在經(jīng)營策略上，它們各走極端：一個強調(diào)品牌，一個寧愿“貼牌”；一個多元擴展，一個專營一業(yè)。為什么看來截然相反的企業(yè)戰(zhàn)略卻都能獲得成功？
　　砸冰箱的張瑞敏很容易將品牌意識推廣到戰(zhàn)略高度，而從紡織業(yè)跳到家電業(yè)的梁慶德則對家電生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟印象深刻。
　　海爾將品牌戰(zhàn)略發(fā)揮到了極致；而格蘭仕則采取了一種幾乎完全相反的戰(zhàn)略----貼牌戰(zhàn)略。至少在現(xiàn)階段看，“貼牌”戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略各領(lǐng)風騷。
　　格蘭仕走向微波爐產(chǎn)業(yè)的過程，其實是一個專業(yè)化的過程。海爾雖然以多元化著稱，卻也不違背規(guī)模經(jīng)濟的規(guī)則。事實上，海爾是在一個產(chǎn)業(yè)達到經(jīng)濟規(guī)模并獲得領(lǐng)先優(yōu)勢時，才向其它產(chǎn)業(yè)擴張的。
　　海爾和格蘭仕是中國最具特色的兩家企業(yè)。在經(jīng)營策略上，它們各走極端：海爾是中國最具品牌意識、而且品牌價值最高的企業(yè)之一；格蘭仕則以低成本制造取勝，而且將其運用得極為徹底。無論它們的模式怎樣不同，重要的是，它們都取得了令人矚目的成功。在2000年中國家電出口的排行榜上，海爾名列第一，格蘭仕則緊隨其后；在銷售額的排行榜上，海爾以406億元高居榜首，格蘭仕也以56億元位居第七。
　　一個強調(diào)品牌，一個寧愿“貼牌”；一個多元擴展，一個專營一業(yè)。為什么看來截然相反的企業(yè)戰(zhàn)略卻都能獲得成功？面對這兩個值得仿效的楷模，如果我們不想東施效顰的話，就不能不探究它們戰(zhàn)略后面的經(jīng)濟機理。
　　
　　兩種模式，一樣成功
　　海爾和格蘭仕選擇了今天這樣的模式，也許并非經(jīng)過事前的深思熟慮，而和它們不同的發(fā)展道路有關(guān)。在海爾創(chuàng)立之初的1985年，張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動象征性地宣告了品牌戰(zhàn)略的啟動。此后的六七年間，海爾完善了全面質(zhì)量管理，形成了一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，海爾在90年代初提出了其特有的所謂OEC工作法，即全方位全過程的控制和管理，被概括為著名的“日事日畢，日清日高”。在銷售方面，海爾推出星級服務(wù)概念，以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進與開發(fā)，與OEC工作法三位一體，組成了一個高效率、高品質(zhì)的運營體系。以這樣一個系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。此種系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當時企業(yè)知識的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺，并在國內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依托這樣一個平臺，海爾開始了通過產(chǎn)品多元化擴張品牌的第二階段成長。
　　再來看格蘭仕。它從一家從事紡織、印染、服裝和羽絨制品的企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)而來。1993年格蘭仕推出其國產(chǎn)品牌的微波爐，當年產(chǎn)量為1萬臺，成為首批進入該行業(yè)的國內(nèi)企業(yè)。1995年，行業(yè)老大蜆華被另一家外資企業(yè)惠爾浦收購，由于磨合不力而轉(zhuǎn)入調(diào)整。格蘭仕抓住這一有利時機，突破蜆華對其的壓制，當年產(chǎn)銷25萬臺，市場占有率達25％，躍居行業(yè)第一。當年年底，松下在業(yè)內(nèi)突起，市場占有率一度超過格蘭仕6個百分點，格蘭仕發(fā)動價格戰(zhàn)奪回市場。1996年格蘭仕將其產(chǎn)品大舉降價40％，市場占有率升至近35％，超出松下2倍多，行業(yè)霸主地位得以確立。嘗到甜頭的格蘭仕從此把價格戰(zhàn)當作微波爐產(chǎn)業(yè)的行規(guī)，先后7次發(fā)起價格戰(zhàn)。2000年，格蘭仕在國內(nèi)的市場份額已達70％。
