中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略論文篇2

　　試談中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對策

　　【摘要】中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)中舉足輕重。本文就中小企業(yè)在發(fā)展過程中戰(zhàn)略上存在的若干問題進(jìn)行分析并提出了相應(yīng)對策,指出中小企業(yè)要想在新的市場競爭中脫穎而出,必須主動適應(yīng)環(huán)境,建立明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　【關(guān)鍵詞】中小企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略 對策

　　中小企業(yè),這是一個在上有國際跨國企業(yè)、國內(nèi)大型企業(yè),下有多如牛毛的個體工商業(yè)者擠壓的夾縫中生存和發(fā)展的企業(yè)群體。中小企業(yè)大部分是民營和私營企業(yè),相對于國有大型企業(yè),他們規(guī)模小,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理,投融資能力脆弱,制約著中小企業(yè)的快速發(fā)展實力差,在市場競爭中往往屬于弱勢地位。正確指導(dǎo)中小企業(yè)改革,大力扶持各中小企業(yè)發(fā)展,已成為當(dāng)前刻不容緩的戰(zhàn)略任務(wù),中小企業(yè)是我國改革發(fā)展難點的突破口,我國中小企業(yè)雖然有了一定的發(fā)展,但與新世紀(jì)的發(fā)展要求相比,仍存在著一定的差距。所以在新競爭環(huán)境下,中小企業(yè)如何“揚(yáng)長避短”,建立基于現(xiàn)實、面向未來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對中小企業(yè)來說尤為重要。

　　目前,越來越多的中小企業(yè)開始重視對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的建立,如果中小企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和執(zhí)行中出現(xiàn)失誤,則必然會導(dǎo)致中小企業(yè)發(fā)展受阻甚至將企業(yè)引致消亡,故此,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的建立成為中小企業(yè)決勝未來的關(guān)鍵所在。

　　一、中小企業(yè)在使用戰(zhàn)略過程中存在的問題

　　1、資本市場空缺,融資渠道狹窄,發(fā)展資金困難

　　首先,由于中小企業(yè)上市公司和債券發(fā)行普遍受限制,證券市場上的資金很難流向中小企業(yè)。其次,隨著財稅體制、金融體制改革的大步邁進(jìn),政府資金由于只能解決生存問題而難以繼續(xù)對中小企業(yè)扶持。再次,金融信貸資金由于金融監(jiān)管與風(fēng)險防范強(qiáng)化等擔(dān)保體系破敗、新的信用擔(dān)保體系未建起來等多重因素影響,中小企業(yè)基本上得不到信貸資金支持。最后,由于政府對民間資金缺乏有效動員和籌集不力,加上中小企業(yè)的自身積累能力差,難以滿足正常生產(chǎn)經(jīng)營需要。

　　2、布局分散、結(jié)構(gòu)不合理、產(chǎn)品質(zhì)量和規(guī)模都達(dá)不到要求

　　中小企業(yè)普遍存在著布局分散、結(jié)構(gòu)趨同、專業(yè)化程度低、產(chǎn)品質(zhì)量差、檔次低、生產(chǎn)工藝落后、科技水平低、企業(yè)創(chuàng)新能力弱等致命弱點,這使許多中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營難以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　3、企業(yè)制度陳舊,管理模式與管理手段不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)規(guī)范運(yùn)作要求

　　首先,改制后的中小企業(yè)制度建設(shè)薄弱,人治代替法治,企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)殘缺不全。其次,用人機(jī)制異化,領(lǐng)導(dǎo)上的家長制、職工構(gòu)成的家族制、權(quán)力控制的血緣制日益嚴(yán)重。再次,管理手段原始化、簡單化,電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)等現(xiàn)代管理手段與營銷方式還只停留在理論宣傳上,與現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)作方式相距甚遠(yuǎn)。

　　4、環(huán)境分析不到位,很難為發(fā)展戰(zhàn)略制定提供依據(jù)

　　環(huán)境分析存在缺乏針對性和現(xiàn)實意義,對企業(yè)發(fā)展中政策層面及行業(yè)層面存在的機(jī)會與威脅把握不到位,很難為發(fā)展戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。并且缺乏對競爭對手的連鎖反應(yīng)對自身影響的認(rèn)識。

　　5、戰(zhàn)略工具的使用不當(dāng),影響發(fā)展戰(zhàn)略的可行性

　　對于中小企業(yè)而言,在制定其發(fā)展戰(zhàn)略時,戰(zhàn)略工具使用存在模式化、膚淺化的弊端。制定過程中,大多會采用相似性戰(zhàn)略制定方法,參照行業(yè)內(nèi)相關(guān)大企業(yè)制定戰(zhàn)略中所使用的模板及工具,簡單將自身要素載入有關(guān)模型,忽視戰(zhàn)略模型的適用性,缺乏對相關(guān)模板及工具的整合與協(xié)調(diào),使得依此模板制定出的戰(zhàn)略缺乏可行性。

