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新時(shí)期中國企業(yè)戰(zhàn)略初探
摘 要：中國的改革開放的思路基本是按照以林毅夫?yàn)榇淼慕?jīng)濟(jì)學(xué)家的“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”說來實(shí)現(xiàn)的，在這個(gè)思路下，中國企業(yè)大多是引進(jìn)國外的先進(jìn)技術(shù)，吸收利用。在過去30 年的發(fā)展中，有一些優(yōu)秀的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了“引進(jìn)——吸收——創(chuàng)新”的飛躍，在吸收引進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上開發(fā)出自己的技術(shù)，然后以自己開發(fā)的技術(shù)作為競爭優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在市場上的盈利和擴(kuò)張。然而大部分企業(yè)卻深陷“引進(jìn)——落后——再引進(jìn)”的泥潭中不能自拔。這樣的企業(yè)在中國企業(yè)占大多數(shù)。
關(guān)鍵詞：新時(shí)期 中國企業(yè) 戰(zhàn)略選擇
始于2007 年的美國次貸危機(jī)發(fā)展到2008 年的國際金融危機(jī)是對(duì)全世界企業(yè)的一場嚴(yán)峻考驗(yàn)，中國企業(yè)在這場金融危機(jī)深深感到經(jīng)濟(jì)冬天的寒冷：
國家發(fā)改委中小企業(yè)司統(tǒng)計(jì)表明，2008 年上半年，全國有6.7 萬家規(guī)模以上的中小企業(yè)倒閉。其中，僅紡織行業(yè)就有超過2000 萬人被解聘;僅10月上旬，珠三角就有近50家香港企業(yè)申請(qǐng)破產(chǎn)清算。據(jù)香港工業(yè)總會(huì)會(huì)長陳鎮(zhèn)仁近期表示，珠三角7萬家港資企業(yè)中，年底時(shí)可能會(huì)有四分之一即1.75萬家倒閉，以一家企業(yè)倒閉導(dǎo)致500人失業(yè)計(jì)算，1.75萬家倒閉就將導(dǎo)致87.5萬人失業(yè)。這些工廠所聘用的絕大多數(shù)都是來自中國內(nèi)地的農(nóng)民工;面對(duì)全球金融危機(jī)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)帶來沖擊的嚴(yán)峻考驗(yàn)，廣東全省中小企業(yè)增速總體上有所回落。數(shù)據(jù)顯示，2008 年前10 個(gè)月廣東停產(chǎn)、歇業(yè)、關(guān)閉和轉(zhuǎn)移的中小企業(yè)有15661 家，其中，僅10 月份停破產(chǎn)的就有8513 家，超過了前三季度的總和。
總之，中國企業(yè)正處于一個(gè)利潤率越來越低、面對(duì)的競爭越來越激烈、需要處理的問題越來月越復(fù)雜、承擔(dān)的企業(yè)社會(huì)的責(zé)任也越來越大的時(shí)代背景中。
一、新時(shí)期中國企業(yè)戰(zhàn)略困境
最新研究報(bào)告顯示：2010 年前躋身世界500 強(qiáng)的中國企業(yè)將達(dá)到50 家，而目前只有29 家中國企業(yè)榜上有名。而世界500 強(qiáng)往往是按照企業(yè)規(guī)模大小來排名的，那么究竟什么是大企業(yè)。談到大企業(yè)，人們的描述往往集中于它們的規(guī)模：資產(chǎn)、利潤、銷售收入占到全社會(huì)GDP 的多少等。這些指標(biāo)固然重要，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。跨國大企業(yè)的形成可以歸結(jié)為以下幾個(gè)因素：