　　海爾和格蘭仕的故事說明，企業(yè)的成功之路并非只有一種模式。具體采取哪種戰(zhàn)略，部分地取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，即經(jīng)濟學(xué)家常說的“路徑依賴”；部分地取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略遠見。砸冰箱的張瑞敏很容易將品牌意識推廣到戰(zhàn)略高度，而從紡織業(yè)跳到家電業(yè)的梁慶德則對家電生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟印象深刻。當然，最后的成功還有賴于根據(jù)具體情境的創(chuàng)造性和推行戰(zhàn)略的堅強意志。
　　
　　品牌貼牌，各有千秋
　　所謂品牌戰(zhàn)略，就是利用品牌創(chuàng)造了差異化的產(chǎn)品形象，從而減弱或避免了同類企業(yè)的競爭。由于品牌具有市場價值，品牌戰(zhàn)略又多具有產(chǎn)品多元化、以及產(chǎn)品定位于中高檔的特點。
　　看一看海爾，就知道這一品牌戰(zhàn)略怎樣被發(fā)揮到了極致。在奠定了海爾品牌的基礎(chǔ)以后，海爾就開始了其多元化的過程。在90年代期間，海爾逐步成為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（PC等）、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司?？v觀海爾并購及多元化的整體績效，其中部分產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品極為成功，如空調(diào)、洗衣機和電熱水器等，其市場占有率與其原有產(chǎn)業(yè)----電冰箱一樣，均達到國內(nèi)領(lǐng)先的地位；而黑色家電如彩電情況稍差，只做到同行業(yè)第二的水平。其主要產(chǎn)品如空調(diào)、冰箱、洗衣機、電視等的定價，多處于同類產(chǎn)品的高端。到2000年，“海爾”的品牌被估價為330億元，僅次于439億元的“紅塔山”而居第二；到2001年，海爾的產(chǎn)品已達69個大門類10800多個品種。

旦品牌建立起來，聰明的企業(yè)家會看到，雖然建立品牌會付出一定的代價，但這一代價會隨著售出產(chǎn)品的增多而被分攤；售出的產(chǎn)品越多，每個產(chǎn)品分攤的份額也會越小。他還會看到，因一種產(chǎn)品而建立的品牌，由于質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù)是超越特定技術(shù)的，也可以應(yīng)用于其它產(chǎn)品，他就能更充分地享受建立品牌所帶來的好處。張瑞敏砸了冰箱以后，就無需再砸彩電和空調(diào)了。因此多元化是品牌戰(zhàn)略的合乎邏輯的結(jié)果。
　　格蘭仕則采取了一個幾乎完全相反的戰(zhàn)略----貼牌戰(zhàn)略，即為了占領(lǐng)外國市場不惜將它的產(chǎn)品貼上外國企業(yè)的牌子。格蘭仕的實踐告訴人們，并非只有品牌戰(zhàn)略才能成功，企業(yè)的戰(zhàn)略空間是很寬闊的。當然這里應(yīng)該指出，不采取品牌戰(zhàn)略并不意味著不重視產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù)，而是戰(zhàn)略重點不依賴品牌而已。那么，是什么使格蘭仕取勝的呢？簡而言之，一是價格彈性，一是規(guī)模經(jīng)濟。
　　所謂價格彈性，就是通常所說的“越便宜越多買”，或“越貴買的人越少”，在經(jīng)濟學(xué)中則較嚴格地表達為價格每降低1％，銷量會增長百分之多少。如前面所說，1996年格蘭仕降價幅度高達40％，而其銷量卻從1995年的20萬臺猛增為65萬臺，為上年的325％，格蘭仕獲得了巨額收入。格蘭仕還通過歷次降價運動，把微波爐變?yōu)閷こ０傩斩假I得起的大眾消費品，推動了市場的高速擴容。
　　所謂規(guī)模經(jīng)濟，這里主要指生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟，即隨著產(chǎn)量增加單位生產(chǎn)成本不斷降低的特性。微波爐行業(yè)的最小生產(chǎn)經(jīng)濟規(guī)模約為100萬臺，格蘭仕達到此規(guī)模大約是在1996年-1997年之際，而業(yè)內(nèi)企業(yè)大多數(shù)至今仍未邁過這一門檻?？梢韵胂?，1996年格蘭仕大幅降價時，不僅因銷量大增而獲益，而且因銷量增長帶動產(chǎn)量增長，而獲得走向最小經(jīng)濟規(guī)模時單位成本大幅下降的好處。
　　憑借較高價格彈性和明顯規(guī)模經(jīng)濟的支撐，格蘭仕模式的外在形式就是價格戰(zhàn)。動態(tài)地看，格蘭仕總是領(lǐng)先一步登上更大規(guī)模的臺階，每當它在新的臺階上獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟后，就及時將價格降到略高于自己的成本、而低于規(guī)模不如自己的企業(yè)的成本之下。降價壓低了行業(yè)的平均利潤，既會“擠走”一些競爭者，也會“恐嚇”潛在進入者，還會逼著現(xiàn)有的競爭者讓步，為格蘭仕騰出了新的市場空間。
