論中小民營企業(yè)內(nèi)部管理中存在和必須改善的幾個問題
一、“老板文化”決定企業(yè)內(nèi)部管理模式
老板是整個企業(yè)命運的主宰者。老板個人的命運代表著整個企業(yè)的命運，老板的成敗直接決定企業(yè)的興衰。這是中國民營企業(yè)沒有走向“股份制”轉(zhuǎn)型前普遍存在的現(xiàn)象或企業(yè)文化特點。甚至于個別已通過改制上市的中小企業(yè)（其前身為民營企業(yè)）也都還或多或少的存在著這樣的現(xiàn)象和特點。“老板文化”現(xiàn)象的存在，是中國民營企業(yè)獲得“百花爭艷”的成功“秘笈”，也是中國民營企業(yè)平均“壽命”奇短的 “根源”所在。
由于中小民營企業(yè)（相對于國有企業(yè)和股份制企業(yè)）特有的屬性、成長歷程或發(fā)展環(huán)境，把老板的個人命運與企業(yè)的命運緊緊的捆綁在一起。許多民營企業(yè)的文化特色、管理理念、經(jīng)營現(xiàn)狀和發(fā)展方向，實際上可以說是老板個人思想和能力的具體表現(xiàn)。老板個人的思想和行動，對企業(yè)的興衰與成敗產(chǎn)生直接的影響。
在眾多的中小民營企業(yè)，我們都可以清楚地看到，她的發(fā)展歷史始終如一的留有“老板”的“影子”。這種“影子”是老板個人的歷史業(yè)績和輝煌成就的展現(xiàn)。在一定的歷史時期內(nèi)，老板個人的歷史造就了企業(yè)的成長史，形成了民營企業(yè)中存在和共有的（或特有的）“老板文化”。而“老板文化”進而演變成企業(yè)經(jīng)營管理中時刻表現(xiàn)出來的，或無處不在的、具有老板個人特質(zhì)的“影子文化 ”。這種“影子文化”，對企業(yè)制度化建設和日常經(jīng)營管理產(chǎn)生了重大和直接的影響。
不可否論，“老板文化”作為中小民營企業(yè)獨具特點的“低成本運作”的運作模式，在其創(chuàng)業(yè)史上發(fā)揮了不可估量的作用和影響。但要使企業(yè)百年長青，這種相對落后的“老板文化”（或“影子文化”）最終一定要被先進的現(xiàn)代企業(yè)文化和制度所取代。而要真正推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度和現(xiàn)代企業(yè)文化建設，促成企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展，筆者認為：當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，中小民營企業(yè)的老板們，必須特別注意及時抓好企業(yè)內(nèi)部的組織管理，學習和創(chuàng)造先進的企業(yè)文化，來代替相對落后的“老板文化”。當企業(yè)發(fā)展到具有一定規(guī)模時，應當適時地在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上進行一次較為徹底的變革，繼而使企業(yè)制度化建設和“人才標準”真正上升到一個新的高度，以便于不斷適應現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的需要。
實事上，近幾年來，絕大多數(shù)的中小民企老板，已愈來愈注重企業(yè)的組織管理和制度化建設，有的甚至在這方面還作了較大的投資，這可以說是民營企業(yè)走向進步和更大成就的一個新的拐點。但我們必須正視多數(shù)企業(yè)都有不太理想的現(xiàn)實結(jié)果。
中小民營企業(yè)現(xiàn)代化管理制度的建立與執(zhí)行，其效果不佳的原因，主要有以下幾點：