　　6、戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏可行性,導(dǎo)致戰(zhàn)略在具體執(zhí)行中很難落地

　　由于中小企業(yè)在建立發(fā)展戰(zhàn)略的過程中存在環(huán)境分析不力,建立方法生搬硬套,極易導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏可行性。中小企業(yè)在制定戰(zhàn)略遠(yuǎn)景與定位時,經(jīng)常趕時髦的潮流,時而強(qiáng)調(diào)多元化,時而強(qiáng)調(diào)國際化;往往會強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略自身的系統(tǒng)性和邏輯性,而忽視企業(yè)自身的資源能力限制,導(dǎo)致目標(biāo)過于宏大;由于戰(zhàn)略目標(biāo)制定時不切實際,缺乏相應(yīng)的資源匹配、支撐體系、保障措施等,在具體執(zhí)行中很難落地,難免流于空洞化、口號化的誤區(qū)。

　　7、戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏過程管理與考核約束,造成戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)展不快

　　由于認(rèn)知上的缺位,大多數(shù)中小企業(yè)一旦戰(zhàn)略報告出爐,繼而落地執(zhí)行就簡單地認(rèn)為該戰(zhàn)略建立項目即告結(jié)束。在具體時間中,由于內(nèi)外部環(huán)境要素的變化莫測,既定戰(zhàn)略與環(huán)境發(fā)生不匹配的情形,往往會造成戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)展不快或很小,這樣就必須采取糾正性措施進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,而這一點,往往會成為中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略建立過程中的管理盲點。

　　8、在制定戰(zhàn)略時忽略市場的深化細(xì)分,影響發(fā)展戰(zhàn)略的順利執(zhí)行

　　很多中小企業(yè)在剛剛創(chuàng)建的時候,忽略市場的深化細(xì)分,不知道自己的目標(biāo)消費(fèi)者是哪一個群體,甚至喊出這樣的口號:“要讓我們的產(chǎn)品進(jìn)入中國的十三億家庭”。很明顯的,這些企業(yè)并沒有對市場進(jìn)行深化細(xì)分或者根本不懂什么叫市場深化細(xì)分。如果中小企業(yè)的市場細(xì)分工作做得不到位,會導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品的相對質(zhì)量以及相對市場份額的降低,這樣影響企業(yè)產(chǎn)生較高的相對邊際收益和較高的相對投資回報率。

　　二、中小企業(yè)走出戰(zhàn)略困境的對策

　　只有企業(yè)的發(fā)展一步一個腳印,踏實而為,才能建成參天巨廈。如果只為了所謂的新裝,而必將遭到世人的嘲笑,企業(yè)也會因不契合實際的目標(biāo),付出沉重的代價,甚至被市場淘汰。面對中小企業(yè),特別是民營企業(yè),他們的首要目標(biāo),仍然是生存。對于中小企業(yè)來講,生存就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。哪怕對于一些已經(jīng)具有一定實力的企業(yè)來講,仍然是為了生存。因為相對于其他大型的企業(yè)來講,仍然顯得勢單力薄。所以,中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該圍繞著生存,更好的生存來制定戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　針對上述戰(zhàn)略上的困境,中小企業(yè)在建立發(fā)展戰(zhàn)略的過程中要圍繞著生存,圍繞深入、客觀的環(huán)境分析,制定出基于企業(yè)自身核心競爭力的發(fā)展戰(zhàn)略,并通過高效執(zhí)行,以超越競爭對手獲得持續(xù)競爭力。

　　1、解決好中小企業(yè)融資難的問題

　　中小企業(yè)要積極探索融資難的問題。一是中小企業(yè)可以通過產(chǎn)權(quán)交易中心進(jìn)行股權(quán)質(zhì)押融資和權(quán)益融資,包括技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)入股、股權(quán)轉(zhuǎn)讓和增資擴(kuò)股等;二是捆綁發(fā)債,也稱集合債,即把經(jīng)營狀況良好、成長能力較強(qiáng)的中小企業(yè)組合在一起,申請集合發(fā)債。三是中小企業(yè)還可以改進(jìn)自己的經(jīng)營管理,如改賬戶的分散管理為集中管理,這樣做既可以增大自己在銀行心目中的分量,也可以降低財務(wù)成本。

　　2、把握市場,建立競爭情報預(yù)警機(jī)制

　　中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略建立組織獲取和反饋市場動態(tài)信息和情報的能力,通過對競爭環(huán)境和競爭對手的各要素的信息的搜集、處理、分析及利用,根據(jù)中小企業(yè)的宗旨和目標(biāo),在對自身的內(nèi)部優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)、外部威脅和市場機(jī)會進(jìn)行系統(tǒng)化分析基礎(chǔ)上制定的。在建立競爭情報預(yù)警機(jī)制的基礎(chǔ)上,在分析競爭對手的過程中,要強(qiáng)化對競爭對手連鎖反應(yīng)的分析。

