yè)盈利水平和競爭能力。如何合理安排資金結(jié)構(gòu)，同時積極利用各種新的金融工具去融資，從公司層面來說如發(fā)行公司債券、低息貸款、全額銀行承兌匯票支付等方式降低融資成本，另外關(guān)鍵是要在項目層面來解決。在施工生產(chǎn)過程中，要對產(chǎn)生的營運現(xiàn)金流進(jìn)行很好的規(guī)劃，每周匯總分析資金的流入、流出量，進(jìn)一步得出在不同情況下需要多少資金來維持正常的施工生產(chǎn)，尤其是要注意季節(jié)性、業(yè)主撥款的周期性等因素，同時要連續(xù)幾周進(jìn)行跟蹤，對產(chǎn)生現(xiàn)金流差的項目重點監(jiān)控，從而更加有效地使用現(xiàn)金，把有限的沉淀資金用在急需資金的具有增加現(xiàn)金流潛力項目上，用在還銀行貸款的時間差上，這樣通過短期的資金流量分析，進(jìn)而對長期的資金進(jìn)行規(guī)劃，有效地解決資金緊張的矛盾，節(jié)約資金成本，把握機(jī)遇，重點把資金用在盈利性好的項目和業(yè)務(wù)上，提高資金的使用效益，降低資金的使用成本。

　　五是加強(qiáng)外部成本的計量和控制

　　由于施工企業(yè)的流動性及產(chǎn)品周期長的特性，施工企業(yè)項目面臨著諸多不確定因素，如國家政策導(dǎo)向的變化、施工市場的變化，當(dāng)?shù)丨h(huán)境保護(hù)的重視程度以及稅收監(jiān)管、地方政府干預(yù)等，加大了施工項目的外部成本，有的甚至于對項目的進(jìn)展、項目成本費用的控制發(fā)生重大影響。因此要加強(qiáng)對這些問題的研究和調(diào)查，提前介入，對及可能發(fā)生的成本要預(yù)以合理計量和考慮，充分評估可能發(fā)生的外部風(fēng)險和外部成本，對擬采取的措施要做到提前預(yù)控，將這些隱性成本降低到最低點。