一是在企業(yè)制度化建設中，企業(yè)人力資源管理部門始終擺托不了“老板文化”的束縛，始終或多或少的會考慮到老板個人的喜好——即：“老板”贊成什么？反對什么？而忽視了整個團隊和企業(yè)發(fā)展需要什么，有的甚至于把老板說的話直接當成制度來執(zhí)行。
二是在企業(yè)經(jīng)營管理決策上，企業(yè)內(nèi)部管理制度或管理層對“老板”個人缺乏制約，任何事情基本上都是老板個人說了算。制度和流程對他人來說，是必須遵守的“天條”，而對老板來說，形同廢紙一張。
三是因為老板個人威信太高，管理層不敢表達與老板不同的意見，或者說了不同意見，也不會被采納；
四是老板個人始終覺得自己的同事或下屬不如自己，遇事總是習慣于獨立思考或個人決策，或者寧愿尋求對自己公司不太熟悉的咨詢公司拿主意，也不愿在企業(yè)內(nèi)部的同事間“不恥下問”。這類老板往往往往特別愛“面子”，習慣于聽別人講“好話”，總認為自己比所有的下屬都“高明”。由于這類老板表現(xiàn)出來的徹頭徹尾的個人英雄主義，使團隊和集體的智慧很難得到正常的發(fā)揮；
五是在“老板文化”的影響下，對于企業(yè)內(nèi)部長期存在的問題，部分企業(yè)老板和管理層總是希望依靠從某個企業(yè)照搬或抄襲的制度、流程和方法，能夠使企業(yè)管理在一夜之間就立竿見影或一步登天。因為有了這種想法，企業(yè)往往不注重自己現(xiàn)有的人才資源，不注重依靠企業(yè)內(nèi)部人才對企業(yè)做長期、持續(xù)的改善，或者寄希望于某個或幾個社會上的咨詢公司的幫助，今天張三、明天李四，“朝三暮四”的聘請那些所謂的“專家”輪番來給企業(yè)做診斷，或者干脆要求管理咨詢公司進駐到企業(yè)，直接領導或參與企業(yè)的制度化建設，夢想寄希望于管理咨詢公司在很短的時間內(nèi)，幫助自己的公司達到現(xiàn)代企業(yè)的管理水平。殊不知，當今社會，管理咨詢公司多如“牛毛”，能夠真正堪稱“專家”或“企業(yè)家”的咨詢?nèi)藛T又有幾個？——多數(shù)的咨詢?nèi)藛T可能連企業(yè)高管的親身經(jīng)歷都沒有，又從哪里學得 “救世主”的通天本領？所謂“名師出高徒”，當這類既非“專家”，又非“企業(yè)家”的人員來到我們公司進行講座時，可能他們的高談闊論除了對我們的民企“老板”們有點“空談誤國”外，企業(yè)基本上從中得不到什么有價值的東西。
二、 人才“缺失”，是中小民營企業(yè)普遍存在的問題
筆者曾經(jīng)撰文指出：“企業(yè)的競爭，就是人才的競爭。是人與人之間力量和智慧的抗衡”。在企業(yè)“三大要素”中，“人”，這種企業(yè)資本中唯一具有“多重資源”特性的“特殊復合體”，時刻左右或影響著企業(yè)內(nèi)部處于“從屬資源關系”的“財”和“物”的興衰與成敗。在民營企業(yè)制度化建設普遍還未真正建立起來或者得到真正重視與執(zhí)行的前提下，請什么樣的人？和執(zhí)行什么樣的“人才方針”或“人才標準”？往往都是根據(jù)“老板”個人的喜好或者根據(jù)某個上級個人的喜好來決定的。這種根據(jù)“老板”或上級的個人喜好請進的“人才”，在關系到企業(yè)生存與發(fā)展的重大決策等問題上，他們的思維方式、判斷能力和管理方法，就很難實現(xiàn)“超越”和“創(chuàng)新”。沒有“創(chuàng)新”，就不可能實現(xiàn)“超越”；沒有超越，就沒有“卓越”，這是一種辯正關系。我們的耳邊經(jīng)常會聽到有人說：“這件事過去一直就是這樣辦的，你怎么一來就變了”？如果我們死守著一成不變的管理方式，論資排輩或任人唯親的用人方針，和千篇一律經(jīng)營方法，企業(yè)內(nèi)部就不會有活力。沒有活力，哪來的“生命力”？試想，一個沒有生機的企業(yè)，能夠留得住人才嗎？能不造成人才的“缺失”嗎？