　　進行價格戰(zhàn)的低價戰(zhàn)略恰恰與重視品牌的定價策略相反，后者多是把價格定在高端。因此即使格蘭仕的品牌有市場價值，由于與低價戰(zhàn)略沖突，至少在現(xiàn)階段也暫時不能獲得這一品牌差價。涉及到外國市場時，由于其品牌顯然還在形成階段，為實行低價戰(zhàn)略而放棄品牌并無太多犧牲，因而“貼牌”也就順理成章。至少在現(xiàn)階段看，格蘭仕的“貼牌”戰(zhàn)略與海爾的品牌戰(zhàn)略各領(lǐng)風騷。
　　
　　專業(yè)化與多元化，孰優(yōu)孰劣？
　　格蘭仕走向微波爐產(chǎn)業(yè)的過程，其實是一個專業(yè)化的過程。當然，格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟不僅僅是生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟，還有銷售的規(guī)模經(jīng)濟和技術(shù)開發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟。微波爐的銷量越大，分攤在每一產(chǎn)品上的廣告費用、銷售成本和技術(shù)開發(fā)費用就越少。然而，后面這幾種規(guī)模經(jīng)濟也適用于多元化的企業(yè)中。例如一個品牌廣告可以覆蓋企業(yè)的多種產(chǎn)品，一個銷售網(wǎng)或售后服務(wù)網(wǎng)同時用于多種產(chǎn)品可能更為經(jīng)濟。這時，規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟在概念上有些交叉。范圍經(jīng)濟是指一個企業(yè)同時生產(chǎn)多種產(chǎn)品，比這些產(chǎn)品分開來在不同的企業(yè)生產(chǎn)時要更為節(jié)約。反過來說，在對多種產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售和研發(fā)中，必有資源是共享的?？梢哉f，范圍經(jīng)濟是一種更為深層的規(guī)模經(jīng)濟。所以，海爾雖然以多元化著稱，卻也不違背規(guī)模經(jīng)濟的規(guī)則。事實上，海爾是在一個產(chǎn)業(yè)達到經(jīng)濟規(guī)模并獲得領(lǐng)先優(yōu)勢時，才向其它產(chǎn)業(yè)擴張的。
　　我們注意到，海爾的廣告費用在全國首屈一指，很顯然，它的產(chǎn)品都在品牌廣告的陽光普照之下。2000年，海爾的8億廣告費只占其銷售額406億的不到2％。這在很大程度上歸功于因多元化而形成的巨大銷售規(guī)模。至于銷售和售后服務(wù)網(wǎng)，更是一筆龐大的開支。海爾自建分銷體系，其銷售人員據(jù)稱達20000余人。它在大城市有30多個電話服務(wù)中心，1萬多個銷售點，可深入到6萬多個村；在海外建立了56個貿(mào)易中心，38000多個營銷網(wǎng)點。這樣一個強大的陣容不僅意味著覆蓋了更大范圍的市場，而且意味著消費者可以獲得更為及時快捷的服務(wù)，同時帶來更大的廣告效應(yīng)，從而更有利于銷售。
　　如果海爾的銷售額只有現(xiàn)在的 1/10，顯然無法支撐如此“豪華”的銷售網(wǎng)，這也是格蘭仕不建立如此規(guī)模的銷售網(wǎng)和售后服務(wù)體系的理由之一。顯而易見的是，如果只專業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，銷售總規(guī)?？倳艿较拗疲蝗绻讳N售一種產(chǎn)品，大多數(shù)銷售點都會得不到充分利用，因而缺少銷售的規(guī)模經(jīng)濟。格蘭仕因此合乎邏輯地放棄了自建銷售網(wǎng)的打算，而明智地采用了“簡樸”的代理制?？吹礁裉m仕僅依賴占員工總數(shù)2％、約160人的銷售隊伍，賣出了56億元的產(chǎn)品，我們就可以知道，它為它的專業(yè)化戰(zhàn)略匹配了恰當?shù)姆咒N方式。
　　專業(yè)化和多元化的影響還不僅如此。通常，專業(yè)化的企業(yè)部門也比較單一，組織比較簡單。這不僅意味著可以節(jié)約相對于多部門組織的直接費用，而且可以避免由于管理幅度過寬或管理層次過多而帶來的信息傳遞扭曲、部門之間扯皮和官僚主義等弊端。然而在另一方面，多元化雖然會使企業(yè)組織復(fù)雜化，但也并非全是負面的影響，企業(yè)內(nèi)的組織制度本身也可以成為多元化多部門共享的資源。有關(guān)組織制度的知識是一種稀缺資源，更應(yīng)被有效地利用。海爾在其發(fā)展歷程中，在大量吸收外部的管理與組織制度知識的基礎(chǔ)上，還創(chuàng)造了許多獨特的管理方法和組織制度，并形成了自己的企業(yè)文化。海爾的企業(yè)文化甚至也可以復(fù)制到其在美國的工廠中。
　　在專業(yè)化與多元化之間，也沒有截然的優(yōu)劣之分。關(guān)鍵在于，在充分理解專業(yè)化與多元化、規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟的利弊得失之后，要揚其所長，避其所短。