第一，企業(yè)的核心技術(shù)。第二，規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也就是成本優(yōu)勢(shì)。第三，對(duì)供應(yīng)鏈的管理能力。第四，品牌價(jià)值。第五，資源壟斷。
反過來看，中國今天的大企業(yè)之所以成為大企業(yè)，靠的是什么? 根據(jù)我上面列舉的因素和對(duì)實(shí)際狀況的分析，我的總結(jié)是：資源壟斷第一，規(guī)模經(jīng)濟(jì)第二，品牌價(jià)值第三，供應(yīng)鏈管理能力第四，核心技術(shù)第五。而這些與國外其他世界500 強(qiáng)企業(yè)形成鮮明對(duì)比。比如中國進(jìn)入前15 位的企業(yè)基本上都是資源壟斷型企業(yè)，其中包括牌照資源、號(hào)碼資源這些在市場準(zhǔn)入方面的壟斷。所以我的第一個(gè)判斷是，資源壟斷是中國企業(yè)目前進(jìn)入500 強(qiáng)行列的最重要因素。
此外，快速兼并目前也成了國內(nèi)企業(yè)迅速壯大的一個(gè)手段。據(jù)《費(fèi)加羅報(bào)》報(bào)道，中國企業(yè)向世界超強(qiáng)企業(yè)行列進(jìn)軍的速度比當(dāng)年的日本企業(yè)快兩倍，日本企業(yè)從發(fā)展、壯大到有能力進(jìn)行跨國收購用了25 年，而中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)用了不到10 年。我認(rèn)為，這樣“拉郎配”式的快速聯(lián)姻在國際競爭中面臨著很大的危險(xiǎn)。具體表現(xiàn)在：第一，我們的資源壟斷拼不過別人的核心技術(shù)，我們國家的資源其實(shí)非常有限，并且壟斷資源也可能化為烏有; 第二，我們的成本優(yōu)勢(shì)拼不過別人的品牌優(yōu)勢(shì); 第三，我們的生產(chǎn)能力拼不過別人的供應(yīng)鏈管理能力。目前中國企業(yè)中真正從長遠(yuǎn)利益規(guī)劃企業(yè)發(fā)展，并將日常的運(yùn)營與長遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合的都很少。中國企業(yè)，包括很多明星企業(yè)對(duì)事關(guān)企業(yè)生存的質(zhì)量控制的重視是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，對(duì)品牌的戰(zhàn)略也是沒有清晰的認(rèn)識(shí)。如果這個(gè)消費(fèi)者對(duì)自身利益越來越重視、國際質(zhì)量標(biāo)注越來越高的時(shí)代，中國企業(yè)家仍然不提高自身的戰(zhàn)略意識(shí)，那么中國的民族企業(yè)將很難走出一條自強(qiáng)自立之路。[論文網(wǎng) LunWenDataCom]
二、中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇
在中國企業(yè)發(fā)展的過程中，一方面有很多企業(yè)取得了不俗的成就，同時(shí)也有很多企業(yè)付出了血的代價(jià)。在競爭越來越激烈、所承擔(dān)的期望越來越大的時(shí)代背景下，中國企業(yè)更應(yīng)該吸取教訓(xùn)、總結(jié)自己成功的經(jīng)驗(yàn)并吸收競爭對(duì)手成功的經(jīng)驗(yàn)，形成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并以此激勵(lì)規(guī)范企業(yè)的發(fā)展!