我們經(jīng)?？梢砸姷揭恍┟衿罄习鍌?，因為企業(yè)缺少人才，對“人才”引進表現(xiàn)出“求賢若渴”的形象，但也不難發(fā)現(xiàn)，很多的民企老板都沒有將“人才” 用好。在用人問題上，部分的老板始終擺托不了“親人”、“熟人”甚至“情人”圈子的束縛，而造成了人才的流失或缺失。筆者認為，民企老板們不是不重視人才，而是在很多時候，只重“招人”，不重視“用人”，或者只重“用人”而無視“攻心”。企業(yè)內(nèi)部缺乏真正的人才激勵機制，和“公開、公平、公正”的人才內(nèi)部競爭機制。因此，民企老板要改變?nèi)瞬?ldquo;缺失”問題，關鍵還是要從身邊的“人”著手。在保證“留的住”身邊“人才”的前提下，認真做好人才“請的進”的工作，在請進企業(yè)真正所需要的人才時，要花氣力完成“用的好”這個功課。有時候，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，在人才問題上，很多企業(yè)“請的進”，最終卻沒有“留的住 ”；有的留住了，最終卻沒有“用的好”。用不好人才，等于是沒有人才，其結(jié)果必然會導致不是企業(yè)管理層或者董事會普遍感到引進的人才沒有達成預期目標，就是“人才”方面有想法。因此，筆者認為，在企業(yè)人才問題上，如果我們做好了“請的進、留的住、用的好”這個文章，困擾我們中小民企人才缺失的問題，就不難得到解決。
為什么我們總是做不好人才管理“九字方針”這個文章呢？筆者認為，關鍵是沒有解決好如下幾個問題：
一是對人的“才”與“德”的衡量存在誤區(qū)。中國人經(jīng)歷了幾千年封建傳統(tǒng)文化和觀念的束縛，“無才便是德”，曾誤導了中國教育幾千年。中國人在評價一個人的價值時，往往會把一個人的“德行”作為肯定或否定的首要標準。在這種傳統(tǒng)文化理念的影響下，“先做人，后做事”幾乎成了中國當代“企業(yè)家”乃至全社會人們的共識。但，筆者認為，在險象環(huán)生、瞬息萬變的市場競爭中，人的“德行”固然重要，但“才華”更為重要。試想，如果大家都只注重“德行”的修煉，而忽視“才華”的積累與發(fā)揮，我們靠什么參與市場競爭或國際競爭？企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展又將從何而來？難道我們現(xiàn)代企業(yè)所建立的“人才標準”和“用人方針”還不及“三國時代”劉備嗎？
二是企業(yè)的“用人方針”存在問題。由于中國“職業(yè)經(jīng)理人”市場和誠信社會的建立還不夠成熟，法制社會還處于一個逐步完善的階段，很多的老板仍然習慣于在企業(yè)的關鍵崗位上，用“親人”，用“熟人”；認為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”。而不依靠用制度和流程做監(jiān)控。有的“老板”甚至認為制度和流程的執(zhí)行太麻煩，成本太高，不如直接用人去“把關”來得“簡單”和“快捷”。在工作的分配上，關鍵崗位往往由“親人”、“熟人”來把持，而不管他們（或她們）是否做得最好，反正認為只要“靠得住”就行。而對其他人，“老板”們始終有點“放不開”或者持一種觀望和懷疑的態(tài)度，哪怕他們身居要職，但在日常工作中，還是會“留一手”、或者“放碗不放筷”。哪怕你是“千里馬”，只要是屬于“非親非故”，韁繩就必須握在“老板”自己手里。結(jié)果使外來“人才 ”感到其個人尊嚴不能得到充分尊重，能力不能得到充分發(fā)揮，價值不能得到真正認可和實現(xiàn)，而“身在曹營心在漢”，或者忍痛割愛離開企業(yè)。
三、企業(yè)財務管理跟不上企業(yè)未來發(fā)展的需要
多數(shù)的中小民營企業(yè)，因為創(chuàng)業(yè)初期的“低成本運作”，以及長期以來受到“老板文化”和企業(yè)“用人方針”的影響，當企業(yè)發(fā)展到一定階段時，其財務管理現(xiàn)狀都會出現(xiàn)一種“短板現(xiàn)象”。而要改變這種局面，企業(yè)往往要補付很大的成本，和花費很大的氣力。有的雖然花了成本，費了氣力，但收效甚微。出現(xiàn)這種狀況的原因，主要有如下幾點：