　　3、整合創(chuàng)新,戰(zhàn)略工具“本土化”

　　中小企業(yè)應(yīng)該依據(jù)自身獨特的戰(zhàn)略思想,通過整合創(chuàng)新,將實現(xiàn)載體的本土化,將企業(yè)獨特的戰(zhàn)略思想結(jié)構(gòu)化、邏輯化地表述出來,杜絕不考慮企業(yè)實際情況就對行業(yè)成功案例與先進(jìn)經(jīng)驗盲目套用這一重大操作誤區(qū)。

　　4、資源保障,兼顧科學(xué)性與可行性

　　中小企業(yè)在制定目標(biāo)時,要強(qiáng)調(diào)自身能運(yùn)用已占有的資源和可能占有的資源,以適應(yīng)企業(yè)組織外部環(huán)境和內(nèi)在條件的變化。要正確分析企業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢與劣勢,既要考慮戰(zhàn)略的先進(jìn)性,同時又要考慮中小企業(yè)自身戰(zhàn)略實施的啟動資源與能力,兼顧戰(zhàn)略的可行性。

　　5、制度保障,建立、實施戰(zhàn)略評估及考核機(jī)制

　　在實踐中,中小企業(yè)可以通過建立有效的戰(zhàn)略評估與跟蹤機(jī)制,評價業(yè)績,監(jiān)督競爭環(huán)境的變化,以進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)整,從而保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。通過建立和實施戰(zhàn)略全過程的、動態(tài)的、持續(xù)的評估及考核機(jī)制,檢視戰(zhàn)略基礎(chǔ)、度量企業(yè)績效、調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略,確保戰(zhàn)略系統(tǒng)有效地運(yùn)行。

　　6、提高員工的各種能力

　　要提高員工正確做事的能力,將企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去,企業(yè)的老板們首先就要和員工頻繁的溝通探討企業(yè)的戰(zhàn)略,不斷地向員工灌輸戰(zhàn)略的深層次含義,做到讓他們真正理解了企業(yè)的戰(zhàn)略究竟是怎么一回事,企業(yè)的目標(biāo)究竟是什么。然后就是積極地對員工進(jìn)行及時的培訓(xùn)。

　　7、要注意市場的深化細(xì)分

　　中小企業(yè)只要看準(zhǔn)機(jī)會,立即“擠”占,將這些空隙組成聯(lián)合銷售網(wǎng),必定會超過那些大圓圈市場。中小企業(yè)機(jī)動靈活、適應(yīng)性較強(qiáng)的優(yōu)勢,將能夠保證它們尋找到市場上的各種空隙,“鉆進(jìn)去”從而形成獨特的競爭優(yōu)勢。對市場和消費(fèi)者的深化細(xì)分,將中小企業(yè)的業(yè)務(wù)極其專業(yè)化,自然其競爭優(yōu)勢是相當(dāng)強(qiáng)的。有效的市場細(xì)分可以提高產(chǎn)品的相對質(zhì)量以及相對市場份額,這樣使得產(chǎn)品具有較低的相對成本和較高的相對價格,進(jìn)一步產(chǎn)生較高的相對邊際收益,而在相對銷售額也較高的前提下,公司便擁有較高的相對投資回報率。中小企業(yè)在起步發(fā)展階段,在戰(zhàn)略上,一定要注重市場的深化細(xì)分,明確目標(biāo)消費(fèi)者。只有這樣,我們才可能具有高度競爭優(yōu)勢,才可能成功。

　　8、要正確認(rèn)識策略聯(lián)盟的重要性

　　很多成功的企業(yè),都是透過策略聯(lián)盟的戰(zhàn)略逐步走向成功的,而且是從配角開始做起。再有就是我們企業(yè)在策略聯(lián)盟上不僅要注意與自己處于同一產(chǎn)業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)的大企業(yè)的合作上,而且也要注意將自身并不精通的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)以及技術(shù)合作上。因為從價值鏈的角度來看,世界上無論是大企業(yè)還是小企業(yè),沒有一家會在所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上都精通,都具有競爭優(yōu)勢,所以為了保持和強(qiáng)化核心業(yè)務(wù),使企業(yè)更具競爭力,企業(yè)可以只保留最關(guān)鍵的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),其他在本企業(yè)資源有限的約束下無法做到最好的環(huán)節(jié),可將之外包出去,這樣可以以更低的成本來換取更高的價值。所以,中小企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的時候,一定要根據(jù)自己的優(yōu)勢資源,突出核心專長,保持市場競爭優(yōu)勢,針對特定的細(xì)分市場,透過策略聯(lián)盟來把它做深做透。

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