1、鞏固發(fā)展核心競爭力 讓員工認(rèn)同企業(yè)文化
核心競爭力應(yīng)該是企業(yè)綜合運(yùn)用科研技術(shù)、銷售管理、品牌文化的能力，是一種內(nèi)在的、不易被對(duì)手復(fù)制的組織運(yùn)作能力。有了核心競爭力就能擁有長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢(shì)。世界500 強(qiáng)之所以能夠發(fā)展到今天，一個(gè)重要原因是在發(fā)展過程中能夠不斷鞏固和發(fā)展自己的核心競爭力。而且這種核心競爭力是建立在專業(yè)化基礎(chǔ)上的。500 強(qiáng)中不少企業(yè)有過從專業(yè)化到多元化再到專業(yè)化的經(jīng)歷，以前主要是兼并，越大越好，現(xiàn)在則是有兼并，也有剝離。
凡是基于外部的如資源、設(shè)備、產(chǎn)品或服務(wù)、資金只能是暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)，都不是真正意義上的核心競爭力。因?yàn)楫?dāng)市場發(fā)生變化的時(shí)候，真正可以支撐企業(yè)繼續(xù)增長和繁榮的，是再生能力、應(yīng)變能力、適應(yīng)能力，比對(duì)手更快占領(lǐng)市場的能力。對(duì)比我們進(jìn)入500 強(qiáng)的企業(yè)，都是屬于資源壟斷或行政壟斷企業(yè)，發(fā)展壯大多是依靠外在的力量，而不是靠內(nèi)在的修煉，沒有形成自己的核心競爭力。
企業(yè)文化也是競爭力的一部分，500 強(qiáng)中相當(dāng)多的企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，而且深入人心，成為員工共同的行為規(guī)范，由此產(chǎn)生向心力，就像宗教信仰對(duì)某些人的作用一樣，而且多與誠信、以人為本、和諧、服務(wù)、責(zé)任、滿意等有關(guān)。
2、多元化與單元化選擇
中國的企業(yè)很多都想實(shí)施多元化，有的甚至是已經(jīng)這么做了。在我國現(xiàn)階段，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式還較為粗放的條件下，通過實(shí)行多元化，確實(shí)也使一些企業(yè)延緩了核心競爭力不足所可能導(dǎo)致的衰敗。但是，從企業(yè)長期發(fā)展的角度來看，從建立企業(yè)百年基業(yè)的角度講，企業(yè)的成功發(fā)展路徑則是專業(yè)化，而不是多元化。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中和全方位競爭不斷走向激化的條件下，過多地依賴多元化，難免遇到不可解脫的困境?；仡櫼幌氯祟惿鐣?huì)的發(fā)展史，特別是人類社會(huì)進(jìn)入近代以來，專業(yè)化所起的作用之大，常常會(huì)超出人們的想象。對(duì)此，經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖亞當(dāng)·斯密曾做過精彩的描述。在《國富論》中，他以自己曾經(jīng)見過的一個(gè)雇用了10 個(gè)人的制針小廠為例，深入淺出地分析和闡明了分工和專業(yè)化對(duì)于提高勞動(dòng)生產(chǎn)力的巨大作用。他指出，一個(gè)沒有受過專業(yè)訓(xùn)練的工人，即便他竭盡全力，或許一天還造不出1枚針來，但肯定不能制造出20 枚針來。然而，如果把制針業(yè)務(wù)分成18 道不同工序，盡管這家工廠規(guī)模不大，人手也不齊，機(jī)器裝備更顯不足，但僅僅由于分工和專業(yè)化，再加上這10 個(gè)工人的奮力而為，結(jié)果是他們平均每天要制造出48000 枚針，平均每人每天能制造出4800 枚針。由此，斯密得出的一個(gè)結(jié)論是：“只要能采用勞動(dòng)分工，勞動(dòng)生產(chǎn)力就能成比例地增長?！? 亞當(dāng)·斯密：《國富論》。
3、注重企業(yè)社會(huì)責(zé)任 塑造品牌形象
從縱向的時(shí)間序列看，在經(jīng)歷了資本的原始積累和資源的優(yōu)化整合階段之后，企業(yè)已經(jīng)步入了“企業(yè)公民”這一全新競爭階段。隨之而來的是，社會(huì)責(zé)任已經(jīng)成為對(duì)一流企業(yè)“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求”的公認(rèn)指標(biāo)。提倡社會(huì)責(zé)任不僅僅為了提升企業(yè)社會(huì)形象，更能獲得進(jìn)入國際市場的通行證，提升企業(yè)的長期盈利能力。博鰲論壇秘書長龍永圖就中國某些出口產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)比國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)高發(fā)表評(píng)論說：“企業(yè)越是注重社會(huì)責(zé)任，其產(chǎn)品和服務(wù)就越有可能獲得更大的市場份額?，F(xiàn)在的顧客，特別是歐美顧客，社會(huì)意識(shí)逐步加強(qiáng)，不單單注重產(chǎn)品是否能滿足自己的關(guān)鍵購買因素，如價(jià)格、質(zhì)量、安全、便利等，更關(guān)心產(chǎn)品是如何生產(chǎn)出來的。如果一個(gè)企業(yè)不關(guān)心本國消費(fèi)者，很難讓人相信他會(huì)關(guān)心他國的消費(fèi)者!”