一是過去的財務收支業(yè)務和會計核算存在著“ 不合法”。據(jù)筆者所知，相當數(shù)量的中小民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，其財務收支活動都存在著一些不合法的成分。“小金庫”、“兩套賬”成了這些企業(yè)參與不公平市場競爭和獲得“第一桶金”的法寶。有的企業(yè)雖然成立了專門的財務機構(gòu)，配備了專業(yè)會計人員，但他們（或她們）在企業(yè)管理中所發(fā)揮的作用甚微，財務工作基本上只限于會計計算而不是會計核算，因為財務務人員的日常工作中沒有涉及到對經(jīng)濟業(yè)務的審核部分。只有會計計算，沒有會計核算，哪談得上什么財務管理？更何況有部分企業(yè)還是請人代賬了事。由于財務管理上的不合規(guī)，導致了財務收支業(yè)務上存在的不合法。因此，就有了社會上引起廣泛爭議的“民營企業(yè)原罪”之說。而要化解或消除這些“原罪”，我們的民企往往要補付很大的成本，當需要補付的成本超過企業(yè)現(xiàn)有支付的能力時，部分的企業(yè)在財務管理與核算上，可能會選擇“按過去的方針辦”，仍然沿襲過去非法的路徑繼續(xù)走下去。
二是不能按照財務制度和規(guī)則辦事。由于財務制度的不健全，或者根本就沒有財務制度可執(zhí)行，或者有制度也不執(zhí)行或難執(zhí)行，遇到問題均按“老板”或者“領導”批示或意見辦理，財務人員在企業(yè)財務管理中沒有“話語權(quán)”。這樣的企業(yè)往往因為內(nèi)部缺乏財務監(jiān)督與控制，在歷史上留下了很多積重難返的財務隱患。
三是財務人員業(yè)務素質(zhì)不能適應企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要求。如果說民營企業(yè)所有歷史財務問題，都是“老板”或“領導”不予以重視和支持不夠的結(jié)果，這種認識是偏激和錯誤的。其中有部分問題，可以說完全是財務人員的業(yè)務素質(zhì)不能適應企業(yè)發(fā)展造成的，這種現(xiàn)象在高速發(fā)展的中小民營企業(yè)中表現(xiàn)得尤其明顯。
四是企業(yè)“老板”在財務管理不能放手讓專業(yè)人員做事情。部分老板對任何事情都希望自己和自己的“親人”親歷親為。認為只在這樣心里才感到踏實?；蛘吡晳T于“行政理財”，而非“專業(yè)理財”。這樣，就必然造成專業(yè)人員在企業(yè)管理中不能發(fā)揮專業(yè)特長而感到無所適從?，F(xiàn)實中，我們常見到一些公司高薪聘請了財務咨詢公司和財務管理人員到企業(yè)工作，但卻“猶抱琵琶半遮面”，不肯將企業(yè)底細攤牌，不能放手讓別人去做工作，其結(jié)果可想而知。
綜上所述，筆者認為：中小民營企業(yè)真正要改變困擾企業(yè)發(fā)展步伐的“老板文化”、“人才缺失”和與企業(yè)高速發(fā)展不相適應的財務管理現(xiàn)狀，就必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，倡導現(xiàn)代企業(yè)文化，讓企業(yè)的“所有權(quán)”和經(jīng)營管理權(quán)在現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代企業(yè)文化的形成中，得到有效的分離。而這些工作的開展，在企業(yè)制度化建設初期，和“老板文化”仍占企業(yè)主導地位的前提下，不能盲目地依靠別人。所謂“解鈴還需系鈴人”，真正能夠促使中小民營企業(yè)走向現(xiàn)代化管理之路的關鍵人物，只能是“老板”們自己。