4、提高企業(yè)創(chuàng)新能力
創(chuàng)新是一個(gè)國家、民族的靈魂。在經(jīng)濟(jì)全球化、市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)要想持續(xù)繁榮、發(fā)展、永遠(yuǎn)立于不敗之地必須學(xué)會(huì)創(chuàng)新，形成屬于自己的企業(yè)核心競爭力。
技術(shù)創(chuàng)新: 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的核心，企業(yè)只有通過源源不斷的技術(shù)創(chuàng)新，才能不斷向市場推出新產(chǎn)品，不斷提高產(chǎn)品的知識(shí)含量和技術(shù)含量，改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，降低成本，進(jìn)而提高產(chǎn)品的價(jià)值，提高產(chǎn)品的市場競爭力和市場占有率，并適時(shí)開拓新的市場領(lǐng)域。國外成功企業(yè)大都遵循著“企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新——企業(yè)核心競爭力的增強(qiáng)——新一輪企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新”的發(fā)展模式。
組織創(chuàng)新: 組織創(chuàng)新是組織中的管理者和其他成員為使組織系統(tǒng)適應(yīng)外部環(huán)境的變化或滿足組織自身內(nèi)在成長的需要，對(duì)內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)及其相互作用機(jī)制或組織與外部環(huán)境的相互機(jī)制的創(chuàng)造性的調(diào)整、開發(fā)和完善的過程。組織創(chuàng)新能很好的適應(yīng)組織規(guī)模的發(fā)展，內(nèi)、外部環(huán)境的變化。組織創(chuàng)新包括組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，人員配備的變動(dòng)，管理幅度、管理層次的變化，部門的調(diào)整等。企業(yè)要建立學(xué)習(xí)型組織，在學(xué)習(xí)型組織中存在組織學(xué)習(xí)，并成為企業(yè)立身的一個(gè)基本原則，能更好的認(rèn)識(shí)環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境，進(jìn)而能動(dòng)地作用于環(huán)境。
管理創(chuàng)新: 管理創(chuàng)新是一個(gè)永恒的話題。隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展、內(nèi)外部環(huán)境的變化、技術(shù)的變革、戰(zhàn)略的調(diào)整，企業(yè)必須引進(jìn)新的管理思想、管理方式、管理制度、管理技術(shù)，管理創(chuàng)新很好的體現(xiàn)了權(quán)變管理理論的思想。只有通過管理創(chuàng)新才能把企業(yè)的其他創(chuàng)新更好的有機(jī)地結(jié)合在一起，才能更好的提升企業(yè)的核心競爭力。
淺談企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理
【摘 要】戰(zhàn)略成本管理是成本會(huì)計(jì)理論中一個(gè)較新的課題，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)的成本管理越來越成為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的重中之重。本文是從企業(yè)成本管理的角度出發(fā)，由戰(zhàn)略成本管理的概念及內(nèi)涵入手，初步探討了戰(zhàn)略成本管理的基本思想及企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)，并簡要分析了構(gòu)成戰(zhàn)略成本管理的基本框架為價(jià)值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析。特別是這其中成本動(dòng)因分析對(duì)目前的企業(yè)經(jīng)營最為重要。本文著重從結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因及執(zhí)行性成本動(dòng)因兩個(gè)方面做了深入闡述并提出了相應(yīng)的成本決策。期望可以給企業(yè)的經(jīng)營者和決策者以一些啟迪。
【關(guān)鍵詞】 戰(zhàn)略成本管理 成本 成本動(dòng)因分析 成本決策
一、戰(zhàn)略成本管理概述
(一)戰(zhàn)略成本管理的概念及內(nèi)涵
“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術(shù)語。將“戰(zhàn)略”觀念運(yùn)用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展。根據(jù)對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，對(duì)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理思想對(duì)成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理(Strategic Cost Management)的提出。
成本管理是企業(yè)管理中的一個(gè)重要的組成部分。在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息，來發(fā)展及確認(rèn)能促進(jìn)公司競爭優(yōu)勢(shì)的最優(yōu)戰(zhàn)略。
(二) 戰(zhàn)略成本管理的基本思想
戰(zhàn)略成本管理思想是關(guān)于戰(zhàn)略成本管理理論構(gòu)架的概括與總結(jié)，可以概括為以下幾個(gè)方面：
1、成本的源流管理思想
管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點(diǎn)也應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時(shí)間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來看，成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點(diǎn)，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)對(duì)象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時(shí)是現(xiàn)代管理“不斷改進(jìn)”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現(xiàn)。
2、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配思想
戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對(duì)成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構(gòu)造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。成本是多種成本動(dòng)因共同作用的結(jié)果，不同的戰(zhàn)略措施對(duì)成本動(dòng)因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動(dòng)，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調(diào)配合。
3、成本管理方法措施的融入思想
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應(yīng)用機(jī)制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。
(三) 企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)
要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點(diǎn)，必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術(shù)成本管理的區(qū)別，不應(yīng)相互混淆。我認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點(diǎn)：
1、對(duì)影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時(shí)間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。
2、戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)確定的長期性與短期性的結(jié)合。
戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，是企業(yè)考慮其內(nèi)部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內(nèi)要求達(dá)到的成本管理結(jié)果。戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)包括了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)兩類。長期目標(biāo)對(duì)短期目標(biāo)進(jìn)行控制，短期目標(biāo)從屬于長期目標(biāo)，是長期目標(biāo)的執(zhí)行目標(biāo)，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標(biāo)之間的關(guān)系。
3、企業(yè)戰(zhàn)略成本決策的重大性。
企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對(duì)企業(yè)長久生存和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有深遠(yuǎn)性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢(shì)、協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項(xiàng)目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個(gè)項(xiàng)目的成本全部得到補(bǔ)償?shù)臅r(shí)間較長。
(四)戰(zhàn)略成本管理的基本框架
在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價(jià)值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價(jià)值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價(jià)值鏈，明確各價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢(shì)和競爭優(yōu)勢(shì)提供條件;戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等;成本動(dòng)因可分為兩個(gè)層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動(dòng)因，如物耗、作業(yè)量等;二是戰(zhàn)略層次上的成本動(dòng)因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性，質(zhì)量管理等。
二、由成本動(dòng)因看企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題及解決對(duì)策
(一)戰(zhàn)略成本動(dòng)因的定義、特點(diǎn)及分類
成本動(dòng)因(cost driver)是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。
這些原因構(gòu)成了成本的決定性因素(determinant)。
所謂戰(zhàn)略成本動(dòng)因是指從戰(zhàn)略上對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點(diǎn)：
1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。
2、它們對(duì)產(chǎn)品成本的影響更長期、更持久、更深遠(yuǎn)。
3、與作業(yè)性成本動(dòng)因相比，這些動(dòng)因的形成與改變均較為困難。
戰(zhàn)略成本動(dòng)因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因(structural costdriver)與執(zhí)行性成本動(dòng)因(executional cost driver)。由于這些成本動(dòng)因在成本計(jì)算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。對(duì)成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
(二) 結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因帶來的問題與對(duì)策
結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)如長期投資等相關(guān)的成本動(dòng)因。其形成常需要較長時(shí)間;而且一經(jīng)確定往往很難變動(dòng);同時(shí)，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進(jìn)行充分評(píng)估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對(duì)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢(shì)。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因主要有：
1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)：所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在價(jià)值鏈活動(dòng)規(guī)模較大時(shí)，活動(dòng)的效率提高或活動(dòng)成本因可分?jǐn)傆谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規(guī)模經(jīng)濟(jì)與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合(integrate)是指企業(yè)為了為自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內(nèi)制和原材料提供等。
3、學(xué)習(xí)(learning)與溢出：企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)可以經(jīng)過學(xué)習(xí)的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學(xué)習(xí)降低成本的因素有：
(1)隨著時(shí)間的推移，來自用戶信息的反饋對(duì)企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場的反映改善產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，提高優(yōu)質(zhì)品率。
(2)通過逐步改善廠房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進(jìn)度降低成本。
(3)通過工人活動(dòng)量的累積使勞動(dòng)熟練程度提高。
(4)通過對(duì)同業(yè)和外部專家顧問的學(xué)習(xí)而不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。
4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：
(1)由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
(2)企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎(chǔ)設(shè)施的狀況都會(huì)影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。
(3)企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營的觀念和方式。
(4)地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
(5)地理位置對(duì)營運(yùn)成本有重要的影響。相對(duì)能源和原材料供應(yīng)商的地理位置是影響購貨成本的一個(gè)重要因素。而相對(duì)買方的地理位置會(huì)影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運(yùn)費(fèi)。
(三) 執(zhí)行性成本動(dòng)因帶來的問題與對(duì)策
執(zhí)行性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動(dòng)因。它是在結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因決定以后才成立的。而且這些成本動(dòng)因多屬非量化的成本動(dòng)因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動(dòng)因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會(huì)使成本提高。執(zhí)行性成本動(dòng)因主要有：
1、生產(chǎn)能力運(yùn)用模式：生產(chǎn)能力運(yùn)用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時(shí)，單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本相對(duì)較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對(duì)于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運(yùn)用模式將對(duì)其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會(huì)帶來單位成本的明顯下降。
2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價(jià)值活動(dòng)之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系;另一類是企業(yè)與供應(yīng)商(上游)、客戶(下游)間的垂直聯(lián)系。
(1)企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部各種價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系遍布整個(gè)價(jià)值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動(dòng)的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務(wù)之間的聯(lián)系。針對(duì)相互聯(lián)系的活動(dòng)，企業(yè)可以采取協(xié)調(diào)(coordination)和最優(yōu)化(optimum)兩種策略來提高效率或降低成本。
(2)垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動(dòng)與供應(yīng)商和銷售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應(yīng)商的聯(lián)系主要是供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運(yùn)送程序和定單處理程序等。
3、全面質(zhì)量管理：與傳統(tǒng)質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理的范圍應(yīng)是全過程的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。故全面質(zhì)量管理的改進(jìn)總是能降低成本，是一個(gè)重要的成本動(dòng)因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機(jī)會(huì)。
上述兩種戰(zhàn)略成本動(dòng)因的最主要的區(qū)別是，對(duì)于結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個(gè)適度的問題。但對(duì)于執(zhí)行性成本動(dòng)因而言，一般認(rèn)為程度越高越好，例如，應(yīng)盡量加強(qiáng)和鼓勵(lì)員工的全面參與，健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動(dòng)因總結(jié)的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。
總之，戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析為企業(yè)改變成本地位，增強(qiáng)競爭力提供了契機(jī)。企業(yè)的成本總是由一組獨(dú)特的成本動(dòng)因來控制，而每一個(gè)成本動(dòng)因都可能成為企業(yè)獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì)來源，選擇于已有利的成本動(dòng)因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項(xiàng)策略，應(yīng)引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視。[論/文/網(wǎng) LunWenData/Com]
參考文獻(xiàn)
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5、《成本論》 中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社 林萬祥 2001
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